哈佛商业评论

当被问及最在乎什么，员工最常见的答案之一是：“得到上级的尊重”。在最近乔治敦大学克里斯汀·波拉斯（ChristinePorath）一次对全世界近2万名员工的调查中，参与者将尊重评为最重要的领导力行为。但与此同时，员工报告的不敬和无礼言行连年增长。为何会出现这种反差？尽管没有受到尊重的员工敏锐地察觉到了这一点，但那些平日里受到尊重的人——通常是那些担任管理或其他高级职位的人——并不这么想。因此，管理层可能根本意识不到这个问题。但我所进行的研究表明，还有其他原因。更重要的一点是，领导者对工作场合的尊重理解不够全面，因此，哪怕抱着良好目的，下力气来改善尊重状况，也远远不够。

我的研究表明，员工在意两种截然不同的尊重。团队或组织中所有成员需要无差别获得“应得的尊重”，被接纳是他们共同的诉求。应得尊重的表现是：彬彬有礼以及承认团队中所有成员价值的良好氛围。缺乏应得尊重的环境里，通常会存在“泰罗式”（Tayloristic，是费雷德里克·泰罗在20世纪初创建的科学管理理论体系，主要内容包括管理的根本目的在于提高效率——译者注）的过分监督和过度管理，无礼行为以及滥用权力，并产生员工可相互替换的氛围。“赢得的尊重”认可表现出可贵品质或行为的员工，区分出表现可圈可点的员工，并肯定每位员工都有独特的长处和才干（在知识类工作环境中尤需如此）。赢得的尊重能满足优秀工作被认可的需求。窃取别人的胜利果实，或者忽视员工取得的成绩等现象，说明组织中缺乏赢得的尊重。

营造尊重他人氛围的一个微妙挑战是——在应得的尊重和赢得的尊重之间找到平衡。正如亚利桑那州立大学的布莱克·阿什弗斯（Blake Ashforth）和我在合著论文中所述，两种尊重失衡会让员工感到挫败。例如，当工作环境中应得的尊重远超过赢得的尊重，员工会发现所有人无论表现如何，待遇都相同，因此不再愿以个人成就为重。当需要实现集体目标时，这种比例或许正确，但也存在打击个人积极性和有损问责的风险。而与之相反，当工作环境中赢得的尊重远超过应得的尊重，易导致员工间过度竞争。在互动或合作不多的环境下，比如某些销售团队中，这种比例或许有些帮助，但也会阻碍员工分享关键成败经验，并助长恶性竞争和零和行为。一旦意识到个中微妙，领导者就能营造出适合现状的尊重环境——大多数情况下，两种尊重都需要达到相当高度。

因为人们的岗位往往对他们的身份认同和自我认知极为重要，职场中关于尊重的细节都是反映社会价值的重要信号。此外，员工加入企业，通常希望通过职业成长和完善自己，逐渐在企业中获得认同。在这一过程中，尊重构建了重要的反馈机制，起到了催化剂的作用。伦敦商学院的艾米尼拉·伊贝拉（Herminia Ibarra）的研究描述了新员工如何尝试新行为（往往伴随不适），然后逐渐让它们成为“真我”的一部分。我与布莱克·阿什弗斯（BlakeAshforth）和亚利桑那州立大学的凯文·科利（Kevin Corley）的研究聚焦这种尝试，发现在工作中感到尊重验证了这些实验行为，帮助员工从“这令我感到奇怪”，到相信“可能这真的是我”的认知转变，并实现个人成长。

尊重他人的工作环境能为组织带来巨大好处。认为自己受到尊重的员工对自己的工作更满意，对公司更感激、更忠诚。他们还会更具复原力，与他人合作更多，业绩更好，更具创造性，而且更愿意接纳领导指示。反之，缺乏尊重会导致实实在在的损失。畅销书《关键性谈话》（Crucial Conversations）中提到：“尊重就像空气，存在的时候人们感受不到。然而一旦缺乏尊重，所有人都会感受到。”研究支持这种说法：遭到不敬对待的员工中，80%的人花费大量的工作时间反复思索这种不良行为，48%的人故意减少付出的努力。此外，不敬对待还会在同事间蔓延，甚至影响到顾客身上。

