哈佛商业评论

坂田基地是华为总部所在地，被数条纵向公共的道和数条横向的路整齐地分割开来。绝大多数的道和路取自数学家、物理学家、农学家的名字：张衡路、稼先路、隆平路、贝尔路、居里夫人大道等等，但没有一条被冠之以“华为”，这有些耐人寻味。

在未来二三十年中，以ICT为基石，云计算、IoT、人工智能等数字化技术将与行业充分结合，重新定义各行各业。

去年年底，华为提出了新愿景，并确立了新的战略定位：聚焦ICT基础设施和智能终端。

那么在新战略下，华为将如何使能各行各业？在全新的数字化产业周期内，华为自身的挑战是什么？各行各业面临的挑战又是什么？如何解决这些挑战？

7月5日上午，HBR中文版在华为深圳龙岗坂田总部独家专访了华为董事长梁华。

以技术创新和客户需求双轮驱动

HBR中文版：去年底，华为发布了新愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为何选择此时发布？

梁华：我们都知道，在相当长的一段时间里面，“丰富人们的沟通和生活”是广为人知的华为愿景。但时至今日，我们看到技术创新正在给个人、家庭和组织带来越来越多的实实在在好处，同时这些领域的数字化空间非常大，机遇和挑战兼具。可以说，人类社会已进入数字化时代，数字技术创新深刻改变每一个人、每个家庭、每个组织的生活、工作、学习、健康等各个方面。基于此，我们发布新愿景和使命，以更好地为个人、家庭和组织创造价值。

HBR中文版：这意味着华为将发生哪些变化？

梁华：首先谈不变。我们要持续坚持核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，与此同时，我们也特别强调坚持自我批判。这些核心的价值观不会发生变化。

接下来，面向新时代、新环境，我们希望能够真正激发组织活力，更好地面向客户。长期以来，华为以客户需求为导向来驱动公司发展，现在我们提出以技术创新和客户需求双轮驱动发展。

目前我们在某些领域已处于领先位置，面向未来我们需要有产业发展方向的探索。通过以技术创新与客户需求双轮驱动，做多联接、撑大管道、使能行业数字转型，我们未来的价值创造来源也主要是以客户需求和技术创新双轮驱动。我们将主动洞察客户需求，通过持续加大在技术创新上的投入，为客户提供有竞争力的ICT产品、服务和解决方案。

与此同时，我们正在积极开放合作，吸引、培养人才，加强探索性、前沿性研究。差不多在新愿景使命发布的同时，我们也迭代式发布了《人力资源管理纲要2.0》，以适应和支撑新时期我们的愿景实现和业务变化。

我们的人力资源政策要立足于更好地用价值创造、价值评价、价值分配闭环驱动，通过好的价值循环机制让更多的优秀人才脱颖而出。同时，公司提倡“全营一杆枪”、“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的群体奋斗精神，我们会通过简化过程KPI、增强协同考核等方式，让这样的群体奋斗精神发挥得更好。

不能从泡沫上去追赶，要踏实地从基础上追赶

HBR中文版：刚才你提到以技术创新驱动发展，那么华为的研发投入已经走在世界前列，只要技术领先，真的就能保证华为实现新愿景吗？

梁华：技术创新不一定能保证我们必然实现新愿景，但是如果没有技术创新，那肯定就实现不了新愿景，也不可能取得成长和成功。要成为智能社会的使能者，自己先要有“势能”，否则就谈不上使能给别人。使能者要有强大的平台和扎实的技术，才能改变自己，同时帮助他人去做出改变。

当然，除了技术创新，我们还需要：一是有效地把战略落地执行，聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型，这个战略已经基本明晰，我们只要把战略落实好了，新愿景的实现也就不难；二是对核心价值观的坚守，是华为30年发展的保证，未来我们要更好地坚守；三是我们的干部、组织、人才政策也要随着时代变化与时俱进，确保最优秀的人才为新愿景的实现贡献力量。总之，新愿景的实现有赖于坚持方向大致正确，理解人类需求和技术发展方向，并配以战略、价值观、人力资源政策等进行快速迭代地往下走。

HBR中文版：华为提出“基础研究和基础教育是产业诞生和振兴的根本”，这是出于怎样的考虑？

梁华：可以说，基础研究的历史，是成千上万优秀人才的协奏曲。爱因斯坦、普朗克、玻尔等无数科学家的研究，改变了人类的思维与观念，也奠定了现代产业的理论基础。而基础研究的根本要靠基础教育。人类社会的发展，都是走在基础科学技术进步的大道上的。像欧美工业之所以强大，强在长期重视基础研究，没有基础研究，产业就会被架空。在产业发展上，我们要正视与欧美先进水平的差距，这种差距，不能从泡沫上去追赶，要踏踏实实地从基础上追赶，就是要长期重视基础研究和基础教育。

