哈佛商业评论

常言道，一分耕耘，一分收获。可如今置身知识经济的很多人已经很难对此产生共鸣。他们想竭力了解:个人的努力怎样直接提升企业业绩，或者怎样帮助个人取得职场生涯的进步。为了提高办公的工作效率，职场中人往往面对更多的压力，难免会产生拼搏有何意义的困惑。无论是市场营销还是销售，从业者往往感觉，这类工作都取决于外部环境、高管一时念起、公司的战略重心以及股东的需求。从员工的角度看，他们希望知道，如果长期不断地高质量完成工作，会得到什么收获。

也许，还有一个领域仍然可以明确看到奋斗之后的回报，那就是：健身房。在深蹲架面前，所有健身者都是平等的。付出多少，就有多少回报。投入的锻炼时间越多，训练成绩就越好，可以通过一条上升曲线清楚地看到进步。这也是众多企业和高管梦寐以求的业绩表现。正是得益于简单明了的衡量进步规则，健身公司CrossFit和SoulCycle吸引了众多客户，让很多客户感到满意。

一些企业管理者已经留意到这种现象。它无异于新教徒式职业道德观的最后一道防线，新一代企业CEO正在效法它采取行动。不同于被批评为假大空的“变革型”和“可信型”领导风格，我们称这些CEO为“健身型领导”，它提供了一种更务实的方式。健身型领导将按照在办公室和健身房逗留的时长评估员工，并给予奖励，不会让员工陷入前路不明的迷惑，感到不公和被孤立，而是让他们对未来笃定，彼此友爱，感到自己得到公正的对待。

亨里克·邦格(Henrik Bunge)就是这样一位领导。他是瑞典运动服与时装公司比约恩·博格的CEO，自封为“首席教练”。他的公司得名于曾排名世界第一的瑞典男子网球运动员比约恩·博格(Björn Borg)。

去年秋季，我们参与了邦格及其员工的“运动时间”，这是一门比约恩·博格公司全员必须参加的健身课，每周五上午11点进行。我们在台阶上相互踢打，拳击教练在讲台上高呼：“加把劲，再用力点！”

课后，邦格和我们在一家优雅的泰式餐厅共进午餐。他解释了自己将健身融入工作的理念，称：“比如说你是一名足球运动员，你一直都会了解自己的表现，可如果你问市场部员工怎么评价个人表现，他们往往毫无头绪。”

“我们从运动文化中吸取了很多经验。”邦格这样说。他的肱二头肌在T恤下清晰可见，因为刚刚结束锻炼，汗水已经打湿了一头短发。邦格出生于1973年，但据他最近的体检结果推算，他的身体状态和21岁的年轻人不相上下。（比约恩·博格公司总部共有60名员工，他们每年都必须体检两次。）

从很多方面看，同邦格共事就像在与一位私人健身教练合作。2014年8月他出任公司CEO时，比约恩·博格的业绩不佳，品牌缺乏认知度，此前一年净销售额下滑，利润缩水。邦格推出了新的战略，旨在重塑比约恩·博格在运动服领域的知名高端品牌形象。他还提出了远大的目标，要在五年内将销售额翻倍，员工敬业度达到90%。为了实现这一宏愿，他首先要求员工自身必须更健壮。邦格称：“我们必须更努力训练，更好地评估我们的目标，成为更好的团队。要做到这点，人人都必须参与进来。每个人都要做运动，没得商量。”

换言之，邦格将成功视为锻炼和携手奋斗的结果。他告诉笔者，就个人而言，他设定的工作截止期限越多，取得的成果就越多。对整个公司而言，他认为大家共同拼搏不只是要保持健康，也不仅仅是为了保证强度密集的工作而要有个好的身体，还能带来乐趣，增进团队成员的亲密关系，以便帮助他们达成个人目标。

因为受到与邦格午餐会面的触动，托基尔德开始对邦格的公司展开人种学研究，迄今已有一年多时间。自2016年9月起，托基尔德每周都腾出几天时间在比约恩·博格的总部度过，参加工作坊，出席会议，接收健身测试，和员工一起吃午饭聊天，至今已经上了25次运动时间锻炼课。作为这项研究的一部分，我们了解到，团队领导者会和团员们比赛靠墙半蹲时长，公司会通过引体向上比拼评估员工的身体状况，在单调的工作间隙，公司还会举行乒乓球比赛。有一个周五上午，一名男员工赤裸上身走到厨房区域，展示他实现的健身成果：六块腹肌。

即使算不上过激，比约恩·博格公司的氛围和邦格的领导风格也可能显得和主流观点格格不入。但如今，越来越多企业领袖专注于健身，邦格只是其中的一分子。近十年来，铁人三项比赛在企业高管中很受欢迎，他们甚至举办了一场名为铁人高管挑战赛的比赛。2001年到2011年，至少跑完一场马拉松的CEO人数翻倍。瑞典一项对将近3000名经理的调查显示，90%以上的受访经理称，体育锻炼对他们的领导技巧有积极影响。

不过，邦格等健身型高管认为，办公室的工作好比体育运动，或者说运动可以对办公室的工作产生正面影响，这种想法对吗？的确如此，多项研究认定，体育锻炼和认知表现有正相关。在邦格出任CEO后，比约恩·博格公司的关键绩效指标（KPI）得到提升：2013年到2016年净销售额大增27%，营业利润翻了3倍。2016年一年，公司员工的敬业度提高3%，达到75%。邦格还指出，包括压力管理和睡眠相关的工作坊在内，公司对总体身体健康和工作家庭关系平衡的投资已经给员工的生活带来了正面的影响。虽然CEO邦格为这些数字和工作环境的变化而骄傲，但要想实现2019年的目标，就要在三年内让销售额再高涨56%，员工敬业度提高15%。

然而，还有些不那么积极的问题：至今尚未有任何经过同行评审的迹象证明，CEO的健康状况和企业的价值有关。尚不清楚，是否个人身体变得健康会与降低短视问题（如裁员或公司架构重组）的影响有关，或者与令员工在工作中感到更开心（甚至生活整体变得更幸福）有关。

在比约恩·博格公司，大部分和托基尔德交流过的员工看来都全情投入将工作视同健身的理念，但也有人持异议。少数员工对邦格的领导持同样的批评态度，比如指出他爱用高呼“伙计们我们一起干！”来给大家打气，而且他规定所有人必须健身，有时甚至有点走极端（例如在户外团建锻炼结束时，要蹚着齐腰深的水走过一个进水口）。

多位员工还提到了公司的人员流失率：比约恩·博格提供的数据显示，2014年到2016年，员工整体离职率从8%猛增到25%。管理层承认，邦格上任的前两年流失率高，但认为这是塞翁失马、焉知非福，因为这样一来，公司可以挑选新鲜血液加入。

那么，向健身中心取经的CEO能否完美地将这类管理理念转换到企业经营中？这种理念只是可望而不可即的空中楼阁？

邦格本人对此并不担心。当我们问及，运动健身能不能让我们把工作做得更好，他毫不犹豫地回答：“肯定能！”

不过，在为自己的观点辩解时，这位CEO并未完全恪守己见。我们小心地向他提起前英国首相温斯顿·丘吉尔和德国总理安吉拉·默克尔，问他这种没能满足今天健身标准的领导人何以名满天下，邦格在我们午饭后抹着自己的盘子回答：“丘吉尔是他那个时代的领袖。他是一位天才。可我觉得，他如果在世，应该不会愿意加入运动时间。他可能会对我吐槽说见鬼吧。”（时青靖 | 编辑）

托基尔德·塔内姆在斯德哥尔摩大学任管理与组织学教授。