我花了15个月时间在一所州立监狱研究女囚的独特工作项目。她们的身份在囚犯和员工之间不停转换，从中最能反映出不敬环境和尊重环境的差别。虽然身份变换时，橙色的囚服不变，但她们与他人的互动方式千差万别。     

TELEVERDE 如何建立尊重文化

TELEVERDE 是一家以技术为中心的B2B营销公司，员工多为囚犯。成立后不久，吉姆·胡克（JimHook）在1995年收购了该公司并成为CEO——当时公司只有7名妇女，一辆宽拖车（登记在亚利桑那女子监狱财产下）和一台电脑，没有付费客户。胡克认识到，不断扩大的技术市场，有可能将需求和为女囚提供宝贵的就业机会结合起来。这项工作的内容是：代表 Televerde 的客户打电话联络企业，帮客户销售团队进行预约。近年来，囚犯员工成为助推利润大幅增长的动力；过去十年中， Televerd的年复合增长率为8.5%。现在公司在美国、苏格兰、阿根廷和澳大利亚共有9个呼叫中心，共有员工 650人，其中425人是囚犯。也许最可观的是：囚犯雇员中，再犯率比全国水平低80%。胡克凭借天才的战略判断力认识到市场的需要，但Televerde的成功主要在于，重视“应得的尊重”和“赢得的尊重”。

应得的尊重。我进行了92次访谈，并在Televerde 的3所呼叫中心花了185小时进行观察和研究。虽然我采访了组织上下各层级员工，但重点研究了新员工，因为新员工对尊重的感受更为显著。在经过数月或数年的铁窗生活后，女囚们第一天到岗时，往往处于身份认同被剥夺，自我价值贬损的状态。在社会上，女囚价值普遍被贬低，她们也被定型为危险的、邪恶的，和坏妈妈。但Televerde 要传达的是：她们值得被尊重，并应有机会成为商业世界的成功一员。

尽管所有的犯人都需要工作，但工作的报酬和声望却不尽相同。Televerde 支付的联邦最低工资为每小时7.25 美元——大大超过了多数监狱工作的报酬，比如厨房、清洁和景观美化工作。据我观察，入职培训从讨论公司历史和成功开始， 包括呼叫中心的女员工创造的主要成就和奖项。公司新人被称为“Televerdians”，对她们的欢迎辞是：“进了这扇门，你是同事，而不是囚犯。”

对员工的称呼也非常亲切：“XX女士”——这是监狱条例所允许的，绝不是“犯人”或数字。培训师和公司领导用心理解她们的想法——我看到他们利用这些女性可能遇到过的情景来解释复杂的商业概念。例如，他们用熟悉的餐馆作为例子阐明了组织图表，并以毒品交易为例讨论供应链管理。

公司领导还表示，把对职场新人的投资作为高优先级任务。他们描述了许多职业发展的机会，例如专门培训课程、职业图书俱乐部和刑满释放前一年为期6个月的系列讲习班。其目的是在精神、情感和专业上帮她们完成过渡。Televerde告诉工人，释放后他们可能有机会在办公室中工作，之前约有25%的人做到了。女性们还可以申请 Televerde 高等教育奖学金。在我旁听的双周课堂培训收尾项目上，每个新员工提出了一个商业计划，根据自己的创意或爱好设计假想公司。Televerde的经理、董事和高管参与了汇报。

领导者也非常注意把员工向外推介的方式。当现有或潜在客户访问呼叫中心时，经理们会谈论员工的敬业精神、热情和才干。一位员工回顾她参加胡克与客户团会面时的经历，说道：“他坐在那里，就像一个骄傲的父亲......没有打断或纠正任何发言。他非常尊重他人，完全信任我们能与客户进行卓有成效的交谈。”

应得的尊重贯穿于Televerde文化之中。其他囚犯员工会向新员工传达他们乐于提供支持和帮助的态度，例如，表示愿意帮助他们在工作之余学习培训材料， 或者分享自己跌宕曲折的学习经历。某呼叫中心中，有经验的员工与新人组织了午后社交活动。新人和老人相互了解，分享如何在呼叫中心顺利工作的诀窍，探讨她们不断发展的职业抱负。