HBR中文版：具体来讲，华为将如何加大基础研究的投入？

梁华：华为现在比以前更加强调“技术创新”驱动公司发展，信息科学技术、数学算法等的快速发展，以及这些前沿技术未来不可想象的突破空间，都为我们实现新愿景提供了扎实的基础。面向未来智能社会，华为将加大在基础研究与前沿技术领域探索的投入，未来每年保持150亿-200亿美元的研发费用。我们也会加大对大学的资助与合作，支持大学树立起智能社会的灯塔，共同推动科技发展和人类社会进步。

聚焦“城墙口”

HBR中文版：基于愿景的变化，华为的战略定位变成“聚焦ICT基础设施和智能终端”，为什么是这个定位？

梁华：新愿景打开了空间，就像跑到了一片大草原,放眼望去，一个数字世界，一个智能世界，太多机会点，如果这里搞一下那里搞一下，就会失去焦点，没有聚焦就没有力量，就不可能做出优势，新愿景必须有新战略。

早在20多年前，尼葛洛·庞帝就提出了“数字化生存”的概念，华为也在很早就意识到各行各业、每个人、每个家庭都会数字化，时至今日，这依然是巨大的机会。这几年，我们提到“万物感知、万物互联、万物智能”应该是未来的趋势。对于华为而言，万物互联是我们的强项，会一直作为核心业务，公司将聚焦在万物互联这个“城墙口”，同时为了更好地做联接，万物智能、万物感知我们也会做一点点与联接相关的领域。

HBR中文版：新愿景、新的战略定位，那对整个华为生态圈将产生哪些影响？

梁华：华为将依托我们的核心能力，构建端、网、云协同的ICT基础设施平台，创建各行各业生态合作伙伴的创新“黑土地”，秉持“开放、合作、共赢”的理念，让生态伙伴能够在我们的黑土地上创新发展，开花结果，种上各种各样的粮食，我们也希望客户、合作伙伴都能获得“丰收”。

我们坚持以客户为中心，聚焦“城墙口”，通过提供一系列商业解决方案、产品和服务，帮助客户解决问题和使能客户创造价值；我们坚定不移地与生态合作伙伴“共生、共赢”，明确合作边界，根据合作规则向合作伙伴开放ICT基础设施和消费者业务平台，共赢市场。

与此同时，我们推动行业标准，创造数字化业务机会，降低数字化转型成本，从而实现可持续增长。

HBR中文版：请给我们举个例子？

梁华：比如在开源方面，我们推动社区融合，加速产业开放式创新。目前我们在OpenStack等国际重大开源社区中已有多个董事席位，通过主动开源来加速开放式创新，构建开放生态。推动开放认证，促进开源商用化进程：在OPNFV主推CVP认证，可解决NFV多厂家互联互通问题、加速NFV产业发展。我们还持续建设做强Openlab，支持区域生态繁荣落地，全球已经部署了十多个Openlab，成为华为与客户、伙伴联合创新、开发、验证和体验的中心。

数字化产业周期

HBR中文版: ICT产业进入全新的产业周期，为什么华为会有这个判断？

梁华：从18世纪第一次科技革命以来，每轮科技革命对应着40年到60年的产业周期，分为两个阶段：头二三十年，体现为基础技术驱动，会出现大批颠覆性的技术创新，后二三十年，则体现为产品和应用创新驱动，会有大量的深度改变人们生活方式的产品和应用出来。

我们回看本轮科技革命，它起始于上实际80年代，以数字化为核心，以信息通信技术（ICT）、量子计算等新技术为支撑，发展到现在，正处于一个动能转换的时间窗口。之前的信息技术革命连接了人与人，接下来多种新技术将交融在一起，以ICT为基础，驱动这一轮的信息和数字革命，这意味着数字化技术全面进入爆发期。

HBR中文版：伴随数字化进入全新的产业周期，未来10年至20年，各行各业普遍面临的核心挑战是什么？

梁华：每个企业都要思考：如何跨越这轮全面的数字化产业周期？我们要有一个认知，如果把数字化比喻成一座冰山，那么过去十几年，大家所感受的数字化浪潮，不过是实现了水面上的部分，水面之下的冰山主体的数字化远没有发生，现在走到了临界点。

数字技术将全面驱动各个产业的横向发展，很多边界变得越来越模糊。对于行业而言，首先的挑战是如何能够应用数字技术不断提高自身的效率，创造新价值。所谓“知易行难”，数字化转型的过程是一个逐步进化的过程，不是一蹴而就的。在这个过程中，一方面要“大处着眼”，制定清晰的战略与路径，明确我们的目标和方向，做到“方向大致正确”，并按照大致正确的方向坚定地走下去，以持久的战略耐性加强投入，实现商业成功；另一方面，也要“小处着手”，变革不能急于求成，要相信不积跬步，无以至千里。

