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八成高管都不知道,领导者最重要的工作是让员工富有使命感

作者:罗伯特·奎因、安让·撒克 2018-07-10 13:55:12 0

领导者最重要的工作是“将员工与使命联系在一起”。但许多管理者回避公司使命,他们认为,工作本质上是契约制,员工希望减少个人投入的成本。

这种预设不一定是错的,不过,如果你像许多管理者一样,运用传统的经济学逻辑,将员工视为自利的个体,并据此设计组织工作和文化,那你是不会得到理想的结果的。

我们发现,如果能够以使命贯穿战略和决策,就能将个人利益和集体利益统一起来,形成积极正面的同侪压力,让员工重新振奋精神,增加合作,促进学习,进而使得表现提升

我们总结了各种公司案例,就如何在组织中开展类似活动提供参考。我们的方法可以帮助你打造使命型组织。这套方法分为八个必要步骤,使你能够跨越转为使命型组织的最大障碍——认为员工工作动力是“交易”的犬儒观点。

设想精神抖擞的工作团队

按照经济学家的说法,雇主面临着“委托代理问题”,这是描述组织与其员工关系的标准经济模型,主要观点是:委托方(雇主)和代理方(雇员)签订劳动合同。代理方倾向于回避努力,为一定量的金钱回报投入一定量的精力,不会投入更多。精力属于个人成本,委托方只能以激励和监督对抗这种回避努力的倾向。

这个模型里不存在“全力以赴的工作团队”的概念。

改变这种观念的一个方法是让领导者接触一些积极正面的例外情况。如果能找到一个积极正面的例外——一个人、一个团队、一个部门,就可以用来鼓励其他人。追求卓越,探究成就卓越的使命,然后想象一下你的团队充分领会这种使命后将会如何。

发现使命

使命不必凭空想象,它原本就存在。你可以通过共情找到它,要去理解和感受员工最深层次的共同需求,要提出激发式的问题,倾听并思考。

前密歇根大学教育学院院长德博拉·鲍尔(Deborah Ball)就是一个很好的例子。鲍尔新上任时,想明确组织使命,提升员工专注度和敬业度,改善合作。

为了“正本清源”,她与学院所有员工沟通,希望获得多种意见,也的确如愿了。但她也发现了惊人的共通性,员工强烈希望对社会产生正面影响。鲍尔把自己听到的意见写下来,与其他人分享,倾听他们的回应,进一步了解他们的需求。

鲍尔说:“你要找到人才,与他们共事,听懂他们表达的意思,跟他们打成一片,并不断回馈他们。”她借用敏捷和设计思维的概念,将这个过程称为“集体创造”。

随着这个过程推进,事实逐渐明朗:学院其实有能力为社会做出贡献。例如,学院可以影响世界各地其他培养教师的机构,解决学费问题,为少数人群服务。鲍尔得出结论,这些重点问题有潜力将所有员工的力量团结起来,并吸引新的人才和科研资金。于是她把强调这些内容,作为学院集体认同感的重要因素。

满足对真实的需求

使命已经成了一个流行的词。就算是不相信这种东西的领导者,也受到来自董事会、投资者、员工和其他利益相关者的压力,被迫给出组织使命。如果公司对其使命和价值的陈述未能规范高管层行为,那么就只是空谈。员工会察觉这种伪善,变得更加怀疑。这样是有害的。

帮助金融机构筹集资金的中型投资银行Sandler O’Neill and Partners,是一个以使命和价值规范行为的例子。该公司在利基市场获得成功,与其他投行一样以股东价值最大化为主要使命。不过,2001年“9·11”事件时,位于纽约双子塔的公司受到恐怖袭击的直接冲击。马上就要领导公司高管团队的吉米·邓恩(Jimmy Dunne)得知,公司1/3的员工包括两名高管身亡,实体基础设施受重创,很多电脑和客户资料化为乌有。

随着危机进一步显现,虽然公司恢复业务的需求空前,但邓恩做出决定,每位死难员工的葬礼都让一位合伙人参加,也就是说他自己也参加了许多葬礼。目睹过多次悲伤的场面后,他开始意识到,自己公司的使命不只是满足客户、创造股东价值,还要重视员工生而为人的价值。

这与传统制度产生了严重分歧。比如他让CFO向所有遇难员工的家人支付该员工到2001年最后一天的薪水和奖金,然后又问能不能再把2002年全年的薪资奖金也发给家人。CFO表示,公司可以支持,但这样做有悖公司对合伙人的信托责任。于是公司提出可以收购合伙人持有的股份。没有合伙人接受这个提议。

员工会知道公司给出的使命是否真实。真实的使命会影响公司每一个决策,做出其他公司不会做的事情,比如为死难员工的家人开工资。邓恩告诉我们,组织往往在出事的时候发现自身的使命价值,困难时期领导者的作为能够显示出组织本性。他说:“评判人不是看他们付出多少,要看他们付出之后自己还剩下多少。”

始终如一

前不久退休的美国银行美国消费者运营负责人托尼·米奥拉(Tony Meola)明白使命持续性的意义。他说,构建使命之所以困难,是因为要让组织改变方向,而已有的文化倾向于保持现状。

米奥拉克服障碍,是凭借向所在部门阐明使命:将卓越运营作为使命,不允许其他压力导致分心。他强调培训和发展员工运营能力和领导能力,将这个重点贯彻在交谈、决策和团队面临的所有问题里,随时发问:“这样做能否改善我们的运营?”