工作场所中的物件提醒员工她们的价值，例如，来自客户公司名人CEO 感谢员工出色工作的签名海报。此类物件也增强了员工应得的自尊。工作场所的设计也尽量减小地位差异：同一个项目中，新员工、老员工和经理坐在一模一样的隔间里，所有人都不会把新员工的问题视为一种打扰。

这些做法为所有工作人员应得的尊重建立并夯实了真实、统一的基础。某员工这样描述道：“在Televerde 你被当作成年人；你将得到作为一个人应得的尊重，人们认可你是有价值的、重要的人。”随着时间的推移，我很明确地意识到，应得的尊重经验不仅促成员工健康发展，也推动公司的优良业绩。

赢得的尊重。建立和保持高水平的“赢得的尊重”需要管理创新。因为监狱规定所限，他们可能无法获得加薪、奖金或晋升。取而代之的，是从招聘流程的第一天起， 她们就必须通过的考验, 例如通过打字测试和成功通过电话面试。整个培训过程中有一个个此类里程碑。我观察到的里程碑形式有考试、商业计划介绍以及与导师打销售电话。每次小胜利都为员工和经理提供了正式承认新员工成就的机会。

新员工还经常与企业员工或囚犯员工培训师参加一对一反馈会议。两种培训员都会和我强调会议上诚实的重要性，比如他们不会表扬不够格的人。培训完成后还有反馈环节。他们通过质量管理流程来确认成绩，并给予员工成长反馈。经理还将客户的积极评价传达给员工，让她们在狱墙外也得到尊重。

Televerde还在公司内部宣传员工的成绩。每当一位员工敲定一个销售机会时，就会敲钟，这个信号提醒同事和经理为她鼓掌。（我听说员工第一次敲钟时，大家会为她起立欢呼。）经理和培训师颁发荣誉证书嘉奖优秀表现（比如当员工开始为公司创收的时候）。这些女性还自豪地把证书摆在工位里。

此外，管理人员确保个人业绩对其他员工透明公开。在某些情况下，业绩目标和每个员工实现目标的进度都被写在白板上，向团队全员公示。公开业绩让员工能够将表达（无论是针对自己还是同事）赢得的尊敬与特定的成就联系起来。公开透明还有助于雇员根据客观标准而非通过与他人比较衡量业绩，防止恶性竞争，破坏团结和互相尊重。

员工认为，持续不断地表达出赢得的尊重，对她们的业绩至关重要。一位员工告诉我：“因为尊重，我们有了自信。”“你越自信，打电话时听起来就会越自信......当然这会带来更多的成功，然后增强员工信心，这种积极的雪球效应会不断累积。”

身份发展。我对Televerde的研究中，最重要的心得是尊重对员工自我意识的重要性。据我观察，Televerde的员工逐渐不再把自己视为囚犯，而是职场中人。工作第一天，公司领导就告诉她们，无论过去如何，她们有机会作出更好的选择。“橙色制服不代表你的身份”这句话，让新员工挑战自我，与过去的决定和监狱生活说再见。因为有应得的尊重作为基础，她们内在价值得到了认可。这就建立了安全的环境，让她们可以验证自己的不同身份。

她们告诉我，身为囚犯的经历让她们的自我认同感达到最低。“你觉得自己十分渺小，感到自己成为了一个数字，”一位员工说。她们在 Televerde 的经历则截然不同。公司并未告诉她们抛弃旧自我，把自己装进成功员工的模子，而是鼓励她们识别和建立自己独特的属性和优势。在第一次培训练习中我观察到，得到帮助的员工明确了自己的主导人格特质，并探索这些特质与其工作的关联。培训师解释了每种特质对成功的作用。在培训初期对不同特质表达赢得的尊重，能帮助员工设想她们在Televerde能成为什么样的人，甚至什么样的职场专业人士。