HBR中文版:本轮数字化周期的核心体现是什么？

梁华：ICT将从支撑系统演变为生产系统，现在大多数企业的 IT系统只是支撑系统，是一项辅助性技术。而在本轮数字化产业周期内，企业不但将实现人与人、物与物和人与物的全连接，员工、客户、合作伙伴、供应商也会连在一起，基于大数据和人工智能进行实时决策，运营将更加简单、高效、智能。ICT作为构建这个趋势的基础设施和基础服务提供者，正在从以前的垂直产业演化为平台型产业，通过将ICT数字技术与各行各业的知识相结合，帮助企业从本质上提升用户体验，改善生产与运营效率，创新数字服务。

小步快跑

HBR中文版：面对全新的数字化产业周期，各行各业面临的核心挑战是什么？

梁华：最大的挑战是明确突破点和动起来，以及建立适应数字化运营的人才、团队和组织。

首先是找突破点。要把愿景和方向想清楚，最好在核心业务中选定突破点，以用户历程为导向驱动数字化转型，检验方法论、基础设施、平台、工具等是否支持扩大规模，支持就扩展，不支持就缺什么补什么。

然后是“动起来”，以最小步伐行动起来，把简单的事情做好、做顺，对行动获得认知，然后再做更复杂的事情和更大的行动，然后再认知，再向前走。很多东西只凭想象力是想不出来的，一定要打一个领域，做了有可能成功，也有可能不成功，但在做的过程中，可以积累经验，逐步解决人、团队和组织的问题。

世界快速变化，不要总等到做好大蓝图才行动。也不要为数字化而数字化，首先要定义好商业目标，数字化运营的目的，一定要落实到商业的本源：要么创造收入，要么提升效率，要么提升竞争力。

电信行业数字化转型的两座山峰

HBR中文版：具体到电信行业，将面临哪些关键挑战？

梁华：数字化转型分为两大类：第一类是改造并扩展已经规模化的行业模式；第二类是孵化新的数字化商业模式，使之形成规模。以上两类转型都有可能创造出商业价值。

第一类数字化转型的主要挑战是如何将ROADS体验，即Real time（实时）、On Demand（按需定制）、All on Line（全在线）、DIY（自助服务）和Social（社交分享），高效、规模化地应用于端到端的用户体验中。通过更好的产品、服务体验与用户构筑更强的纽带。要实现ROADS体验，必然需要通过数字化手段对电信行业的运营运维以及ICT基础设施进行重构，达到更加敏捷、快速响应的业务生产、运营和运维。

5G时代，电信行业在现有的通信服务基础上，会向个人、家庭、政府、企业提供媒体、智慧家庭、智慧城市等一系列数字服务，这些数字服务以及随之而来的新商业模式，也就是上面提到的第二类数字化转型。其实，当前有些领先的运营商在4G的网络上已经开始提供数字服务，做得最好的运营商数字服务的收入占比已经接近30%。如果说4G时代数字服务是可选项，那么在5G时代随着全云化网络架构和技术的演进，数字服务是必选项。有很多研究都表明，到2025年，数字服务预计将占电信运营商整体销售收入的20%以上。

用户需求以及技术的不断演进，给孵化新的数字化服务和商业模式带来了很大的变数，要应对这些变数就需要电信行业能够基于用户反馈快速迭代。这需要电信行业建立新的思维模式、改变工作方式、提升人才技能，同时也需要敏捷、高效、快速响应的运维运营环境以及云化、智能化的ICT基础设施来使能。

HBR中文版：怎么解决这个挑战？

梁华：第一要转变视角，从用户体验出发构造“商业-体验-业务-基础设施”的关联模型。第二，业务运行要加强数据驱动，并利用数字技术实现自动化、数字化、智能化，从而高效、经济地规模化实现ROADS体验。第三，构建数字化组织能力和人才队伍。在过去两年与行业的交流过程中，我发现几乎所有的运营商和企业都将文化、人才和技能作为转型的最大挑战之一。一方面需要以开放的心态积极拥抱内外部的专家智慧，建立良好的交流分享环境和协同机制；另一方面需要提供适配的人力资源政策和赋能体系，实现人才技能的改变。

最后，基于完成数字化改造的业务运行环境和ICT基础设施以及具备数字化技能的人才，打造各行业玩家和广大开发者可以共同使用的开放平台，以云的方式不断聚合生态和众包资源、沉淀行业知识，使能新业务和新商业模式的持续创新以及规模化应用。

其实上面的几点不仅仅是针对电信行业的建议，也是华为在自身数字化转型的尝试和实践。对华为而言，我们也致力于通过在ICT基础设施和智能终端上的持续投资，陪伴所有行业一步一步坚实地完成数字化转型的历程，最终把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

HBR中文版：数字化运营之后，会输出哪些关键成果？

梁华：数字化运营的效果，是帮助运营商构筑竞争力，提升两大核心资产：开放、敏捷的文化和协同的工作模式，以及灵活、快速响应的网络和运营系统。这两大资产能够帮助运营商大幅提升运营运维效率，同时使能创新的规模化应用，最终快速应对行业和市场的变化。如此，在小步快跑的过程中，就能取得数字化运营的成功。