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学会这三招,就再也不用担心工作没完没了啦

作者:罗伯·克罗斯、斯科特·泰勒、德布·策纳 2018-07-22 21:31:55 0

“什么人都能通过各种渠道找到你,压力真的很大。”

“邮件不断、经常出国、随时要接电话的生活让我精疲力尽。没完没了的协作需求最终拖垮了我。”

“我总觉得自己做得还不够,要更进一步,挽救局面。我成了大家的救生筏,自己却差点被淹死。”

对团队协作泛滥的问题,职场人士有很多看法。

不过,企业会从中获益,协作增强的两个副产品是更快的创新和更加无缝的客户服务。但硬币的另一面是个体工作时间、深入反省和审慎决策时间大幅降低。

过去几年中,我们为了更好地理解这一问题,并帮助个人找到解决之道,进行了定性和定量的深入研究。研究中,我们发现问题的很大一部分原因,归咎于企业“永远在线”的工作文化、无处不在的技术渗透、严格的老板、难缠的客户和低效的同事。这点并不令人意外。但我们也发现在很多案例中,与外因同样重要的因素,是个人的思维模式和习惯。

幸运的是,只要我们掌握了战略性的自管理方法,就能立刻凭借自身力量战胜这些障碍。

我们将其中的最佳实践分为三大类:信念(理解为什么我们要超负荷工作);角色、日程安排和人际网络(放弃不必要的协作,为符合职业理想和个人价值观的工作留出时间)以及行为(确保尽量高效完成必要或理想中的协作)。

这些方法并非在任何情况下都适用:由于性格、级别和工作环境的不同,每个人的需求也不同。但是我们发现,研究对象只要在其中4-5项上采取行动,至少可以从协作中省出18%-24%的时间。

两种协作泛滥

协作泛滥往往分为集中消耗或缓慢消耗两种。集中消耗往往来自升职,老板要求接手项目或同事需要帮助,或你本人出于责任或不想错过机会,参与到额外工作中。

缓慢消耗的危害更不易被察觉,每个人随着工作的发展,会拥有更大的社交网络,更多的责任,协作需求从数量、范围到节奏都在逐步增加。企业中的“百事通”型人才,往往深受这种问题的困扰。随着我们经验的增加,往往需要承担更多工作,我们的身份是个人成就、辅助他人以及专业知识的集合。

当任务增加,或在深夜加班时,我们一般不会对自己所做之事产生质疑。当然,同事们对这种变化很欢迎。有关你能力和责任的名声越来越大,接到的工作和请求也越来越多。

我们的研究表明,针对协作泛滥问题的解决之道是相似的。他们无法继续重复现在的工作方式并保持高效。他们需要更好地管理职场生活。

为什么超负荷工作

战胜协作泛滥的第一步,是找出你这么做的动机:是出于维护助人为乐、见多识广、有影响力的好名声,还是担心失去控制权或难以拒绝参与团队活动?

例如,某人全程参与了一个小项目的工作,即便项目已经不需要她提供专长,她仍然不退出。也许她自豪于自己支持队友、确保高质量结果的做法。但这样的协作从长远看不会有任何成就,也阻止她完成更重要的工作。

弄清为什么你要在经理和公司不做要求的情况下,接受协作任务,是战胜协作泛滥的第一步。采访高管时,我们要求他们思索,导致他们协作泛滥的身份触发点具体是什么。例如:划掉“待办事项”上比较容易的工作,是否会带给你很大的成就感?是否因为你想看到自己的专长得到认可并产生影响力,才去参加那些并不需要你的会议或讨论?······

高效协作者懂得,参与某些事情意味着拒绝另一些事情,或者对其他事情的参与度降低。他们会提醒自己,小成就(回复全部邮件、措辞完美的报告、某个客户电话)并不十分重要。他们会认真思索自己的专业领域,决定什么时候能提供价值,什么时候不能。他们不把自己看成不可或缺的人,而是转变了自我价值的来源——从展现自己的能力,转为适时退出,让他人发展能力,并获得表现机会。

一位高管告诉我们:“我意识到,如果人们真的需要我,会找到我的。现在大概30%的会议我都不去参加,大家的工作也完成得很好。”