Televerde 邀请有经验的员工在培训课程中发言。我看到，公司总部的员工也来分享他们的心路历程。他们说，自己在公司的起点和新员工相同。我观察到这些成功和成长的真实案例如何将新员工的注意力从过去的自己，转移到未来可能成为的人。在这种环境中，新员工探索新行为模式会感到很安全，而监狱可能不允许她们进行此类尝试。经理、同事和客户的积极支持让她们有自信成长和改变。一位员工说：“我从很多女性那里听说过，而且我也有同感: 当你每天来这里工作时，就不会觉得自己在坐牢，也不会觉得自己穿着橙色囚服.....我是一个受过教育、聪明的职场人，每天都与《财富》500和1000强公司的副总裁、CIO与董事进行有意义的深刻对话。这就是我。”

Televerde的员工情况可能比较特殊，但员工对尊重的需求放之四海皆准。尊重问题和我们的其他基本需求一样，亟待改善。对大多数人而言，在选择雇主和参与工作时，尊重是关键的动力。虽然很少有员工会经历从犯人到职场人的转变，但每个员工的成长空间都不尽相同，而且成长对工作满意度和绩效都很重要。员工对雇主的忠诚度可能更高，这使他们能够成长和进步。

此外很多情景下，传统公司员工的感觉与女囚对自身价值的不确定以及对尊重的强烈需求，有一些相似之处。例如，那些处于所谓“低端”行业的人，或是处于领导层变动的企业的人，他们会对是否继续受到重视产生疑问。对应得和赢得尊重的需求，以及两种尊重所证实的影响，是各种行业情景下塑造员工态度和行为的关键因素。

缩小差距

除非是最不友善的工作场所，建立充满尊重的组织并不需要颠覆人力政策，或任何其他正式的变革。所需的是不断思索，如何委婉地将应得的和赢得的尊重传达出去，这很重要。下面我介绍7个小诀窍，让领导者和管理者可以用来对员工施以巨大影响。

1|设置应得尊重的基准。每个员工都应该感到自己的尊严得到了承认和尊重。这对低端工作尤其重要。密西根大学的简·达顿（Jane Dutton）、乔治华盛顿大学的格雷耶·德比比（Gelaye Debebe）和耶鲁大学的艾米·沃兹涅斯基（Amy Wrzesniewski）进行了一项工作价值被高估或低估的研究，发现许多医院清洁工描述了一些看似微妙的线索，促使他们感到自身价值得到增强或减少。一些清洁工人从未得到其他工作人员认可，这让他们觉得被视若无睹，或者他们不属于医院工作体系的一部分，只是顺道的访客。另一些人则表示，医生的简单问候或为他们扶一下门，都能让他们精神振奋，增加自信。

即使在声名远扬的公司，应得的尊重也是头等大事。一位苹果销售助理在2011年一篇博客描述了他对CEO的第一印象:“蒂姆·库克从不会觉得任何问题愚蠢。当他回答我时，他对我说话的态度，好像我是苹果最重要的人。不夸张地说，他对我说话的样子，好像我是乔布斯本人。比如他的样子、语气、长时间的停顿... ...从那天起，我开始觉得自己不再是一个可替换的零件。我是苹果中数以万计不可或缺的部分之一。”花点时间考虑一下你的职业地位是否阻碍你觉察尊重上的差距，并注意到哪怕领导者一句简单的认可或表扬，都往往足以使员工感到自己受到重视。

2|知道如何在特定工作场所表示尊重。无论我们是领导者还是同事，都可以塑造良好环境，让同事能强化尊重信号和增进彼此社会价值。研究表明，积极倾听和重视不同背景和想法等具体行为能够传达应得的尊重。对领导者而言，委派重要任务、虚心听取意见、给员工追求创造性想法的自由、关心他们的生活，并在危急情况下公开支持他们，都是表示尊重的行为。

管理者应注意传达尊重的标准。不同部门中，这些标准可能会有所不同。也许在你以前的工作场所，人们通过与同事在清晨寒暄以示尊重；但在新环境里你会发现在开始工作的关键时刻这样做，会令人分心，而非尊重。或者在以前的环境中，在排演客户汇报时提出表扬和批评意见都表示尊重，但现在的同事会觉得这是种冒犯。

