哈佛商业评论

硅谷的价值观和世界上其他地方有很大的不同？看看微软斥资75亿美元收购GitHub，就知道了。该收购价接近GitHub年经营性收入的30倍（意味着估值高得离谱）。大家可以比较一下，2016年微软收购领英（LinkedIn）的价格是260亿美元（年收入的7.2倍），而外界已将此视为历史上出价最高的科技行业收购之一。

那么为什么会出现这样的价值观差异呢？通过剖析人们对硅谷运作方式的普遍误解以及上述高估值来自何处就能找到答案。

在硅谷，为股东创造价值基本上有两种途径：经济途径和战略途径。经济价值是商学院和股市上的东西，跟收入或利润倍数、销售额增长率、利润率和管理理论有关，衡量的是一家独立公司的成长和成功能力。

当我们谈论油价如何影响埃克森（Exxon）的股价时，我们凭直觉把该公司的业务（开采石油）和油价直接联系在一起，并推断它们和股价有怎样的关系。与之类似，如果你开了一家干洗店，它的价值就取决于你有多少顾客，他们花多少钱洗衣服，你提供服务的成本是多少以及对增长的预期。

另一方面，战略价值和这些东西几乎不沾边，它差不多完全取决于一家公司的产品和/或市场地位怎样提升或限制另一家公司（通常规模更大）取得成功的能力。实现战略价值的并不是一家公司独立赚钱的能力，而是它为别人创造（或者某些情况下保护）利润的能力。

一家五个人组成而且没有收入的公司能卖出10亿美元的高价，而另一家有500名员工和1亿美元收入的公司却只能以前者几分之一的价格转让，核心原因就在于上述差别。虽然大多数人们耳熟能详的硅谷成功事迹都体现其巨大的经济价值，比如苹果公司、Facebook和谷歌，但绝大多数成功的创业故事都不是建立一家能首发上市并且作为上市公司还能继续发展（这个任务难度极大）的企业，而是与为别人打造有价值的东西有关。

换句话说，微软花75亿美元不是为了获得GitHub的盈利能力（即经济价值），而是要接触到众多每天都在使用GitHub代码仓库产品的开发者（即战略价值）——这样就可以把他们导入微软的开发环境中，而这才是微软真正赚钱的地方。

让我们再看两个众所周知的战略价值事例。2006年，谷歌以（当时）令人瞠目的16亿美元报价收购了YouTube。YouTube当时绝对没有盈利，而且还因为非法上传的视频面临着似乎无穷无尽的责任问题。那为什么要买下这家疯狂的公司呢，更不用说还支付了很高的溢价？原因并非YouTube随后的盈利能力——10年之后它是否盈利也依然是个谜。这是因为YouTube对谷歌而言有巨大的战略价值（具体来说就是它有能力阻止一名竞争对手挑战谷歌非常赚钱的搜索业务）。现在外界普遍认为谷歌对YouTube的收购是历史上最成功的并购之一——再说一次，经过了10年以及数十亿美元的投资，YouTube很可能仍未盈利。

另一个例子是太阳微系统公司（Sun Microsystems）2007年斥资数十亿美元收购MySQL（当时我正在MySQL任职）。MySQL的主要产品是一个免费的开源数据库，它极易使用，而且为几乎所有网站提供了后台功能。MySQL的收入寥寥无几，其整体经营模式（即经济价值）最多只能算一种投机行为——然而，有好几家公司都愿意出高价收购它。

MySQL拥有的是战略价值，而非经济价值。对甲骨文（Oracles）、IBM和微软来说，其战略价值在于保护它们赚钱的数据库业务，使之免受一款免费产品的影响——后者能实现这些公司昂贵的解决方案中80%的功能（而且这个数字还在上升）。虽然这是战略价值的一个典型例子，但实际情况表明它甚至还不是最重要的。当时太阳微系统已经遇到了很大的麻烦，批量生产、价格低得多的Linux服务器迅速挖掉了它昂贵硬件业务的墙脚。太阳微系统需要对这个威胁予以回应。对它来说，收购MySQL可以让它在数据库领域建立某些独特优势，从而让基于太阳微系统/MySQL的网站的运行速度比以竞争对手的解决方案为基础的网站快10倍。由于直接关乎太阳微系统的存亡，这一点的战略价值确实非常大（这也是6个月后甲骨文收购太阳微系统的一个主要原因）。

虽然微软收购GitHub成了头条新闻，但它只是众多事例中的一个，它们体现出的基本“真理”都与最成功的高科技初创公司的主要价值有关。具体来说就是，建立可自持公司是一种例外情况，而不是规则。大多数最成功的案例都源于战略价值，而非经济价值。如果围绕这个主题重新梳理自己的思路，理解硅谷这个疯狂世界就会变得容易得多。（时青靖丨编辑）

保罗·韦恩斯坦是在硅谷办公的投行人士，为科技、娱乐和传媒公司提供咨询服务，并在风投公司The Process Fund担任合伙人。他还是几十家初创公司的创始人、投资人或顾问，参与过数亿美元的融资，还在总额数十亿美元的并购活动中充当关键角色。