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周禹:解放活性,HR迈入5.0时代

作者: 2018-08-09 21:29:00 0

我把对所谓敏捷,自己的一些洞察和做的国内外最好的企业,实践的方法论看能不能结合起来,给大家启发。

敏捷的概念用到管理上不新鲜,2010年左右,敏捷这个语境,从技术研发转到管理上,更实事求是说,早在上世纪70年代管理学者提出要有柔性,甚至上世纪60年代,很早提出一个面向未来的组织应该是有机化的、活的。今天语境不断在翻新,但是原理有穿透力的原则一直在那里。

今天从三个层面讲讲我们理解的敏捷。我们认为敏捷化的组织、管理,它的本质是什么。第二,结合标杆企业的实践,看看敏捷有哪些方法论、前沿企业做什么。第三,看看HR可以做哪些作为。

我们今天说敏捷的组织、管理,就是尽可能敏捷地连接敏捷的人,把组织和人,和客户敏感的需求连接起来,把组织内外的人敏捷连接起来,把组织和组织很好连接起来。如果你的公司有很好的数据基础,把data和data连接起来,发现规律,把数据转化成工具,把科技和人连接起来。活性的连接、交互,我们认为可能是敏捷很重要,今天流行起来的概念,它的一个很重要的内涵。

敏捷的本质特征,其实就是活性。让组织、管理机制变成一个有机化的联动,一个活性交互的状态和过程。

为什么今天说敏捷变得重要,有很多词描绘这个时代那个时代,我们说新时代,我自己的说法,我认为是三个I,第一是创新,基于最广泛的人驱动创新,成为一个不可逆的趋势和潮流。以前我们很多创新,来自于实验室、企业家,来自于高端人群,今天真正有生命力、创新力的组织,每个人都有可能是创造的起点、原点。知识权解放之后,每个人都有创造创新权,这是非常重要的趋势。

为了谁创新,以客户为中心,敏捷的第一个含义,直接和客户高频深入的交互。

第二个特征,indeterminacy,高度不确定性。这个场景给企业和个人提出要求,以前184年,所有的管理学、管理理论都教我们通过一套结构化、控制化、流程化的装置,组织机制、管理流程,应对不确定性。今天我们很多企业家说要拥抱不确定性,意味着不确定性不能应对和克服的,只能让我们自己的组织和人变得比他还不确定性。

第三,全面连接。互联网的硬技术,让我们在全球的舞台上,人和人的要素,组织和组织,人和组织,连接的速度、广度、密度比以往任何时期更快更深。和利益相关方高度连接、交互。

敏捷的本质,其实是让我们的组织重新回归一个活性的有机体,变成一张活性的网络,让我们每个个体变成组织的活网络里面的活细胞,而不是固化在分门别类的某种结构载体当中。敏捷的本质是活性。

它意味着从排他性导向转向包容性的导向,总体而言,以前所有学的战略理论,帮助我们企业获得独特的竞争优势。总体来说,是一种竞争,是一种对抗。

我们今天说包容意味着什么,意味着过去企业和企业之间,产业主体之间,丛林法则升级为共生共赢的绿色产业生态。看每家企业,不能看企业本身,应该看企业和生态圈的连接、活跃度。

从组织来看,组织的先进性一定从装置化、机械化的结构升级为有机化的生命体,这也是我自己研究组织的理论视角,称为组织的有机论。一个组织怎么样是敏捷的,一个活物就两个特征,无条件的联动,自发性协同。

