哈佛商业评论

某大型跨国食品公司30岁的中层管理者法蒂玛（应当事人要求，此处为化名），工作遇到了麻烦，不过表面上是完全看不出来的。法蒂玛是公司营销团队的明星员工，一直积极进取。她把很多时间花在工作上，并与自己重视的同事建立了良好的关系。她的上司认为她是公司的高潜力人才之一。

然而出了办公室，法蒂玛坦承工作进入了瓶颈，繁忙的日常工作令她无暇去做自己真正想做的事：探索如何利用社交网络推动营销。她热爱的是Twitter、她自己的公益营销博客和移动设备。她想换一份工作，可是经济萧条不振，最好的（也许是唯一的）选择似乎是留在现在的公司。“我还是在努力工作，”她对朋友说，“但我被困住了，越来越没有干劲。我开始怀疑，当初是为什么想得到这个职位。”

这种感觉是不是很熟悉？几年以来，我们与各行各业各个职位的几百位员工交流，他们都有这种“受困”的感觉。美国经济评议会（The Conference Board）前不久开展了一项调查，涵盖美国5000个家庭，其中只有45%的人表示对自己的工作很满意，而1987年第一次开展该调查时，这个数字是60%。

倘若你也有这种困扰，而且在经济衰退的大环境下无法换工作，要怎么办呢？越来越多的研究表明，一种名叫“工作形塑”（job crafting）的方法可以有效帮助你重新为工作注入活力。

工作形塑是对工作进行重新定义，将个人动机、长处和热爱融合进去。这个方法促使你用图形描绘自己现在的工作，列出其要素并重新组织，使工作更加适合自己。你可以由此用自己的风格去看待和处理工作，并获得更强的控制感——如今加班时间增加，工作更加辛苦，退休时间推迟，在这种情况下，控制感尤其重要。这种方法最大的特点也许是，主动权在你手里，不在你上司手里。

工作形塑的具体做法是，对下列工作核心问题中的一个或几个进行评估和调整。

任务。变更自己承担的任务数量、调整其范围或改变执行方式，可以改变自己工作的边界。例如，如果销售经理乐于迎接组织人员和物流的挑战，就可以多承担一份活动策划工作。

人际关系。你可以改变与他人交际的性质或程度。例如，董事总经理可以充当年轻助理的导师，与这些代表公司未来的年轻人建立联系，并提供指导。

观念。你可以改变自己对工作某方面目标的看法，或者重新架构工作整体。例如，非营利机构的负责人可以选择一分为二地看待工作，一部分不太愉快（筹集捐款和捐赠物资），一部分非常有意义（为新秀艺术家创造机会）。研发部门领导者可以将自己的工作视为促进相应领域科学进步，而非单纯的管理项目。

我们研究的组织涵盖了《财富》500强企业和小型非营利机构，结果表明，各个级别、各个职位的员工，尝试过工作形塑之后，敬业度和工作满意度都有所提升，在所在组织中表现得更出色，个人适应力也增强了。

组织支持工作形塑，也会收获良多。多数工作重塑模型让管理者负责帮助员工提升工作满意度，事实上领导者很少有充足的时间用来做这个。工作形塑则是让管理者把这项主动权交回员工手上，让员工成为“工作创业者”。在升职加薪都难以实现的情况下，工作形塑给了公司一种不同的方式用来激励和留住人才，甚至有助于扭转员工糟糕的表现。

虽然工作形塑很有好处，但也容易不了了之：时间压力和其他限制会迫使你将自己的工作视为一成不变的任务清单。或者是你担心自己卷入办公室政治，为了提升工作满意度，不小心招惹了别人。然而，工作形塑需要（而且会塑造）一种不同的心境：工作由各种积木组成，你可以把这些积木重新组合，创造更有吸引力、更令你满足的工作体验。

为你的工作绘图

回到开头的跨国食品公司，法蒂玛还是很苦恼。假如她试试工作形塑会怎样？她已经仔细思考过自己究竟为何不满，不过还不够系统全面。工作形塑会帮助她为自己现在的工作绘制出更理想（但也不会脱离现实）的版本，将她的动机、长处和热情结合在内。