他说:“这样一以贯之,从不动摇,就会产生惊人的效果。使命会渗透进集体意识。文化会发生改变,组织表现更上一层楼。流程得以简化,更易操作和维持。员工开始寻找针对问题根本的解决方案,不再采用会在之后带来更多不便的权宜之计。”

这种思维意味着拒绝其他一切无法反映使命的东西。例如在米奥拉这个部门的呼叫中心,有个提案是向技术和人员投入额外资源,让团队得以更快、更好地解决客户的问题。但这个提案被拒绝了,因为管理者和员工根据现在的使命,判断这项投入能否提升运营效率,答案是否定的。

像米奥拉这样言行一致、一以贯之地传达使命,员工会看到领导者的投入,开始真正接受公司使命,给自己重新定位。改变是自上而下的。

促进个人学习

传统的经济学逻辑倾向于依赖外部动力。然而,领导者接受了使命,就会认识到学习和发展是强有力的激励。员工自身希望思考、学习和成长。

圣路易斯的非营利组织The Mission Continues,工作使命是帮助受伤和残疾的退伍军人康复并重新融入社会,新员工会被分配大量工作。这种做法背后的逻辑是,领导者给员工布置困难的任务,说明相信这个人有潜力。工作成为学习和发展的孵化器,员工在这个过程中获得自信,更加投入组织的工作,以及更高的使命。

当员工理解组织的使命,也看到了自己如何可以变得更好时,就不需要太多管控了。这种清晰的方向感,类似军队里的“指挥官意图”。士兵如果了解并深入理解了指挥官的战略目标,即使指挥官不在,他们也可以执行任务。当然,领导者必须详尽地解释组织更高的使命,员工才能利用手头的信息,主动采取行动。商学院教授克劳丁·加滕伯格、安德烈亚·普拉特和乔治·塞拉菲姆的研究显示,不止非营利组织,这一点在企业中也至关重要。

让中层管理者成为使命型领导者

要打造热情敬业的团队,你需要了解并贯彻组织使命、运用道德力量领导的中层管理者。这远远超过多数公司对中层的要求。

比如四大会计师事务所之一的毕马威,数十年来,合伙人以会计的严谨态度进行管理。他们仔细观察,严格评估,谨慎决策,因为这是高层定下的基调。高层管理者并不热衷空想,合伙人也是如此。于是,各层级员工都倾向于安全、渐进式的改良。

随后毕马威进行了转型,开始探索使命这一概念。回溯事务所历史,领导者惊讶地发现,事务所为世界大事做出了许多重要贡献。他们采访了多名员工,经过分析,得出结论:毕马威的使命是帮助客户“激发信心,成就创新”。

这样短短的一句话在公司中激发了一种敬畏之情,毕马威高管们着力让每一位领导者和管理者与这个使命产生关联。他们开始公开谈论自己的使命感和意义感。这个举动产生影响之后,他们意识到,合伙人也需要这样影响自己的团队。合伙人接受了管理层的建议,但是觉得还没有能力做到。于是毕马威投资了新的培训,让合伙人学习如何通过引人入胜的叙述传达自己的身份认同和职业使命感。

虽然推进这类培训很困难,但公司文化的确发生了改变。如今毕马威合伙人跟团队交流个人使命,讨论如何将其与职业生涯及公司存在的意义联系起来。通过这种方法,他们在毕马威中层建立起一种超乎预期的真挚。

让员工与使命相连

中高层领导者都深入理解了组织使命,就必须帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系。不过,自上而下的要求不会奏效。员工必须也参与这个过程,这样使命更容易渗透文化,塑造行为,即使没有管理者监督也不会有影响。

这方面的一个好例子仍然是毕马威,鼓励员工讲述自己如何产生影响的经历。毕马威有一个10000 Stories Challenge项目,让员工在一个便于使用的平台上回答“你在毕马威做什么”,与组织使命联系在一起,激发热情。

毕马威找到了帮助员工个人认同组织集体使命的绝好方法。公司总体转型得以稳固之后,调查显示,员工对自己工作的自豪感有所提升,敬业度达到有史以来最高,最终在《财富》杂志最佳雇主榜单中排名上升31名,位列第12,是四大会计师事务所中排名最高的。人才招募水平提升,人员流失率下降,成本也得以降低。

让正面激励因素发挥作用

每个组织都有一群未能发挥潜力的变革推动者。我们把这些推动者称为正面激励网络。这些使命型人才像汉普顿酒店的科里·穆德尔一样,成熟且抱有乐观的态度,散布在组织各个层级,坦诚且主动。一旦被召集到一起,他们就可以协助推动文化变革的每一步。这些人容易辨别,而且能获得其他人信任。

我们协助Prudential Retirement、Kelly Services和DTE Energy等许许多多的组织组建了这样的网络。高层领导者通常会在最初几次会议上邀请网络成员参与设计和执行变革过程,不消几分钟就能达成共识,然后安排时间进行定期会议。这些人去到组织中与其他员工交流想法,带来反馈和新的想法。他们愿意坦言,公开挑战旧有的预设。

更高的使命无法保证能带来经济效益,但我们看到很多组织都有了绝佳的成果。其他研究(特别是加滕伯格的研究,涵盖了429家公司的50万名员工,涉及从2006年到2011年的917个样本观察值)也表明,公司阐明使命,对运营财务业绩(资产回报率)和前瞻性的绩效评估(托宾Q值和股票收益)都有积极的影响。

因此,使命不止是崇高的理想,也对公司财务健康和竞争力有现实意义。在工作中找到意义的人,会全身心投入工作。他们挑战传统经济学有关自利的假设,慷慨地付出。他们一直不断成长,不会停滞不前。他们做得更多,也做得更好。

释放出这股力量,就能改变整个组织。(蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校  时青靖 | 编辑)

罗伯特·奎因是密歇根大学罗斯商学院名誉教授,学院积极组织中心(Center for Positive Organizations)联合创始人。安让·撒克是华盛顿大学圣路易斯校区奥林商学院John E.Simon教席金融学教授,博士项目负责人。

 

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