哈佛商业评论

马库斯（化名）大学一毕业就进入一家顶尖的国际银行工作，那时他相信实打实的业绩数据就能带来成功。“确保最高的收益，带来最多的客户，保持谦卑，完成工作。”他回想自己当时的做法。几年以来马库斯都是这样做的，谈下复杂的订单，表现堪称模范，一再获得奖励。然而，尽管他的绩效在团队里名列前茅，他却始终未获晋升。一天，他鼓起勇气问上司原因，对方告诉他，“你的工作十分出色，问题在于，合伙人觉得并不真正了解你。”马库斯承认，的确如此。“我对袒露自我怀有恐惧。”他说。于是马库斯开始努力克服这种恐惧。他寻找与合伙人共进晚餐以及进行其他社交活动的机会，寻找共同感兴趣的话题，比如孩子、大学里的体育运动、梦幻体育游戏（fantasy sports）和新开的餐馆。他开始在公司以外更坦率地谈论起自己的生活，这是建立关系的钥匙。“之后情况就开始有所改善。”他说。如今马库斯已经是一名管理合伙人。

这一系列事件中，马库斯作为非裔美国人的身份看似没有产生大的影响。不过根据我们的经验（有研究结果支持），这一身份是他难以在工作中“敞开心扉”的一大原因。像马库斯一样，其他许多少数族群成员也并不了解，与同事之间的亲近程度可能会影响自己的职业流动性。但即使明白这一点，跟种族不同的同事建立关系也颇为艰难。与少数族群难以完全适应企业文化的问题相比，这个问题显得微不足道。然而这的确是一个重要的问题。向别人敞开自我，需要信赖和承担风险，如果不这样做，员工就难以建立更深的关系，而职场中的深厚关系可以提升双方的工作表现和满意度。我们的研究主要集中于非裔美国人，但职场中所有少数族群，包括在职母亲、以年轻人为主的初创公司里的年长员工，以及自由主义和进步主义氛围浓厚的组织中政治观点保守、因此感到格格不入的人，面临的环境适应及职业发展问题都具有共性。

数十年积累的研究证明，相似产生吸引，亦即同质性。我们的研究关注其中一个具体的方面：在与自己属性相似的团体中表现真实自我、展现个人生活、建立社会关系，比存在多样性（如成员种族背景不同）的团体里更容易。当下公司追求多样性，因此这一点十分重要，不可轻忽。聘用少数族群成员作为员工，无法保证这些人能够做好充分的准备、自如地建立职业进阶所必需的关系。企业虽然已经投资开展导师和担保人项目，但要让种族背景不同的员工建立良好的关系，还需要额外的努力。

社交活动可能造成压力

工作以外的社交活动，是与同事建立关系的重要途径。我们的研究覆盖了300多名种族背景不同的员工，其中一半是各行业的公司全职员工，一半是MBA学生，调查他们参与这类活动的情况。受试者表示，他们参与的工作相关的社交活动主要分为三类：一是公司正式活动，如节日聚会、公司野餐、外出组织体育活动等等，一般由人力部门组织，面向全体员工；二是小团体的非正式聚会，如欢乐时光小酌、为新生婴儿开庆祝宴会、共进晚餐等；三是职业发展活动，如社区服务、团建和技能培训讲座。在这三类里，下班后临时决定去喝酒比其他活动普遍得多。

问题并不在于少数族群员工不参与这类活动。事实上，我们的研究发现，少数族群参加活动的比例与其他群体相若。然而在我们的调查中，与其他族群相比，少数族群参加活动更多的是出于义务，或担心不参加对工作产生不利影响。之前一项研究表明，这类社交活动可以增强人们的亲近感，我们的研究证明了这一点，还发现一项重要的差异：不论种族，本身就不甚热衷此类活动的人参与之后并不会感到与同事增强了联系。

这类聚会无法帮助少数族群与同事增强联系的一个原因是，来自不同种族的人很难开始闲聊。“在这种社交场合我应该说点什么？”一位黑人女性高管问，“我经常不明白他们在聊什么，怎么加入对话？他们讨论的电视节目和体育比赛我都不看。”少数族群员工表示，聊天内容转向职场八卦的时候，他们就会退缩，因为他们没有那种涉及背后议论、抱怨上司的交流所必需的信赖关系。一位黑人高管说：“我觉得分享那种以后可能会被用来攻击我的内容很不安全。”我们采访的许多少数族群员工表示，由于在社交活动中很难聊天，他们会故意迟到早退，只是去露个脸而已。

第二组研究旨在理解阻碍少数族群自我袒露的因素，我们开展调查，涵盖了300多名正在申请某高端MBA项目的非裔美国人、拉美人及其他少数族群专业人士。被问到在公司社交活动上向白人同事或非裔同事吐露个人信息的意愿时，这些受过高等教育的员工表示，向白人同事袒露自我比面对黑人同事更加别扭，在他们感到自己的工作表现中等（而非优异）时更加如此。这样的回答显示出，他们担心那些凸显自己种族的个人信息[术语叫作“身份确认信息披露”（status-confirming disclosure）]会强化他人的刻板印象，影响对自己工作表现的评价和升职。