今天我们说组织扁平化,如果能做到信息的纵向穿透,最后有几个(英文)都是扁平化。一个有机的组织,无条件联动,自发性协同。

从人的角度来看,敏捷的组织,它里面的人意味着从过去的人工变成preater(音),创客也好,有企业家精神的人也好,有走出舒适区的也好。

我们理解敏捷的本质是活性,商业模式的包容性上,组织的有机化上,在人的创客化上。

说到组织,近200年来组织也是人类美好的发明,今天所有的组织得益于这两个人,亚当斯密教我们分工,我们有专业,韦伯教我们分层。分工合分层都有他历史性的先进性。

我们发现到了今天,网络化的时代,高度不确定性的时代,想以结构化的稳态应对不确定性的根本逻辑受到挑战,组织会有什么弊端,总结六句话,分工在解放生产力,提高专业化的同时就带来了边界。传统HR,把一个也许释放更大小宇宙的人分工在具体的条件和工位上。

有结构就有壁垒,所以我们有很多单元,有单元一定是自扫门前雪。有角色有领地,有层次就有压抑,不管组织优有多少层次,会给组织那些最鲜活的细胞,往往来自于中基层或者腰部,会给生力军很长的等待期,什么时候才能上位,从而有匹配的行动权、话语权等等。奋斗者等成了老黄牛,这是对人力资本的浪费。

有关系就有裙带,有关系会产生不同的中心化。

我们建立了很多体系,KPI体系、预算体系、投入产出,一套控制系统,有控制就有板结。一旦违反次序叫违规。近200年,不管企业组织、公共组织走到今天,解放生产力,变成结构优化物种的同时,存在天然的顽疾,时间够了反应就钝化,机能就退化,节奏就会惰化。这是它天然的缺陷。

90年代开始,人类造了很多词,人们不断翻新语境和概念描述同一个道理,有机组织、无边界组织、敏捷组织、网络组织、生态组织等等,好多词,我说这些组织,本质都在引导大大家建一个活的组织,让组织内外的人和人直接交互,进可能直接交互,从而敏捷的行动。

这种交互怎么建立呢?按照我们的研究,今天我们的组织,从最早期的小作坊手工时代,到今天的大组织,我们都在向着活网络进一步的进化。如果把小作坊和活网络连起来,活网络,组织内部若干小作坊的组合。活性的网络有解放的单元,再把单元和单元之间敏捷的连接起来。可以叫创新者联盟,自由人的自由联合。

活性网络怎么建设,有很多方法穿透一下,需要不断建立三个连接,建立尽可能直接、高频、计时的交互关系,按照需求,精准。

通过各种机制的改革,让客户以组织内部的连同连接起来,将来连接客户的,不仅是所谓前中后台哪些直接发生业务的员工,组织的前中后台都要和客户价值发生直接的联系,至少是间接的。如果不能和客户价值发生连接,这些管理工作不如不做,尽可能把内部员工,甚至外部的伙伴,让人和人之间直接联系起来。

让资本和人力资本直接联系起来,我们说人才是资本,要投资,如果你们换一个视角看,优化薪酬体系,是在精准做人力和资本的连接,做的人力资本的组合是不是回报更高。

明天我会讲科技和人的能力互融,还要把数据和组织联系起来。

真正的敏捷组织,做三项连接的时候,意味着企业的经营逻辑进化,教科书教我们的逻辑,资本投入业务,成立一家企业,有业务要制定战略,教科书教了我们很多方法,战略决定组织,组织分门别类,让我们每个工人完成工作,交互给客户、产品和服务。这是过去全球的教科书教我们这套逻辑。

我们说真正发生三个连接,变成敏捷组织之后,会怎么样呢?让每个细胞活起来,这是人力资源重要的抓手,让每个细胞人被激活,人尽可能连接客户,让他直接连接客户。他基于对客户的深度交互,即使交互,不断的生发业务和战略,生发业务和调整业务,有能力的时候,让他自己有权利构建自己的组织。

在这种驱动逻辑下,组织是为人所用的工具,而不是把人装载到一个组织既定的前置结构当中,从而让自己连接客户,自己生发业务,自己构建组织的人,拿着三个东西雇佣资本。这样的人就不就是具有企业家精神的人吗?