首先，法蒂玛仔细审视自己工作目前的组成。在“形塑前图表”中，她用一组方格代表自己工作包含的任务，较大的方格代表需要投入大量时间的任务，较小的方格则是她花时间较少的任务。（见“法蒂玛的形塑前图表”）

法蒂玛发现自己花了许多时间监督自己团队的表现、回答问题、主持市场调研，还花了相当多的时间用来制定预算、撰写报告和开会，用在发展专业能力和制定营销战略等重要任务上的时间非常少。最重要的任务反而在最小的方格里。以这种方式分析自己的工作，法蒂玛清晰地看到自己的时间和精力耗费在了哪里。

下一步，她注重提升自己对工作的投入度。这份“形塑后图表”是她对未来的图形规划。（见“法蒂玛的形塑后图表”）

她先找到自己的动机、长处和热情，这三要素可以决定工作中哪些方面能帮助她保持敬业，并促使她提升表现。每一项用不同的颜色表示，比如她的主要动机是建立有意义的关系，以及实现个人成长，这两项放入绿色的椭圆形框；她的核心长处是一对一沟通技巧和熟悉技术，这两项归入蓝色椭圆形框；她的热情所在是指导别人以及学习使用新技术，这两项在橙色椭圆框里。

随后，法蒂玛用形塑前图表作为一个参考的框架，列出一组新的大小不同的任务方块，展示出重新分配时间、精力和工作重点后的情况。“制定营销战略”非常符合她的动机、长处和热情，为了充分利用这一点，她将这项任务从小方块换成中等大小的方块，并加入了“应用社交媒体”的新要素。为了在工作中增加社交媒体的比例，她还加了一个代表“指导同事使用社交媒体”的小方块。而对不那么适合她的任务，她做了记号要去适应（如通过“发展专业能力”来“提升公开演讲能力”）。

她用方框把一些目的或作用相同的任务框起来，例如，她将“培养并应用社交媒体专业技能”视为一项功用。以这种方式构建自己的作用，对她来说很有意义，因为这与她的主要长项和热情相关。重新排列过这些图形，将工作中的要素整合在一起，法蒂玛更喜欢自己的工作了。

新的展望

接下来是最后一步，法蒂玛要考虑自己在将新整合过的工作付诸实施的过程中，会遇到怎样的难题。她希望运用自己的技术专长，去帮助其他营销团队和部门利用社交媒体，但她担心擅自提供指导，干涉他人工作，有损对方的尊严。参照形塑后图表，法蒂玛重新审视自己列出的项目，开始思考如何将社交媒体整合进去。

新任务。她找到两个可能性：一种面向青少年的新零食，以及一个全公司范围内促进营销与销售部门沟通的项目。法蒂玛认为，开展与Facebook和Twitter有关的促销活动，有利于炒热这种新零食，也可以让组织了解接触新的顾客群体的好处和局限。此外，通过开设博客，法蒂玛和营销部门同事还可以及时了解销售部门的活动，并与其成员沟通。

新关系。法蒂玛当然明白，要想打造自己认为这两个项目必需的技术，需要获得支持。她必须与公司其他人建立或重新巩固关系，才能得知推动进步的最佳方式。她想起，每周跨部门例会上都能看见史蒂夫·波特在玩最新款的电子设备，而且大家都知道他很会利用社交媒体让销售人员眼观六路。法蒂玛决定去找史蒂夫帮忙。

在史蒂夫和法蒂玛自己团队的支持下，不到一个月，大家就纷纷关注如何让技术更贴近部门核心工作，了解了很多相关知识。她的新项目已经成为运用社交媒体完成其他重要目标的试验场。大家都认为是法蒂玛推动了这些项目，其他部门管理者也来找她，请教如何将她的创意运用在自己的项目上。这一切都鼓励她更加大胆地提出新创意，引介新的技术。

