哈佛商业评论

中国的消费升级带动了企业竞争升级，消费者不再满足于仅仅获得某个商品，而是希望获得更多围绕产品提供的服务、解决方案、技术支持等。在这种趋势下，企业从销售产品开始尝试销售项目。甚至在一些我们意想不到的领域，例如法律咨询和医药行业，也发生了这种新变化。

安东尼奥·涅托-罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）是项目管理和战略执行领域的世界级专家，现任葛兰素史克公司疫苗部项目管理办公室总监，曾经担任项目管理学会（Project Management Institute）主席，著有《专注组织》（The Focused Organization，劳特利奇出版社，2012年) 。在2017年的“全球思想家50人”获奖名单中，安东尼奥关于项目管理的理论获得了最佳理念实践奖。

不同于一些大谈项目管理技巧的专家，他认为项目成功的关键首先应放在筛选上，避免同时开展太多注定会失败的项目，此外，企业还应该将现有项目按照目的进行优先级排序。《哈佛商业评论》中文版就这一话题采访了他，他认为项目管理是CEO未来最应关注的话题之一，很多CEO对此却毫无准备。

产品销售将融入项目销售

HBR中文版：你说“项目经济”已经到来，为什么现在会出现这么多项目驱动的公司？

安东尼奥：传统企业的组织架构是自上而下形成的，业务由孤岛部门完成。企业有营销部、运营部、物流部、HR、财务部等部门，等级分明。问题是，这种方式非常低效和缓慢，部门间缺乏沟通。在如今瞬息万变的市场环境下，这类企业无法就市场变化及时作出反应。所以，目前的趋势是，很多公司希望摆脱架构限制，变得更加敏捷。企业开始采用更多基于项目的工作，按照项目而非产品来组织活动。我觉得这对CEO而言，是未来最重要，或者至少前三重要的话题。

HBR中文版：相比产品销售，项目销售的优势是什么？

安东尼奥：出售产品或解决方案，一般是一次性的，企业收入会受到限制。而销售体验产生的无形利益很难量化。在消费者不知道怎么解决问题时，企业流行过出售解决方案，但在今天的互联网时代，大家可以自行研究，找到解决方案。所以，项目销售应运而生。

那些销售项目的公司发现，建立一个长达25年的，可以主导的项目，比每年生产5-10个产品更好，能带给他们更多收益，为他们构建和用户更长久深入的关系。不仅和用户，和其他利益相关方也是如此。因为你要让合伙人参与进来，构建一个生态系统，生态系统则要通过项目实现。所以会实现多方更加深入的关系。

小米、阿里巴巴、海尔都是用自己的方式进行项目驱动的公司。它们的结构非常敏捷，可以快速启动项目、甚至成立新公司，竞争力远超那些传统的西方企业。

HBR中文版：对现在那些由产品驱动的公司，如何变成项目驱动？

安东尼奥：企业要更进一步了解用户需求，提供相关服务。例如耐克公司，原本它们只是出售运动鞋、衣服等配件。现在则推出城市马拉松项目，这个项目需要几年时间准备、培训等。

最初耐克创始人只考虑到用户有运动需求，于是提供运动装备，但用户还有梦想和激情，怎么满足他们这部分需求？耐克可以提供培训计划、饮食计划、教练、监控系统，帮助用户实现马拉松的愿望。

企业要从战略上思考如何超越和用户单纯的交易关系，延伸出更多关系，这时候就会产生新价值。

HBR中文版：过去项目管理是战术问题，现在上升到战略问题了？

安东尼奥：是的，项目管理已经成为必须，是企业能否生存的关键问题。我曾为一家律所提供咨询，它们的客户都是谷歌这样的大客户。项目经理和我说，以前他们提供2-3周的咨询服务，现在业务都是持续一年半的项目，客户要他们提供具体的时间表，进行项目管理。但问题也随之出现，项目越来越多，很多员工不堪重负，都辞职了，因为工作太累，完全忙不过来。他们无法控制项目，这样会影响员工健康和福利。所以对企业来说，如何更好地管理项目成为必须解决的战略问题。

项目成功的关键

HBR中文版：根据你的经验，项目成功的关键要素是什么？

安东尼奥：现在的项目管理很大程度上正在变成流程驱动，而非价值驱动。企业通过流程而非价值交付项目，而用户要的是价值，不是流程。我通过12个标准，帮助企业评估项目的成功几率和是否健康。 这12个标准包含了3个维度，第一是项目要素（Project Essentials），第二是管理、支持和投入（Governance、Sponsorship and Dedication），第三是组织、优先级和能力（Organization、Priorities and Capabilities）。