真正的敏捷,建立三个连接,把人变成第一驱动力,而不是资本和结构被动的载体和附着物,让人生发业务,让他拿着东西雇佣资本就好。

组织和人之间的关系什么呢?事业合伙关系,不是委托代理,也不是雇佣关系。

企业的实践,激活人的实践,要激活人力资本的流量价值,从组织内部来看,华为这些企业是我们团队研究合作的,为了打破组织的边界和板结,对于具体的业务,他们自己的名字叫项目型组织。业务流程,前台的铁三角、后台的大平台,通过深度下沉,让前台拉动中台,中台拉动后,为了支撑流程,这几年他们做改革,获取客户,创造成果才能分享。

我们和阿里巴巴政委体系,在建设灵活团队的时候强调插件式的团队,跨部门流程自主组建团队,打歼灭式。

阿里的组织结构,后台集约共享云,中台活跃的网络,前台是端。

每个人都要找到它的用户价值。第二,人和人之间动态合伙,合伙的小团队鼓励他们注册,变成小微创客。海尔变成一个平台,组织和人的关系变成小微和创客的关系。

万科,不说其他机制,最近几年组织变革上力度很大,万科叫任务导向性组织,这些微战队不是来自于做很多模型识别,基于关键性业务自发涌现,形成各种微战队,打破人岗匹配的板结机制。腾讯每年1500人自由流动,鼓励业务单元之间通过内部市场获取最好的人才。

我们概括一下,如果在组织内部建立敏捷组织,不仅要激活人力资本的素质价值、结构价值,今天是大家创新激活人力资本流量价值的时代,人才生态开放,内部市场激活,打破HR教科书,凡是人和模型的静态匹配打破,变成融合具体的工作,人和人动态连接,提高组织内部的周转率,提高内部的周转率,其实是资本增殖重要的方式,让内部活性流转。

方式不仅局限于传统的,还有很多方式。流转,还包括组织内部外部的流转。

以前HR怕离职率高,现在不怕离职率高,相反要有多层次的人才退出、新陈代谢机制。如果今天敢接受敏捷组织理念,自主驱动,真正的敏捷组织是范中心化,让每个个体赋能给它。乱中就意味着对冲机制,很多创新和探索试错会失败,但是有一些物种会在试错中成长起来。

我们最近和很多一类企业合作,这种内部人才流的激活能不能转化成智能化的产品,人数合一,每个人都有自己的智能帐户,大家抢单、接单,每个人有完成具体工作的积分。建立组织里面每支人力股票的系统,不再是做一个绩效考核、人才盘点,让人和工作的交接,提高组织效率,开发产品解决。

最后在这种驱使下,解放活性,建立三个连接,打通内外循环流量价值,HR需要升级。我们说1.0版本,大家说做的很好,专业化和程序化,我们整套系统很规范,各种模块很规范,把人做成资源,尽可能专业化配置。2.0,专业化和价值化,意味着人变成资本,做差异化的投资组合。HR本质是把人看投资标的物,做不同的投资组合。20%的核心人才长期持有,长期变现。蓝筹股,用另外的操盘手法管理、激发。垃圾股,要用各种方式平仓,做人力差异化的股票投资组合,最后投资回报率最高。

3.0版本,业务化、交互化。HR的BP客户本质是深度交互,一站式减少成本,集约化。

4.0版本,组织里面孵化新物种,这个时候对HR提出的要求,推送给授权赋能的单位和单元,推送定制化的产品。HR有没有价值,就是给它定制化的产品人家买不买单,如果做成一个好的业务伙伴,内部结算也好什么也好,你的产品能买单。

5.0版本,组织敏捷到变成小企业加联盟,创客联盟的时候,HR就成为内部创客合伙人就好了,就走到了你们支持服务的创新者身边,就像企业要走到客户身边一样,天天和他们在一起交互交融,在智力结构层面跟内部创新者和探索者合伙共创。