比如非裔女性凯伦，她受过良好的教育，从事高等教育工作。在同事为她举办的一次生日聚会上，一位白人同事问她：“你怎么过的生日？”凯伦回答：“我跟丈夫和几位朋友一起去了音乐会。”同事接着问了一个顺理成章的问题：“是什么音乐会呀？”凯伦去听的是柯克·富兰克林（Kirk Franklin），这位非裔美籍福音音乐歌手她的黑人朋友都很喜欢，不过她觉得白人同事肯定不熟，于是她小声回答“是你不知道的”，随后换了话题。这段对话似乎无伤大雅，但数年后凯伦清晰地想起这件事，“如果我对自己的身份、自己喜欢的音乐和喜欢去的地方感到别扭，要怎么指望同事真正欣赏原本的我？喜欢柯克·富兰克林有错吗？”

减轻压力的方案

寻求提升多样性、促进少数种族人群事业发展的公司，最好能够了解这样的困境，并采取措施让各族群和谐合作。如何确保少数族群和多数族群在社交和职业两方面和谐共处？我们的研究关注的是理解问题的多个维度。参考其他研究，我们提出以下几个应对方案。

结构化。首先，要认识到结构化如何缓解自由社交造成的不快。在普通的鸡尾酒会上，人们不管来自哪个种族，都在努力摸索，自我介绍，挑选适当的交谈时机、方式和对象。可以想想别的社交方式。一些公司利用设立了规则和目标的正式破冰游戏，减少了人们自行摸索的困扰，好比结构化的速配活动可以减轻在短时间内与数人相亲的压力。如果聚会规模较小，可以让一位领导者介绍大家，突出每个人的专长。如果规模较大，可以组队竞赛，提供一种愉快的体验——不只是给少数族群，还要给每一个觉得跟不熟的同事社交很有压力的人。记住，无论团队成员组成如何多样，大家都有一个共同之处：工作。这意味着庆功和强调集体合作的活动可以帮助团队成员更轻松地建立联系。

这个方法也可以运用在办公室里管理者讨论员工表现的会议。讨论员工表现时，最好派一个人留意有关社交（而非工作表现）的主观评价。对于工作表现的评价应当具体叙述事件，围绕与工作相关的行为展开。如果评价偏离到了个人性格，或者语焉不详，那么就往往带有文化臆断的色彩（典型例子如“马库斯就是不合适”“我们感觉不了解他”）。可以肯定，根据社交行为批评工作表现，这种批评可能不完全是错的，但通常没有个体差异，毫无根据，是对于由于差异感而不愿参加同事聚会的少数族群的一种惩罚。提前指定一个人在出现这种评论时喊停，可以让管理层的讨论集中在最重要的工作表现层面。

学习。多样性研究表明，采用学习导向会带来好处：组织和个人都会从差异中受益。虽然导向通常在组织层面由领导者负责设计和推进，但个人也可以从中学习一些措辞和行为方式。比如，不要问“昨晚的《摩登家庭》看了吗”，这个问题会让看不同电视节目的人处于不利地位，试试这样问：“最近都没有好看的节目了，我想找点新的东西来看。你有什么喜欢的节目？”这种说法认可了每个人的选择，减少了对方觉得自己的回答会被评判的感觉，也不会让人觉得主流文化一家独大。这样开放的、表达好奇的问题表明，与众不同会让一个人更有价值——这正是学习导向的本质。

在采取这种方式的组织里，人们会自然而然地感到更愿意敞开心扉。这时少数族群会考虑以分享身份证伪（status-disconfirming）的兴趣爱好的方式进行自我暴露，这样有助于他们与别人建立联系。举例来说，如果聊起音乐，喜欢歌剧或交响乐的非裔美国人可能会说出自己的喜好，因为这与种族刻板印象相悖。当然，我们不建议说谎，不过要注意选择能够建立联系的信息。久而久之，学习导向催生出包容性的组织文化，非裔美国人也可以同样坦然地吐露带有身份确认性质的信息，比如喜欢柯克·富兰克林。

导师制。组织应当认识到，种族差异可能是难以轻易消除的社交阻碍。可以考虑建立非正式的导师体系，让更有经验的员工帮助新员工，尤其是感到自己被边缘化的少数族群员工，与其他人社交。指派导师可以帮助少数族群员工铺平道路，建立起跨越差异的联系。导师还应当提供反馈。马库斯的上司告诉他难以升职的原因是他缺乏社会联系，这是要承担风险的；将之作为有经验的管理者应负的一部分职责，以及反馈中可以接受的一环，这一步就会变得相对温和。

所有人都应当宽容对待彼此，理解这类活动的挑战性，并对他人采取疑罪从无的态度。我们描述的社交行为不容易熟练掌握（不管是同一族群内部还是跨种族），甚至只是讨论种族差异问题都令人不自在。自我暴露应当谨慎，我们都经历过“过度分析”和“说得太多”。鼓励分享应慎重，为员工提供支持，并关注初期小小的成功。

对种族差异视而不见，不是应对职场种族差异的有效策略。我们的研究表明，正视并重视差异以及随之而来的挑战，对建立良好关系大有助益。要合作愉快，员工不必做“好朋友”，但与同事交好可以提升工作满意度，提高团队工作效率。围绕工作本身建立的关系很有力，对于不同种族的合作双方更是如此。不过随着时间推移，人们需要彼此袒露个人生活才能加深关系。为此，员工必须有意跨出安全区，与不同的人建立联系。这件事情似乎有风险，但值得去尝试。（蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校   时青靖 | 编辑） 

凯瑟琳·菲利普斯是哥伦比亚商学院教授。特蕾西·杜马是俄亥俄州立大学副教授。南希·罗斯巴德是宾夕法尼亚大学教授。