哈佛商业评论

身为领导者，偶尔得告诉员工一些坏消息。即便业务进展顺利，也会出现组织和架构调整，不管是收购、重组还是政策调整，都不能引发恐慌、愤怒甚至悲伤，从而影响员工工作。每个员工都会想，“这些变化会对我产生什么影响？”或是先入为主，“哦，肯定不是好事！我的工作该怎么办？”

类似通知可能会影响士气。如果事先预备不足或是通知方式不合适，可能还会走样。如果多注意以下要点，领导者就能准备充分，帮助员工及时调整并尽快恢复心态。

准备讲话内容、讲话方式，以及必要的后续工作时，要比预想中多花些时间。通常来说，要准备主持一场“全员出席”的会议或电话会议，还要准备后续一系列小团队会议和个人谈话。有一次有家客户的公司要出现一系列变动，一位重要的中层管理者每次开会都表现很不友好，总是提不合适的细节问题，仿佛在玩“找茬”游戏，他想借此证明调整并没充分考虑。后来他的领导明确表示，调整后他仍有机会参与各种正式非正式的讨论，此人终于能管住自己，还提出了有助于执行的具体建议。

如果消息由单个管理者和公司内部各渠道发布，间隙时间不同，最好花些工夫统一说辞，免得员工措手不及。看起来好像在计划上花精力太多，但长期来看可以节省时间避免很多麻烦。给人们更多机会消化处理信息，对充分理解很关键。

确保所有层级的管理人员都能解释清楚。向所有要传达信息的人员提供培训、练习或角色扮演机会。别假定人们都能准确理解。否则有些传达者可能为了避免尴尬，直接或间接隐瞒信息，甚至责怪管理层。

有个客户公司里，一线经理向团队宣布，奖金减少因为“他们（管理层）说你们做得不够好”却不解释决策的原因，也不介绍可能改善未来业绩的种种努力，管理层不得不做很多补救工作。结果是，努力工作的员工非常沮丧且满怀怨恨，此后一段时间不再信任公司高管。

说清楚公司遇到的问题，以及采取新手段能如何解决。不要只是宣布变革措施，还要介绍这么做的背景，当下遇到哪些问题，为什么新方案最有希望达到理想的结果。多强调目前客户不满，业务上有明显额外支出，品牌受到负面影响，然后再谈调整策略后能如何缓和矛盾。如果某家客户得整合多项业务以提升效率，还能减少产品面世时间，在任领导基本无法拒绝。借助调整可以共同回顾历史并承认痛点存在。

处理消息的影响和解决方案时都要因人而异。如果大而化之，员工可能不明白要关注哪些点，也很难理解公司其实在积极帮他们克服眼前难关。举个例子，如果召开小团队会议或一对一会谈，需要做好充分准备，事先熟悉所有必要的细节，被问到比较个人的问题时迅速答复。如果没研究清楚，别让员工自己研究细节，不然，结果只会引发更多焦虑导致情况恶化。有家客户为缩减成本调整医疗方案时，就协助受影响的员工研究医生资料，如有需要还帮忙寻找新医生。员工们对公司对个人情况的关注和支持非常感激，虽然后来自付金额和共同支付金额等条款调整，看病变贵了，员工也没有太多怨言。

尽可能给受影响员工多些选择，也多些参与机会。当员工手中有选择，又有必要的信息和支持，就会感觉更受尊重，从而更有尊严和自律。员工越熟悉一线业务，就越有可能提出具有实操价值的建议。在一家财务遇到问题的公司，我们召开了一系列会议讨论如何缩减成本，鼓励所有人说出看法，虽然一些员工会受到严重影响，仍然提出了很有价值的建议。

也别以为自己知道每个人最适合什么，每个人可能怎么选。有家客户的公司被一家更大的单位收购，有些尽职尽责的人力资源高管一直留到最后，努力帮同事找合适的再就业岗位，因为很明白等员工自己出去找的时候估计好机会就都没了。

表现得谦虚负责，而不仅是权威。很多领导者错误地认为，只要声称自己深受决策或调整折腾，就可以随意影响他人的生活。即便将问题当成共同责任也可能适得其反，让员工感觉受操纵。应该说，“抱歉，我没预计到……”或者“当初我对x项目太热情了”，显示出真正关心现状对其他人的影响。你不可能预料到所有变化，所以如果遇到很难回答的问题，可以这样说，“哦，这个问题我们没想过，但是个好问题。下周回来我们会尽快给大家答复。”不要搪塞敷衍。

遇到好事的时候，可以采取事先计划好的方法尽可能发挥最大效用，也要意识到并非所有人都认为好消息与自身利益相关。有时花时间做计划，跟员工深入交代细节让人感觉没必要又费力。但只要心里清楚，已尽全力帮员工迎接挑战走向未来，最终实现理想结果时会更有成就感。（时青靖 | 编辑）

丽兹·基斯利克帮助各种公司，从《财富》500强到全国非营利机构再到家族企业解决最棘手的问题。她曾在纽约大学和霍夫斯特大学任教，最近还在TEDxBaylorSchool发表演讲。