周禹是中国人民大学商学院人力资源战略教授、MBA中心主任

——本文是周禹在《哈佛商业评论》中文版8月9日举办的“人才经济论坛”上的发言

我把对所谓敏捷,自己的一些洞察和做的国内外最好的企业,实践的方法论看能不能结合起来,给大家启发。

敏捷的概念用到管理上不新鲜,2010年左右,敏捷这个语境,从技术研发转到管理上,更实事求是说,早在上世纪70年代管理学者提出要有柔性,甚至上世纪60年代,很早提出一个面向未来的组织应该是有机化的、活的。今天语境不断在翻新,但是原理有穿透力的原则一直在那里。

今天从三个层面讲讲我们理解的敏捷。我们认为敏捷化的组织、管理,它的本质是什么。第二,结合标杆企业的实践,看看敏捷有哪些方法论、前沿企业做什么。第三,看看HR可以做哪些作为。

我们今天说敏捷的组织、管理,就是尽可能敏捷地连接敏捷的人,把组织和人,和客户敏感的需求连接起来,把组织内外的人敏捷连接起来,把组织和组织很好连接起来。如果你的公司有很好的数据基础,把data和data连接起来,发现规律,把数据转化成工具,把科技和人连接起来。活性的连接、交互,我们认为可能是敏捷很重要,今天流行起来的概念,它的一个很重要的内涵。

敏捷的本质特征,其实就是活性。让组织、管理机制变成一个有机化的联动,一个活性交互的状态和过程。

为什么今天说敏捷变得重要,有很多词描绘这个时代那个时代,我们说新时代,我自己的说法,我认为是三个I,第一是创新,基于最广泛的人驱动创新,成为一个不可逆的趋势和潮流。以前我们很多创新,来自于实验室、企业家,来自于高端人群,今天真正有生命力、创新力的组织,每个人都有可能是创造的起点、原点。知识权解放之后,每个人都有创造创新权,这是非常重要的趋势。

为了谁创新,以客户为中心,敏捷的第一个含义,直接和客户高频深入的交互。

第二个特征,indeterminacy,高度不确定性。这个场景给企业和个人提出要求,以前184年,所有的管理学、管理理论都教我们通过一套结构化、控制化、流程化的装置,组织机制、管理流程,应对不确定性。今天我们很多企业家说要拥抱不确定性,意味着不确定性不能应对和克服的,只能让我们自己的组织和人变得比他还不确定性。

第三,全面连接。互联网的硬技术,让我们在全球的舞台上,人和人的要素,组织和组织,人和组织,连接的速度、广度、密度比以往任何时期更快更深。和利益相关方高度连接、交互。

敏捷的本质,其实是让我们的组织重新回归一个活性的有机体,变成一张活性的网络,让我们每个个体变成组织的活网络里面的活细胞,而不是固化在分门别类的某种结构载体当中。敏捷的本质是活性。

它意味着从排他性导向转向包容性的导向,总体而言,以前所有学的战略理论,帮助我们企业获得独特的竞争优势。总体来说,是一种竞争,是一种对抗。

我们今天说包容意味着什么,意味着过去企业和企业之间,产业主体之间,丛林法则升级为共生共赢的绿色产业生态。看每家企业,不能看企业本身,应该看企业和生态圈的连接、活跃度。

从组织来看,组织的先进性一定从装置化、机械化的结构升级为有机化的生命体,这也是我自己研究组织的理论视角,称为组织的有机论。一个组织怎么样是敏捷的,一个活物就两个特征,无条件的联动,自发性协同。