新观念。法蒂玛不觉得自己的工作是每天埋头苦干，她转变观念，认为自己是把营销与技术结合起来的创新者，是有进取精神的先驱者，勇敢地进行各种能将营销与技术结合的实验。更让她开心的是，她发现自己对运用技术实现目标的热情非但没有让自己偏离应当完成的工作目标，反而能够让她以更有成就感的方式完成工作目标。

伊万的例子

在世界另一个角落，另一家经营办公产品的跨国公司里，伊万·卡特也处于进退维谷的局面。不过，这位45岁的运营经理，焦虑的源头与法蒂玛截然不同。他风格稳健，表现良好，带领着一支努力工作的成功团队。他带领的小组为拉丁美洲服务，向全球运营负责人和拉美地区负责人两位上司汇报工作。伊万跟拉美地区负责人关系很好，但运营负责人总是不理睬他需要信息或支持时发出的请求，有时甚至抱有敌意。伊万努力改善关系，却不见起色。他热爱自己的工作，可是下班时总觉得心力交瘁。

伊万知道，要么接受与运营负责人关系恶劣的事实，要么改变自己的处境。因此在之后一次与拉美地区负责人进行电话会议的时候，他主动询问对方，对运营小组在当地所起作用的哪个部分最感兴趣。对方表示，经济缓慢恢复时期，运营小组在节约成本方面的作用变得更加重要，这也是CEO关注的重点。

伊万看到了机会，可以把更多的精力花在拉美地区节约成本的特别项目上，将这段原本就良好的关系继续深化。他察觉到这是一个重新塑造自己工作的机会，就把越来越多的时间精力投入这方面，完成的项目为公司省了很多钱，自己由此获得了赞扬和抛头露面的机会。还有一个额外的好处是，他与拉美地区负责人交流的时间更多了，与运营负责人只要尽了自己的责任就不必有多少接触。几个月后伊万得知，拉美负责人在其他C级高管面前大力推荐他。

法蒂玛是先关注任务，再注意关系。伊万则是主要根据关系来进行工作形塑，接近积极正向的关系，远离损耗性的关系，借此将自己的工作变得更理想。

工作形塑的局限

不是所有的工作形塑都能起到积极作用。如果你给自己揽的工作太多，或是不了解上司的目标就擅自调整任务，可能会给自己带来压力。工作形塑你自己就可以完成，所以过程一定要开放。你的上司也许可以帮助你寻找机会，与其他同事交换任务，重新分配。毕竟一个人讨厌的工作可能是另一个人喜欢的。

要想为你的工作形塑赢得其他人的支持，注意以下三点；

首先，打造一个会为其他人创造价值的个人或组织强项。例如，法蒂玛将自己的工作定位为辅助其他团队工作，伊万则设法满足拉丁美洲团队的目标。

其次，与他人（特别是你的上司）建立信赖。法蒂玛向上司保证，自己的工作不会白费，她经手的新工作有一部分可能会在组织中占核心地位。伊万谨慎地将工作与职能统一起来，与拉丁美洲团队负责人建立信赖。

再次，转向最有可能为你提供方便的人。法蒂玛去找史蒂夫·波特，因为他对她将技术引入工作任务核心的计划感兴趣。伊万意识到，把时间继续投入一段有害的关系毫无裨益，于是专注于更有希望的另一段关系。

工作形塑是一种简单的图形框架，帮助你在工作中做出有意义的持续性改变，不受经济环境影响。不过在开始之前，你要先从单调的日常工作中脱身，认识到自己有能力对工作中各个要素进行重新组合。只要坚持一点：是你去塑造工作，不要让工作塑造你。（蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校   万艳 | 编辑）

埃米·维热什内斯基是耶鲁大学商学院组织行为学教授。贾斯廷·伯格是宾夕法尼亚大学沃顿商学院博士生。简·达顿是密歇根大学罗斯商学院工商管理及心理学Robert L. Kahn校级杰出教授，是罗斯商学院积极组织中心联合创始人。