哈佛商业评论

共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。

针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织。研究发现，它们的成功来自更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。正因此，我们把研究的重点聚焦在它们的组织形式上，探求其组织特征的共性。

当绩效由组织外部因素决定时

所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化远远不够，当今，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条道路上走下去。

德鲁克曾经说过，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。现在的组织，不论处于初创还是成熟阶段，不论组织已经达到何种规模，都无法逃避面对各种问题的现状，如何从问题中寻找机会便成为决定组织成败的关键。与此同时，全球化竞争的加剧、跨界带来的行业边界模糊等一系列挑战，使得组织寻找“兴奋感和冲动感”成为一件更加艰难的事情。在这种艰难的背后，存在一个本质性的问题便是：组织的绩效不再由内部的因素约定，而是由围绕在组织外部的因素决定，比如环境的不确定性、合作伙伴、跨界的对手、全新的技术等。这些外部因素对组织的影响已经远远大于组织内部的因素，今天让很多领导者无所适从的是，即使组织内部已经做得非常好，甚至远远领先于同业，但是依然无法逃离被淘汰的可能性。人们开始发现，“组织”这个词已经随着时代的变化发生了比以往任何时候都更加深远的变化。

迈克尔·波特（Michael E. Porter）在“价值链”理论中表示，在经济活动中价值链无处不在，上下游组织间存在行业价值链，组织各部门、各业务单元之间存在组织内的价值链，价值链上的每一项价值活动都会对组织最终能够实现的价值产生影响。很长一段时间以来，人们习惯于从单向价值链的角度理解和思考组织发展的问题，甚至简单地认为只有生产制造才是创造价值的中心环节，处于中心环节的组织才是所有价值创造的源头，而经营活动的下游环节、价值链以外的顾客以及合作伙伴都被认为是次要的部分，只要中心环节贡献自己的力量，整个价值链便拥有了竞争优势。

美国学者诺萨贝斯·穆丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出“协作优势”的观点，在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。的确如此，离开协作，任何一个组织都无法独立生存，因为任何组织都是处在复杂的产业网络中，不同的组织联合起来，才能共同为顾客创造价值。当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移，在这样的时代主旋律和趋势下，任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。

协作对原有的商业环境进行了升级和重构，封闭、孤立的组织管理模式开始无法适应环境，组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作抛弃竞争的模式，合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，而且在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。顾客参与价值创造、移动互联网的冲击以及市场竞争的激烈，组织需要改变固有的思维模式，将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们称之为“共生型组织”。

本质上，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

共生型组织以共同的价值主张为基础。从价值主张的核心出发，顾客是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体展开的圆心。其次，规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下，根据价值创造目标规划独特的价值创造方式以及选择合作伙伴在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效开展，而在价值创造过程中的协调能力也不可或缺，它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。

虽然从理念的层面而言，组织之间需要形成命运共同体的观念已经是共识，但是如何在组织的战略和运营中形成有效的共同体，则是一个极其困难的事情，因为价值共同体的构建涉及众多组织的价值创造，组织之间的理念差异和价值观不同必然会带来一定的磨合期，而且其中可能出现的利益冲突、风险都将使得价值共同体的创造充满坎坷。这些正是我们想解决的问题：如何理解一个新的组织形态——共生型组织，如何打造共生型组织。

共生型组织的特征

研究发现，一些企业不断地利用技术优势和信息独享，制造出更丰富的需求和选择，创新出更优质的产品和服务，可以在短时间内被推上风口，但是如科特勒所言，“把独享当作目标的日子已经一去不复返了，包容性才是商品游戏的新主题。”随着红利的消失，竞争对手的激增，这类组织或早或晚地将被卷入泡沫的虚幻中。

坚持开放赋能，打造共创平台的京东走出一条新路。京东创始人刘强东主张“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者”。在此主张下，刘强东带动京东“成为这样的赋能者，与合作伙伴共创共赢”。京东将战略面向未来，希望与合作伙伴共同建构人才生态联盟，相互赋能，与此同时，针对企业面临的从管理驱动到价值驱动，以及组织能力重构与升级的挑战，提出了企业变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织以及建立竹林生态的生态型组织。