今天我们说组织扁平化,如果能做到信息的纵向穿透,最后有几个(英文)都是扁平化。一个有机的组织,无条件联动,自发性协同。

从人的角度来看,敏捷的组织,它里面的人意味着从过去的人工变成preater(音),创客也好,有企业家精神的人也好,有走出舒适区的也好。

我们理解敏捷的本质是活性,商业模式的包容性上,组织的有机化上,在人的创客化上。

说到组织,近200年来组织也是人类美好的发明,今天所有的组织得益于这两个人,亚当斯密教我们分工,我们有专业,韦伯教我们分层。分工合分层都有他历史性的先进性。

我们发现到了今天,网络化的时代,高度不确定性的时代,想以结构化的稳态应对不确定性的根本逻辑受到挑战,组织会有什么弊端,总结六句话,分工在解放生产力,提高专业化的同时就带来了边界。传统HR,把一个也许释放更大小宇宙的人分工在具体的条件和工位上。

有结构就有壁垒,所以我们有很多单元,有单元一定是自扫门前雪。有角色有领地,有层次就有压抑,不管组织优有多少层次,会给组织那些最鲜活的细胞,往往来自于中基层或者腰部,会给生力军很长的等待期,什么时候才能上位,从而有匹配的行动权、话语权等等。奋斗者等成了老黄牛,这是对人力资本的浪费。

有关系就有裙带,有关系会产生不同的中心化。

我们建立了很多体系,KPI体系、预算体系、投入产出,一套控制系统,有控制就有板结。一旦违反次序叫违规。近200年,不管企业组织、公共组织走到今天,解放生产力,变成结构优化物种的同时,存在天然的顽疾,时间够了反应就钝化,机能就退化,节奏就会惰化。这是它天然的缺陷。

90年代开始,人类造了很多词,人们不断翻新语境和概念描述同一个道理,有机组织、无边界组织、敏捷组织、网络组织、生态组织等等,好多词,我说这些组织,本质都在引导大大家建一个活的组织,让组织内外的人和人直接交互,进可能直接交互,从而敏捷的行动。

这种交互怎么建立呢?按照我们的研究,今天我们的组织,从最早期的小作坊手工时代,到今天的大组织,我们都在向着活网络进一步的进化。如果把小作坊和活网络连起来,活网络,组织内部若干小作坊的组合。活性的网络有解放的单元,再把单元和单元之间敏捷的连接起来。可以叫创新者联盟,自由人的自由联合。

活性网络怎么建设,有很多方法穿透一下,需要不断建立三个连接,建立尽可能直接、高频、计时的交互关系,按照需求,精准。

通过各种机制的改革,让客户以组织内部的连同连接起来,将来连接客户的,不仅是所谓前中后台哪些直接发生业务的员工,组织的前中后台都要和客户价值发生直接的联系,至少是间接的。如果不能和客户价值发生连接,这些管理工作不如不做,尽可能把内部员工,甚至外部的伙伴,让人和人之间直接联系起来。

让资本和人力资本直接联系起来,我们说人才是资本,要投资,如果你们换一个视角看,优化薪酬体系,是在精准做人力和资本的连接,做的人力资本的组合是不是回报更高。

明天我会讲科技和人的能力互融,还要把数据和组织联系起来。

真正的敏捷组织,做三项连接的时候,意味着企业的经营逻辑进化,教科书教我们的逻辑,资本投入业务,成立一家企业,有业务要制定战略,教科书教了我们很多方法,战略决定组织,组织分门别类,让我们每个工人完成工作,交互给客户、产品和服务。这是过去全球的教科书教我们这套逻辑。

我们说真正发生三个连接,变成敏捷组织之后,会怎么样呢?让每个细胞活起来,这是人力资源重要的抓手,让每个细胞人被激活,人尽可能连接客户,让他直接连接客户。他基于对客户的深度交互,即使交互,不断的生发业务和战略,生发业务和调整业务,有能力的时候,让他自己有权利构建自己的组织。

在这种驱动逻辑下,组织是为人所用的工具,而不是把人装载到一个组织既定的前置结构当中,从而让自己连接客户,自己生发业务,自己构建组织的人,拿着三个东西雇佣资本。这样的人就不就是具有企业家精神的人吗?

