哈佛商业评论

领导力大师约翰H.曾格（John H. Zenger）提出了一个著名的因果律：领导者→员工→顾客→公司利润，这个因果律提醒我们：糟糕的领导者会让员工士气低落和技能低下，从而无法为顾客提供好的服务或富有竞争力的产品，进而导致公司利润滑落，甚至陷入亏损的边缘。从另一方面讲，企业要提升公司利润和竞争力，最为源头和最为长效的方略就是持续提升管理者的领导力水准。

提升领导力水准，最难以跨越的是“从优秀到卓越”。一个原因是领导者本身容易自满，满足于优秀水平而裹足不前；另一原因，无论是培训、轮岗还是经历关键任务挑战，提升领导力的各种手段，其边际效应递减；最后，从优秀领导者到卓越领导者，需要突破的素质瓶颈并不太多，若要突破就需要完成大量高难度和高成本的修炼，这些修炼可能以经营失败为代价。

“从优秀到卓越”之间仅仅是一小步，完成跨越升级的难度却非常大。令人欣慰的是，约翰H.曾格的研究表明，一旦完成跨越升级，卓越领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。作为一名战略咨询顾问，我近距离深入观察过很多领导者，从碧桂园创始人杨国强到诸多不知名公司的事业部总经理等等，经常和他们一起探询——曾经阻碍他们“从优秀到卓越”的障碍物是什么？在他们心目中，卓越领导者的榜样是谁？如何才能成为一名卓越领导者？

我的研究结果是，要成为一名卓越领导者，需要遵循如下方程式开展持续修炼：卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力。

从交易领导力升级为魅力领导力

把领导和管理区分开来，是从交易领导力（transactional leadership）的概念提出开始的。交易领导力不仅仅关注任务，更关注达成任务的员工，以及员工在达成任务过程中的心理感受，要有艺术的、运用多种措施驱动员工达成任务。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。很多“领导力”课程都是教大家如何分配任务、如何设定目标、如何对员工进行绩效反馈等等，这都属于交易型领导力的范畴。很多培训公司所宣称的领导力课程，也大都集中于此，仅仅把一些通用的管理技能课程称为领导力课程。

交易领导力的前提是你手中有权力，然后如何有艺术、有策略地让员工更好地服从你。交易领导力十分强调短期绩效是否达成，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法持续调动员工内在的积极性和创造性。因此，交易领导力还没有真正接触到领导力的本质，因为领导力的本质并不是建立在权力基础上，而应该建立在影响力之上。在这种场景下，员工不仅仅是服从你，更是追随你。

仅仅有“交易领导力”还不行，卓越领导者还需要拥有“魅力领导力（charismatic leadership）”。正如李嘉诚所言：“做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召……领袖领导众人，让大家主动工作；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”

很多领导者，无论是部门经理还是大企业家，都希望自己在下属心中是有魅力的。魅力（charisma）一词源于希腊语，所迸发的不是“被动的服从”而是“主动的追随”。管理大师詹姆斯·马奇（James March）指出，好的领导者既要疏通马桶，更要书写诗歌：领导者需要是一个有魅力的诗人，需要在烦琐的行动中寻找意义，为生命涂抹色彩。

怎样才能让领导者具有魅力呢？是诚实正直、平易近人、非凡意志、一流口才，还是仪表堂堂呢？这些都不是魅力的源泉。

研究表明，魅力领导力主要需要具备三项关键的能力：有远大愿景和理想；能让下级认同愿景，并为该理想而奋斗前行；本人对愿景和理想一以贯之，并执着追求。可见，对魅力领导者的首要要求是：要站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为企业方向的指引者，如此才能让下属有方向感。

只有让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从到死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）。他们追随的可能不是领导者个人，而是他所指明的方向。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。

卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

仅仅有魅力领导力，还是无法跨越升级为“卓越领导者”。因为魅力往往是短暂的，可能是一两年，也可能是五到十年。很多战略方向和未来愿景听起来令人热血沸腾，结果却不理想。乐视公司的创始人贾跃亭就是陷入这样的领导力悲剧，领导者的魅力指数急速下降。