拒绝不必要的协作

接下来你要重新构建自己的角色、日程安排和人际网络,避免刚才提到的触发点,减少或完全拒绝不必要的协作。

高效协作者会主动解决协作泛滥问题。他们会找到自己的“北极星”目标——也就是在组织优先事项中,可以发挥强项和体现价值的工作,调整并简化职场生活,拒绝不符合目标的请求。

你可以先从定期清理日程表和邮箱开始,回顾最近4-5个月的内容,找出不符合你的核心目标,可以拒绝或提供给别人的发展机会。看看哪些决议你本来无需参与,如何在流程或团队上做调整,以便日后你不需要再介入。从别人咨询你的信息或专业知识中,找到不再属于你的核心角色或不符合你目标的部分,尝试在公司内网“云分享”,或者看看是否有其他同事能解决类似问题,并获得更大收获。

此外还要帮助同事适应你的变化,让他们了解你不会再像以前那样及时且深入地参与协作。例如,说清不回复群发邮件或者不参加会议并不代表你没兴趣或者傲慢。告诉大家你的优先级,这样每个人都知道你最需要或想要在什么事情上花时间。询问同事的兴趣和目标,这样你可以找到把任务分配出去的机会。高管们的关键拐点在于,他们开始将协作请求看做和圈子中的人互动并激活关系的行为,而不是自己“待办清单”上的新增事项。

最后一点,留出反思时间,寻求那些能帮助你达成“北极星”目标的人。

另一位领导者这样描述这种变化:“打防守战太糟了。你非常被动,生活在恐惧中。唯一的出路就是弄清你是谁,以及你想要做什么,并开始为达到目标寻找路径和网络。”

保证效率

一旦你盘点完自己的协作工作,就要开始提高选择参与协作的工作价值。我们的研究表明,缺乏组织的会议是机构最浪费时间的活动:即使你无法控制所参加的会议,也可以通过一些方法提高效率,例如让领导者在会前给大家发一份会议日程或预读材料,并写一封简短邮件,说明大家在会上的共识、承诺和之后要做的事。

你还可以提前说明,在其他人超时的情况下,你必须要因为某件事(真实或虚构)离开,以此缩短参与时间。你也可以要求只参与需要你的部分,或者参加大家要求时间的一半。在任何关系或团队中,尽早建立规范很重要。如果等事情发酵,问题会变得更难解决。

还有一种方法是提议用新方式写邮件,例如新格式(遵守字数限制,用项目符将文章内容列出来,而不是大段文字的铺陈);使用“抄送”和“回复所有人”的功能;规定大家在不同时段回复不同请求。你也可以考虑使用虚拟工具(例如谷歌文档),采用一种能提供探究性(定义问题范围或者头脑风暴解决方案)或整合性(专长、角度或任务不同的人联手解决问题)的新媒介,来辅助你更好地工作。关键是确保你在正确的时间使用正确的工具,而不是适得其反。当某个问题过于复杂,通过邮件或者网聊难以解决或容易引发歧义时,你要学会采用更高效的方式,例如打电话或者面对面开会。

面对面互动中,要时刻留意你是否有效利用了对方的时间。问问自己“我是不是清楚知道借由这次会议或谈话,自己想达成的目标?”要让对方也有同样的自律性,可以提前问他,“为了不浪费你的时间,可否快点让我知道你想要我们一起达成什么目标?”

在构建网络时,你要专注于关系的质量而不是数量。我们不断发现,高效协作者吸引大家参与协作性工作的方式包括:授予参与者地位、创造携手成功的愿景、给予参与者获得感和目标感、注入能量。他们并没有将计划强加给他人,而是通过吸引力获得更和谐、更良好的参与度,并创造信任感,这样大家不会觉得要花费过多力气或勉为其难。

近年来企业协作在范围和数量上的大幅增加,已经成为不可逆转的事实。不幸的是,由于这些需求的隐形本质,几乎没有企业从战略角度管理协作活动,所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争,从中抢回本属于自己的时间。(牛文静 | 译  刘筱薇 | 校   万艳 | 编辑

罗伯·克罗斯是巴布森学院全球领导力EdwardA.Madden教席教授。斯科特·泰勒是巴布森学院组织行为学副教授。德布·策纳在研究、网络资产发展和领导组织网络项目方面有15年经验,最近的合作公司是Connected Commons。

 

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