简单介绍一下。首先，项目要素包括项目本身是否合理、是否有清晰的商业论证、企业是否具备相关能力。很多企业脑子一热，就说我们开始某个项目吧，这样做失败风险很大。乔布斯从最初构想苹果手机到真正开始项目，花了3年时间准备。其间一直在等待企业具备相关技术和能力，以及合适的市场时机。其他公司可以从中学到很多经验。

第二点是管理。要弄清每个人应该在项目中担任什么角色，责任是否到人，谁来领导项目？有些项目需要整合全公司的资源，HR、营销、技术部门等，需要很强的领导力，将这些资源整合起来。CEO可以担任重要项目的主管，很多项目失败的原因都是高管参与度不够。在项目经济时代，高管需要花40%以上时间管理项目，不能只管理日常活动。

第三是组织如何安排项目优先顺序。很多企业拥有数以百计的项目，如果不优先安排，选出最重要的几个，并告诉公司上下，大家就会选择最容易，或者对自己而言更重要的项目去做。所以清晰的优先级很重要，有必要也可以建立项目管理办公室，负责监督和支持项目执行。

HBR中文版：你有什么方法可以更合理地安排项目优先级？

安东尼奥：现在大多数人用的方法在现实中并不奏效，涉及很多被人为操纵的内容，数字也很容易调整。我的方法是帮助公司根据企业目的，判断项目是否合适，从而做出调整。也就是根据“目的等级（Hierarchy of Purpose）”进行优先排序。（具体方法见边栏）

HBR中文版：项目失败最常见的原因是什么？

安东尼奥：企业开展的项目太多，开始容易，叫停或者结束项目却很难。所以，最好在开始时，就让启动项目的过程复杂一些，进行有效筛选。其次是企业缺乏相关能力。我曾做过研究，5年前全球顶级商学院MBA课程中，开设项目管理的只有两家。所以很多高管不知道如何做项目管理，不知道如何制定计划、有哪些关键要素、如何管控风险等。过去都是项目经理找我咨询，现在则接到很多CEO的电话，询问我如何做项目管理。因为他们发现自己并不清楚公司该进行多少项目，如何判断项目是否能成功。

HBR中文版：现实中，一些项目所获资源有限，高管投入度较低，但项目经理还被要求按期完成，你对这些项目经理有何建议？

安东尼奥：我认为在项目中，诚实和透明非常重要。项目经理应该告诉老板，这个项目存在很大风险。如果你看到风险和问题，要告诉负责人你的问题和挑战，以及对方可以为你提供哪些帮助，例如我需要每两周见你一次，每次半小时之类。必须在这些问题上开诚布公。

第二，项目经理要转变角色，变成项目的CEO。除了具备管理项目的技能，他们也要能够谈论项目收益。我曾接到一家大型影院的项目经理电话，他说公司推出了新项目，要改进计费系统。我问他，为什么你们要做这个项目？他说，为了改进计费系统。我让他好好想想，告诉我根本原因。他说，因为我们要降低错误率，这样就能提高效率，增加销售量。我问他，能增加多少呢？他说，预计2020年能增加大概200万-300万欧元。我说，那你的项目并非计费系统，而是要在2020年，增加200万-300万欧元收益。

不要为了项目去做项目，如果你跟高管提出要做一个计费系统项目，对方不会感兴趣。但说说你的收益情况，对方就会感兴趣了。上述方法也可以用在任何类型的变革项目或者需要多方资源配合的项目上，包括政府大型项目。

HBR中文版：项目执行是否会受到文化因素的影响，比如在中国和欧美情况是否有所不同？

安东尼奥：就我目前对中国文化的理解，我认为它会帮助项目执行。中国文化强调纪律，西方则涉及更多对话、共识等，项目中途可能还会变更或终止。而中国企业一旦做出决定，项目执行的过程效率会更高一些。

未来项目经理

HBR中文版：未来的项目经理需要掌握哪些技能，以便适应现在的商业环境？

安东尼奥：这是个很值得探讨的问题。因为我做了很多相关研究，发现项目经理需要的技能和CEO的技能是两面一体的。当然他们需要有相关资格证书，例如PMP（Project Management Professional）。中国现在是这个证书普及速度最快的国家。这是必须的，因为代表你了解相关理论。他们还需要了解所在行业，不仅仅是应用理论，还要理解如何在行业竞争战略环境下、在企业环境下怎样应用理论。另外就是领导力。企业同时要进行很多项目，所以好的项目经理需要具备真正的领导力，包括沟通技巧、如何寻求高管支持、激励大家协作等。

HBR中文版：这是否意味着，未来CEO中会有很多项目经理出身的人？

安东尼奥：没错。我认为CEO会开始管理和运营公司3-5年的项目。他们的职业将以项目为基础。但可惜很多CEO对这个层面的变化并没有准备好，还不具备所需的专业技能，这很危险。（李全伟丨编辑）