在“赋能”举措的指导下，京东金融与中国工商银行联合推出“工银小白数字银行”，这是国内银行业首个开到互联网平台上的银行；京东与中石化合作，京东将品牌专区和专柜入驻中石化旗下的2.5万家便利店，进行线上线下的同步销售，中石化的产品通过京东商城扩展了线上渠道。在刘强东看来，零售的游戏规则不是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，零售的未来不再是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将属于自己的部分定义清楚，并不断优化，最终组合在一起，画出零售的无界场景，构成未来共生、互生、再生的零售生态。在这个过程中，企业鼓励和帮助每个参与者努力建构好自己的独特性，从而在零售生态中获取无法取代的地位。

跨越平台，利益共同体成就7-Eleven。这家起源于美国，辉煌于日本的便利店不仅是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个休戚与共的命运共同体。面对互联网线上的冲击以及大型综合超市的竞争，7-Eleven的经营业绩仍然表现不俗。在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续40多年的增长趋势。7-Eleven基本没有自己的直营商店，更没有属于自己的工厂和配送中心，但是却可以创造惊人的利润，这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。

不难看出，它们长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。从生物学的角度出发，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，共生生物之间相互依赖，彼此有利。由此延伸出的共生型组织，意为不同组织之间的相互合作关系，在这个过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。我们发现，共生型组织主要具有以下四个方面的特征：

第一，互为主体性。共生型组织的成员间，不再有主客体关系，而是彼此互为主体，这需要每一个成员做出根本性的改变。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式，组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，其本质追求的是创造多维协同模式下的跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统。共生型组织是一种基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，它打破了组织传统竞争模式体现出的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式，使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、并为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。在这个过程中，组织围绕顾客价值进行了重构，顾客在价值创造的过程中的地位真正得到凸显，由过去被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者。共生型组织相信互为主体生态网络的力量，并且为互为主体的生态网络的建构付出时间和精力。在既定的价值主张下，主体成员根据核心价值逻辑设计独特的价值创造方式，并且能够同心协力共同经营，共同应对来自组织内外部的各项挑战，共同寻找突破性发展的解决方式与战略。

第二，整体多利性。合作是共生型组织的本质特征之一，合作并不否定竞争的存在，但是与传统意义上的相互排斥、相互厮杀的竞争不同，共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。正是这样的合作关系，相互激发，高效互动产生出更多的价值创造，这些价值创造不仅仅帮助了合作伙伴，更重要的是也给自身带来了超出组织原有能力所创造的价值。共生过程是组织的共同进化过程，组织在共同发展中不仅实现了整体的利益追求，而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求，从而让组织成员在多个方面获得成长，而且拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

第三，柔韧灵活性。正如生物学家达尔文所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的生物。”共生型组织在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了繁琐的管理层级，将权力下放到基层，让组织内部的灵活性和流动性变得更加容易，让组织成员感受到更多的自主与发展空间。在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更快捷地响应需求变化。这样建立起的组织是灵活而敏捷，富有柔性和创造性，能够根据环境的变化迅速做出调整。此外，共生型组织具有极强的可塑性，善于接受变化，乐于适应变化做出调整。面对市场时具有能动性，显得更为灵活，应变能力更强，通过有效地调动内外部资源，进行整合和沟通，从而能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应，这是共生型组织最大的优势所在。

第四，效率协同性。一直以来，提高组织效率是组织管理的一个极具挑战的问题，分工使得劳动效率得以最大化实现，分权让组织获得了最大化的效率，分利则充分调动个体让个人效率最大化。而在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决的是整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率，“分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率的实现更大程度地转向了组织间的合作协同程度。共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候，长久地焕发能量以及持续地成长发展变得更加可期。

总之，共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上，对未来理想型组织形式做出的预判，具体而言，共生型组织是指通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、灵活高效、整体合一，能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。

共生型组织的四重境界

第一重境界：共生信仰。拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。

人们对于合作产生疑虑的原因，往往都是和不够确信有关，一方面是人们对自己不够自信，另一方面也无法承受不确定性带来的后果。所以虽然人们认知到组织无法独立存在，更加无法应对巨大的环境变化，但还是很难坦然地与别人合作。相反，如果知道自己的命运是与其他成员休戚相关，确信商业文明本身，确信彼此拥有相同价值观的时候，我们就会努力不断地学习和应变并开放自己。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，合作的效果也会最快达成。这就是为什么共生型组织以“共生信仰”为首要选择；拥有共同的价值观可以自主驱动组织成员有相同的价值判断，拥有共同的语境，以及行为选择。