3|认识到尊重具有连锁反应。正如领导行为通常在整个组织中被模仿，无礼和尊重都会上行下效，并逐渐升级。自上而下的模仿甚至会影响员工对待客户、行业伙伴和社区成员的方式。近年来好市多（Costco）既被福布斯评为美国最优秀大雇主，又在“美国客户满意度指数”调查中被评为“美国人最喜爱的零售商”，这绝非巧合。而另一端，“最差客户服务”榜首的公司也经常出现在“最差工作地点”的名单上。

4|适度传达应得的尊重。除了确保应得尊重的底线之外，领导者还可以定义和调整不同尊重的组合，使之最符合员工成长的需要。虽然人们认为应得的和赢得的尊重都应该加强，但或许更应该强调其一。也许你设定了一个需要大量团结协作的目标，那么就更应强调应得的尊重。如果你的文化主要集中在个人贡献上，就可能会强调赢得的尊重，同时确保绩效标准透明，并且应该引导员工注意客观结果，而非主观同侪比较。那么此类赢得的尊重会以何种形式出现呢？麦肯锡全球调查研究了1000 多名高管、经理和员工，发现来自直属上级的表扬、领导的关注，以及领导项目的机会起到的激励作用大于金钱奖励。

5|认识到尊重是无限的。纽约大学的史蒂芬·布雷德（StevenBlader）和于思宇（Siyu Yu，音译）认为，作出判断需要分配固定的资源（如分配时间、加薪或注意力），但决定何时表达尊重则不同。尊重没有上限，给予员工A尊重，并不需要剥夺给予员工B的尊重，这对两种尊重都适用。组织的所有成员都有权获得应得的尊重，符合或超过业绩标准的员工有资格获得赢得的尊重。员工在组织结构图上的位置不能决定他／她值得多少尊重。门卫和 CEO获得同等的应得尊重，赢得的尊重则应达到或超过某人具体职责的标准。

6|认识到尊重能节约时间而非浪费时间。传递尊重不一定要牺牲关键任务。克莉丝汀·波莱斯（Christine Porath）称，缺乏时间只不过是“空洞的借口”。波莱斯认为，尊重主要关于以何种方式去做已知的事情。简·达顿（Jane Dutton）也同意这种观点，她认为应得的尊重最能体现在我们平常的互动中，可以简单到以感激的态度交流和倾听，不吝惜对他人的欣赏，或是认可他人对公司的价值。你根本无需担忧表达尊重会占用时间，因为你每天用于传达尊重的时间，最终将为你节约大量时间。波莱斯表示，忽视尊重所要付出的代价，比重视尊重大得多。据她估计，《财富》1000强公司的领导和高管年均花在处理不敬行为后果上的时间长达七周。与这七周相比，认可员工表现、问候他人或帮人扶门所花的时间微不足道。

7|明白不合时宜地表达尊重可能适得其反。如果随意表现尊重，而且方式方法反复无常，可能弊大于利。与每天经常接触的经理和同事相比，人力或高层领导人含糊不清地表达尊重，可能反而会让员工感到虚伪且富于操纵性。如果人们在某些情况下表现出尊重，其他场合则相反，他们的言谈便显得不真诚。 例如，经理只有高管在场 （或缺席）时表扬员工。最后，要避免让不够格的人获得赢得的尊重，没人会对此产生共鸣。一位 Televerde 的员工这样说：“你并不想要空洞的恭维.....而是货真价实的赞美。”因为员工把诚实视为最有价值的尊重表达方式之一，所以无论初衷多么好，不真诚的赞美都会适得其反。

我遇到的Televerde某员工在工作的第一个月告诉我，她从来没有做过全职工作，不知道如何与CEO交谈, 并怀疑这份工作是否符合真正的自己。9个月后，她给我讲述了支持她的同事，在几个项目上的成就，以及经理实在的表扬。她补充说：“从开始到现在的9个月里，我学到了一些东西，你可以决定自己是谁，因此只要我下决心，这份工作让我可以真正做自己。”为合适的工作找到合适的人并协调日常工作是经理的庄严职责。然而正如我的研究所表明，责任并未到此结束: 管理者也必须建立充满尊重的工作场所，让员工以及他们的公司成为最好的自己。（刘铮筝 | 译   刘筱薇 | 校  李源 | 编辑）

克里斯蒂·罗杰斯是马凯特大学管理学助理教授。