真正的敏捷,建立三个连接,把人变成第一驱动力,而不是资本和结构被动的载体和附着物,让人生发业务,让他拿着东西雇佣资本就好。

组织和人之间的关系什么呢?事业合伙关系,不是委托代理,也不是雇佣关系。

企业的实践,激活人的实践,要激活人力资本的流量价值,从组织内部来看,华为这些企业是我们团队研究合作的,为了打破组织的边界和板结,对于具体的业务,他们自己的名字叫项目型组织。业务流程,前台的铁三角、后台的大平台,通过深度下沉,让前台拉动中台,中台拉动后,为了支撑流程,这几年他们做改革,获取客户,创造成果才能分享。

我们和阿里巴巴政委体系,在建设灵活团队的时候强调插件式的团队,跨部门流程自主组建团队,打歼灭式。

阿里的组织结构,后台集约共享云,中台活跃的网络,前台是端。

每个人都要找到它的用户价值。第二,人和人之间动态合伙,合伙的小团队鼓励他们注册,变成小微创客。海尔变成一个平台,组织和人的关系变成小微和创客的关系。

万科,不说其他机制,最近几年组织变革上力度很大,万科叫任务导向性组织,这些微战队不是来自于做很多模型识别,基于关键性业务自发涌现,形成各种微战队,打破人岗匹配的板结机制。腾讯每年1500人自由流动,鼓励业务单元之间通过内部市场获取最好的人才。

我们概括一下,如果在组织内部建立敏捷组织,不仅要激活人力资本的素质价值、结构价值,今天是大家创新激活人力资本流量价值的时代,人才生态开放,内部市场激活,打破HR教科书,凡是人和模型的静态匹配打破,变成融合具体的工作,人和人动态连接,提高组织内部的周转率,提高内部的周转率,其实是资本增殖重要的方式,让内部活性流转。

方式不仅局限于传统的,还有很多方式。流转,还包括组织内部外部的流转。

以前HR怕离职率高,现在不怕离职率高,相反要有多层次的人才退出、新陈代谢机制。如果今天敢接受敏捷组织理念,自主驱动,真正的敏捷组织是范中心化,让每个个体赋能给它。乱中就意味着对冲机制,很多创新和探索试错会失败,但是有一些物种会在试错中成长起来。

我们最近和很多一类企业合作,这种内部人才流的激活能不能转化成智能化的产品,人数合一,每个人都有自己的智能帐户,大家抢单、接单,每个人有完成具体工作的积分。建立组织里面每支人力股票的系统,不再是做一个绩效考核、人才盘点,让人和工作的交接,提高组织效率,开发产品解决。

最后在这种驱使下,解放活性,建立三个连接,打通内外循环流量价值,HR需要升级。我们说1.0版本,大家说做的很好,专业化和程序化,我们整套系统很规范,各种模块很规范,把人做成资源,尽可能专业化配置。2.0,专业化和价值化,意味着人变成资本,做差异化的投资组合。HR本质是把人看投资标的物,做不同的投资组合。20%的核心人才长期持有,长期变现。蓝筹股,用另外的操盘手法管理、激发。垃圾股,要用各种方式平仓,做人力差异化的股票投资组合,最后投资回报率最高。

3.0版本,业务化、交互化。HR的BP客户本质是深度交互,一站式减少成本,集约化。

4.0版本,组织里面孵化新物种,这个时候对HR提出的要求,推送给授权赋能的单位和单元,推送定制化的产品。HR有没有价值,就是给它定制化的产品人家买不买单,如果做成一个好的业务伙伴,内部结算也好什么也好,你的产品能买单。

5.0版本,组织敏捷到变成小企业加联盟,创客联盟的时候,HR就成为内部创客合伙人就好了,就走到了你们支持服务的创新者身边,就像企业要走到客户身边一样,天天和他们在一起交互交融,在智力结构层面跟内部创新者和探索者合伙共创。

关键词:
HR
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