哈佛商业评论

费兰·阿德里亚（Ferran Adrià）在他位于西班牙罗萨斯的餐厅elBulli和巴塞罗那美食“实验室”，花30年的时间，重塑了高级料理的概念。这里诞生了海胆泡沫和咖喱冰激凌等创意菜。elBulli有67名员工，每晚仅招待50名顾客，一年营业6个月（但每年有200万左右的订位量），多次被评为全球最佳餐厅。但2011年夏天之后，这家餐厅就停业了。从2014年开始，阿德里亚开始了新的职业生涯——管理一家致力于发展烹饪艺术和科学的基金会。

HBR：说说你在工作中的创意过程吧。

阿德里亚：毫无疑问烹饪是第一大创意空间。每个人的第一要务就是吃，不吃活不下来。所以厨房一直以来都是一个创意之地。但在我入行时，“创造性”这个词在烹饪中是禁忌。厨师没有发明或创造的权利。1987年，我开始重新思考地中海菜式，将其概念融入高级料理。最初只有我一个人在做，到了20世纪90年代，我的团队和我一起发明了一种新语言：新概念、新技艺、新风格、新流程。我们对自己的事业深信不疑，一直做了下去，幸运的是，我们赌赢了。你可以看到，之后出版的烹饪书籍中，创造性出现的次数频繁很多。

你的创意团队是如何工作的？

我们有6个人：费兰·阿德里亚、奥里奥尔·卡斯特罗（Oriol Castro）、爱德华·扎德洛区（Eduard Xatruch）、马特·卡萨尼亚斯（Mateu Casañas）、欧金妮·蒂第各（Eugeni Dediego）和艾伯特·阿德里亚（Albert Adrià）。我们是合作创新，每个人都有自己的方法，但主要是通过不断试错。如果某人有个点子，就不断试验直到成功。新菜品不是我们发明的，而是在新技术和概念中自然出现的，是一种新的产品和思路。就像一个建筑物，从某个要素或材料开始，然后想办法改善它，先少量尝试，一点点来。如果我们犯了错，隔天即改。

你怎么判断成功与否？

标准有二。首先，它开辟了一条新道路；其次，它让你兴奋。

你的灵感从何而来？

厨师不应只和厨师交流，近亲繁殖结果不好。灵感应该来自生活、阅读和旅行。比如，日本文化的敏感性、哲学和脆弱感对我的职业生涯影响很大。为了保持创造力，很重要的一点是持续学习让你耳目一新的东西。对我来说，日本拥有这种特质。另一个重点是，要和其他学科有所贯通：艺术、设计、科学、历史。建筑师在设计大楼的时候，需要和工程师以及其他掌握新技术的人合作。烹饪也是如此，我们需要其他领域的专业人士。例如我们会寻求科学领域的帮助，解释事物背后的原理。避免故步自封的根本方法，就是不断探索和了解新事物。

你怎么管理餐厅？

和做其他工作一样，专注和专业。团队成员要有热情和想象力，这一点很重要。我是老板，会组建最优秀的团队。我们的厨房有40名员工，5名高度专注的经理。大家都会全情投入。作为管理者，要给员工创造一个能够发挥的环境，让他们感到自己在参与非常重要的工作。你只能让优秀的员工变得更优秀，很难改变差劲的员工。才华和能力是个人禀赋，不是老师所能控制的。

你如何让优秀的厨师更优秀？

通过elBulli的体系。如果你去哈佛大学读书，并非某人让你更优秀，而是整个体系。我们运作的模式是，当你在这里工作的时候，可以尽情想象，充满热情。但每天要工作12-13个小时，强度很大。每年有90%的员工会流动。我认为这个体系很好，新鲜血液对我来说是有益的，而且最后大家都会感到精疲力尽。对于他们来说，这一年是经历：接受挑战、见证体系、学习新知。我并不扮演老师的角色，而是通过体系影响他人。

为什么你工作这么拼？

对我而言这不是工作，我玩得很开心。我非常幸运，这么多年来一直保持这种感觉。我的员工对这份工作充满热情，这让他们有别于那些不喜欢自己的工作还必须每天上班的人。

其他类型的公司可以从elBulli中学到什么经验？

总的来说，餐厅有一点非常好，就是即时性。如果客人想喝咖啡，肯定想立刻喝到刚做好的热咖啡，不想等，也等不了。所以我们有即时性所需要的专注工作体系，这点大公司也可以运用。我总推荐高管来餐厅工作3-4天，会有更深的体会。

你给很多行业做过顾问，有没有发现共性问题？

有。负责人和研发人员之间隔得太远。决策者应该和产品创意部门有直接联系。

为什么你要关闭elBulli?

每天都要营业的压力，让我们失去了自由创作所需的宁静。对我们的模式来说，一年营业6个月足够了，但新模式需要转换重点。最重要的是为迭代留出时间，让我们能给自己“补氧”，自我更新，调整身心节奏，满足新的需求。（牛文静 | 译　蒋荟蓉 | 校　万艳 | 编辑）