拥有“共生信仰”的组织，有三项难题：第一项是组织开放度。大部分情况下组织都会有本位主义，都会习惯性地守护组织的边界，一些组织成员会担心，自己的利益受到损伤。第二项是组织间如何有效沟通以保持协调一致。不同组织成员都是独立存在的，而且共生型组织的前提条件是每个组织成员的独立性，在此基础上，如何设立沟通机制，保持沟通顺畅，是一个需要解决的问题。第三项是组织成员自身的企业文化与共生信仰之间的协同。每一个企业自身的企业文化都有其独特性，而共生信仰则需要保持一致，这就需要组织成员，能够把两者有机结合并产生内在驱动力。

针对这三项难题，我们可以仔细分析得出结论。因为组织绩效的影响因素已经由内部转向外部，所以不开放边界，固守本位是不可能得到绩效的，因此第一项难题并不存在。如果是共生型组织的成员，本身就是命运共同体，协同一致是基本的选择，寻找有效的沟通方式并不是沟通的需要，而是利益最大化的需要，因此也不需要担心如何建立沟通机制的问题。而最后一个难题，取决于组织成员内部核心领导者的认知，因为这是核心领导者本身的职责，相信可以找到解决方法。

第二重境界：顾客主义。不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。

对于今天的企业而言，因为互联网技术带来的开放可能性，使得各种围绕企业的资源都在不断重组和整合之中，甚至我们不能够在一个“稳态”中确定自己的选择。大部分情况下，很多企业是在想办法保持自己组织的“确定性”，希望以自己的“确定”来面对外部环境的“不确定性”。但是，做出这样选择的管理者并不知道，“确定”的来源是什么。

一部分企业管理者为了维护企业自己的“稳态”，依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开；另一部分企业管理者则希望能够设定边界和“门槛”来守护自己的“领域”；第三部分企业管理者虽然意识到“守”并不是一个最好的选择，决定开放自己去合作，但是依然按照自己习惯和惯性去选择自认为“舒适”的合作者。这三种企业管理者的选择，也许可以让他们各自的企业有一段时间的“稳态”，但是都无法为其带来根本的解决之道。

“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，这也是我们把“顾客主义”作为共生型组织的第二重境界的原因。“顾客主义”是指真正以顾客价值为中心，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。“顾客主义”是一种组织成员之间价值取向的结果检验标准，它是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼。

在研究共生型组织的时候，我们感到欣喜的是，共生型组织成员之间很默契地达成一致，类似于“盟约”（covenant）关系，有时候我们的脑海里甚至会闪过“古老城邦誓盟”的画面；彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中阐述过“盟约”与传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。他写到，“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。”“盟约”的关系也许可以借用到这里，其中共同的誓言：如何为顾客创造价值。

第三重境界：技术穿透。技术总会在不经意间改变了一切，我们总是低估技术改变微小事物时所积累的能量，我们也总是不能够恰当地理解技术作为一种组织语言，是能够高效集合无数成员从而成为“大系统”的。

技术一直都在推进人类进步，并不断改变着人们的生活方式。而今天之所以技术被看成是一个如此巨大的力量，是因为技术创新以及技术创新的普及速度所带来的深刻影响，已经渗透到人类生活的各个领域，甚至影响到人类赖以生存的自然界。人们明确地认知到，企业能否获得先发优势，在一个巨变的时代会显得非常重要。同样，人们也明确认知到，企业获得先发优势，在很大程度上取决于技术与市场的变化速度，也就是新产品的技术开发速度以及该产品在市场中的成长速度，这是很多学者在研究过去市场中“先发者”企业所具有的共同特征，所以就有了互联网时代的两个有意思的情形出现：一个是被称为“独角兽”的倍速增长企业；一个是“赢者通吃”的市场领先者。