交易领导力的行为技巧和魅力领导力的人格特质都是“领导力投入”，这些都是在领导力过程中你和追随者之间的互动。过往，大家对领导力关注的重心是“领导力投入”而忽视了“领导力产出”。不能产出经营结果的领导力就是无效领导力，没有功劳的苦劳，对组织的危害比较大，给组织带来的成本非常大，比如看不见的时间成本和机会成本。

因此，高管层在修炼交易领导力、魅力领导力之外，更需要修炼战略领导力，战略领导力关注的是“领导力产出”。这三种类型领导力之间的关系是：卓越领导者=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力。在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要。战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。

你可以很有魅力，振臂一呼应者云集；你不仅拥有智慧，也掌握了很多管理技巧，在交易领导力和魅力领导力上做得非常好，达到了9分。但是，如果大家按照你所描述的战略方向打拼前行了3年，到头来却是竹篮打水一场空，公司业绩平平甚至滑向破产的边缘，过程完美结果惨淡，战略领导力仅仅是负5分。因为它们之间是相乘关系，不是相加关系，那你的整体领导力水平也只能是负分。

总之，如果你仅有一个好战略，却没有充分展示魅力领导力的行为，就无法打动员工的内心，让员工奋力执行战略；如果你没有战略领导力作为引导，魅力领导力的相关能力就不会用到恰当的地方，无法盛开出绚烂的胜利果实。

很多领导者，口才一流和蔼可亲，演讲时滔滔不绝，非常富有魅力，但是如果没有创造出战略硕果，有让组织持续拥有精彩的未来，所谓的魅力将很快变成凋谢的玫瑰。很多管理者热衷于修炼交易领导力和魅力领导力，而陷入小聪明、拉团伙、虚伪和好大喜功的境地，让组织远离了绩效文化和坦诚文化。

只要能够创造出丰硕的战略果实，你偶尔的领导力缺陷也可能变成酷酷的领导力个性。此时此刻，你可以想一想亚马逊创始人杰夫·贝索斯的名言: 不是暴君的CEO不是好创业者。

战略是起点，领导力是过程

在《孙子兵法》一书中，我发现了全世界最早的“领导力素质模型”：为将者，智、信、仁、勇、严也。在五大素质中，“智（智谋韬略）”为何排第一？这深刻说明了战略领导力的重要意义，“战略”是起点，“领导力”是过程。错误的战略起点，无法弥补完美的领导力过程。

战略领导力如此重要，以至于在《六韬》中姜太公告诉周文王，要警惕“七种坏人”，其中第一种“坏人”就是“无智略权谋的人，强勇轻战，轻视战略战术的运用，侥幸取胜而立功，君王千万不要用这种人做将领”。

很多CEO和创业者经常向我抱怨人手不够、人才水平不高，手下的执行力太差。这些问题肯定存在，但是我经常提醒他们的是“公司的战略是不是出了问题”——公司有战略吗？战略清晰并充分取得共识了吗？公司的战略是一个好战略还是一个坏战略？

《孙子兵法》讲得很好，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。“将帅无能，累死三军”讲的也是这个道理。正如万科公司董事长郁亮所言，执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。

你是战略家吗？这是我在战略咨询中总问企业家或事业部总经理的一个问题，这也是每一位CEO、创业者和事业部总经理必须回答的问题：有哪些行为证明你是一位深度的战略思考者，你的战略思维有哪些，你又遵循哪些战略逻辑？

让人遗憾的是，一些人即使担任了领导职务，仍然是业务员思维；有些高级经理升为事业部总经理，仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光，3个月，刚好是一个季度，这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了，但是他的视线长度还只有3个月。这种短视往往是企业经营的最大挑战和最强羁绊。

修炼战略领导力的四大转身

管理大师拉姆·查兰在其《领导梯队》一书中指出，任何人在领导梯队中，每高升一步，就越需要富有远见、谋篇布局的战略能力。在修炼战略领导力过程中，管理者需要不断提醒自己，去完成以下四大转身。