我们回看过去取得领先地位的公司，除了作为领先企业通常拥有的要素之外，还取决于两个关键影响因素，一个是技术进步的速度，一个是市场成长的速度。那些获得领先优势的公司都是有能力组合这两个影响因素的。问题也恰恰来自这里，因为今天影响市场成长速度的核心要素也是技术本身，换个角度说，技术，尤其是互联网技术正在生成一个巨大的“市场”，而且因互联网技术组合而成的“市场”成长速度，比如网民的增长速度，在线市场规模的增长速度，已经远远大于市场本身的自然增长速度。从这个意义上讲，技术进步本身的速度已经带来巨大的变化，而因技术所形成的市场成长速度，更加聚合了这种变化，让变化显得更加巨大与复杂，所以很多曾经领先的公司不再具有领先的优势，甚至曾经辉煌的公司变得暗淡无色。

我们再来观察今天取得领先地位的公司，它们无不是融合了数字技术，包括互联网技术、物联网技术和人工智能技术。这些企业还有一个更加令人瞩目的特征，那就是围绕着公司能够创造顾客价值的方向，沿着提供顾客极致体验的方向，展开更广泛的链接和集合，它们都在构建一个不断开放边界的“生态系”，我们把这些企业称为“平台型企业”。这些可扩展的平台，把数以万计的不同企业和创新团队集合在一起，构建了持续不断的创新输出，也因此把顾客与平台粘合在一起，组成了更深度的顾客互动以及价值创造，因此它们今天的成长速度以及淘汰其他企业的速度前所未有，很多领域和行业因为它们的介入，都在被重新定义之中。

我们关注到，这些企业快速成长是源自它们可以提供一套让更多企业成长的解决方案，而这套行之有效的解决方案，正是技术在其中发挥作用。在共同技术平台与标准之下，组织成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断；能够快速地分享信息，协同创新以及优势互补，最后赢得了一个与之前完全不同的成长效率。

我们把这套解决方案称为“技术穿透”，实现技术穿透，需要组织每个成员突破三个障碍：1.愿意放弃自己固有的优势和行为习惯；2.拥有开放学习的心态和行动；3.在技术框架下展开沟通、信息共享以及培训学习。

第四重境界：“无我”领导。“成就他人”在这里不是理念而是行动，如何更广泛地集合价值创造是对领导者的核心要求。

在《激活组织》一书中对于领导者的新角色做出描述，那就是领导者是一个“布道者”“设计者”以及“伙伴”。这三个全新的角色是在组织内部对企业领导者提出的要求。共生型组织中，领导者的角色需要从内部转移到外部，需要以更大努力来构建生态系统，来形成更广泛的价值创造集合，所以除了在组织内部所要转换的角色之外，挑战更大的是要在组织外部，与不同的共生体成员达成共识并创造价值，这就需要领导者再一次做出转变，这个转变的核心是“无我”。

在共生型组织之中，领导是牵引陪伴、协同管理和协助赋能的过程。共生型组织的领导者们负责建立一种组织网络，能够让其他成员不断增进了解组织与环境间的复杂性，了解各组织成员彼此的价值判断与价值协同，了解各组织成员间协同工作的标准、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的沟通，以达成持续改善共同为顾客创造价值的成效，也就是领导者要对共生型组织成员的价值成长负责，而不仅仅是对自己所在的组织价值负责，这也是“无我”的内在意义。

共生型组织领导者的牵引陪伴的角色，就是要帮助自己所在组织的内部成员能够理解共生型组织所需要的行为准则、发展方向以及可能出现的冲突管理，以帮助自己所在组织价值判断能够与共生型组织保持一致。共生型组织领导者的协同管理的角色，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，获得各组织成员通过协同工作所获得的综效更高。共生型组织领导者的协助赋能的角色，是要领导者能够协助其他组织展开工作，赋能者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力，彼此加持共享成长。

能将牵引陪伴、协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者，才能称为共生型组织的领导者，这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境，并为每一个组织成员赋能。“无我”的领导力是由坚持共同价值，协同工作，有效沟通构成，领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。（李全伟 | 编辑）

陈春花是北京大学国家发展研究院教授。赵海然是国家信息中心大数据管理应用中心民生数据部主任。