转身一：从局部专才到全局通才。要想具备领导某项业务的能力或者开启一项创业之旅，需要从专才变成通才，要对各个职能部门都有足够的了解。人们观察和认识事物，通常只能从一个个的局部开始，但决不能停留在这里，你需要“退出画面看画”，跳出“专业深井”，着眼和着力于更高层次、更富有综合性的全局。

这需要你在一定程度上忽略那些细枝末节的运营事项，把思想和时间都解放出来。战略的意义是必须把各个局部综合起来进行分析，形成整体观念，并且弄清一个个局部在全局中所处的位置以及彼此间的联系，并有效地将组织内部和外部的各种意见、资源调动整合起来，形成合力，为一定的全局服务。你需要谨记，战略的精髓，不在于分解，而在于综合。

转身二：从总结者到预见者。战略领导者需要有站在高山之巅极目远眺的远见能力，见人之所未见。作为部门管理者，你不得不紧紧盯着“绩效差距”，深入到业务细节中去，去不断努力改善季度业绩指标。但是你一旦提升为公司领导者，就需要既要关注“绩效差距”，更要关注“机会差距”，你需要突破3个月的“远见极限”转而变成思考至少3年的未来。

公司领导者应该努力做到深谋远虑，想得深，看得远，面向未来预见并开展战略准备，而不只是针对过去总结经验。很多高层管理者总是以现有的条件为基础，试图成为历史的整理者，却不可能成为未来的发明者。

转身三：从分析者到决断者。原来你也许仅仅是一个分析者的角色，提供各种数据或报告呈交给一把手，由一把手来决断。但是，一旦晋升为公司级领导，你就需要自己做取舍、做决策，对自己的决定给出富有逻辑的解释。

事实上，在任何组织中，每天都会涌现出许多好想法，但是这些想法中几乎90%是和组织战略不一致，战略领导力要求你具有取舍的勇气和智慧：将那些与战略不一致的想法过滤掉，你需要富有“人际勇气”，同时你还不能打击大家群策群力的积极性。取舍与聪明无关，仅仅与智慧相关。

“坏战略”的一个标志就是CEO想要的太多，没有智慧和勇气去做取舍。战略的精髓是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略。同时，战略领导者必须在信息不完备的情况下短时间做出艰难的决定，这就需要你不能莽撞行事，需要平衡逻辑和直觉、权衡长期和短期因素。

转身四：从观察者到洞察者。在产业格局及产业运营稳定的阶段，也许仅仅需要“观察”就可以做到不错的经营业绩。“战略观察”是基于竞争环境的稳定性、连续性和可预测性，但是，一旦置身于变革大潮中，你就无能为力做到精确的战略观察。

战略的准确性同时也是它的限制性，战略的逻辑性也是它的脆弱性。透过战略观察，看不见更大的景象和模糊的轮廓，具有经验上的选择性和对未知事物的过滤性。此刻，你需要从“战略观察”上升到“战略洞察”。战略洞察，就是在灰度中决策，在边缘处创新，在混沌里探索前行的方向。在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么，但又必须采取行动的决策。

在信息极度稀缺、未来极其波动的情况下，你需要靠一点点微光透视未来的大趋势。沿着大趋势，发现内在的意义，重构自己的初心和信念。战略洞察，更多的时候不是来自内观，而是外寻。比如，曾经的互联网大趋势，在初期萌芽阶段，马云、扎克伯格等就是“因为相信，所以看见”。他们之所以勇敢，不是不害怕，而是心中有一盏信念明灯，念念不忘，必有回响。

在一定程度上，战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方。战略是面向未来的，没有人去过未来，所以大家对方向和目标容易感到迷茫，没有太多的经验可以遵循，这就让路径和过程充满了大量风险和不确定性。领导者需要不断处理突如其来的风险，做出艰难的权衡取舍和大量的探索实验，确保组织行走在大致正确的路径上和方向上。在诸多不确定的场景下，如何共启愿景、使众人行、持续探索、获取胜利，这都是战略领导力要彰显的行为。这一切正如一句格言所述：优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。（李全伟 | 编辑）

王成是凯洛格KeyLogic咨询集团董事长、《战略罗盘》作者。