哈佛商业评论

为一家非营利组织的负责人，我工作的一大部分就是向别人要钱。我很喜欢做这件事。开这个口并不像你想的那么难。无论是商业、政治还是非营利领域，我见过的最成功的领导者都追求明确的目标和使命，并相信他们的工作会让世界变得更好。如果从这个角度去接近捐赠者，你无非是在与他们探讨目标和使命，然后请他们加入你的事业。你必须不假思索将金额脱口而出，而不要担心后面有几个零。最多的一次，我要过2.5亿美元。那个人当时拒绝了，但我很确定他的遗嘱包含了对我们的慷慨捐赠。尽管我们提出高额的捐赠请求，但在成立以来的大部分时间里，联合劝募协会（United Way）与捐赠者并没有直接联系。实际上，大多数情况下我们甚至都不知道捐赠者的名字。

我们这个组织发源于19世纪80年代的美国科罗拉多州。当时工业化正在推进，大量人口从乡村迁移到城市。小城镇保留着社区氛围，人们彼此认识、相互扶持，形成一种经济安全网。大城市的社区氛围比较淡薄，所以搬到大城市的人就失去了安全网。各地商业领袖希望改善这种状况，所以建立起收集员工捐款的体系，将所得款项拨给本地慈善机构。20世纪50年代，全美汽车工人联合会（United Auto Workers）通过谈判，让大厂商的工人可以直接拿出一部分工资捐款。在接下来的几十年中，我们收到的大部分捐款来自员工工资。当时，各地筹款机构名称各异，如“Crusade of Mercy”“United Fund”“Community Chest”等。1970年，为更好地组织工作和对外宣传，我们采用了“United Way”的统一名称。

建立直接联系

1981年，我大学刚毕业就加入了联合劝募协会，最初是北卡罗来纳州温斯顿萨勒姆（Winston-Salem）办公室的管理培训生。那时候，企业捐款是装在大信封里送来的，里面可能有现金、个人支票，还有一份清单，列出同意直接用工资进行捐款的员工人数和总金额。出于隐私保护，企业不会透露捐款人的信息。

过去几年中，我们寻求改变这种模式，尝试从以B2B为主的筹款模式，转变为B2B2C模式。前一种模式中，我们主要与企业打交道；后一种模式中，我们与捐赠者个体建立更直接的联系。员工工资仍是捐款的重要来源，但我们开始利用网络互动平台。这种新模式加强了我们与捐赠者的交流，让他们更深入地参与我们的使命。

这个转型从20世纪90年代初就开始酝酿。联合劝募协会当时陷入丑闻。1995年，一名长年任职的CEO被认定犯有欺诈和共谋罪，被投入联邦监狱。整个90年代，协会的大部分时间用于从丑闻中恢复过来。我们重整治理和运营，重写伦理条例，并加强了品牌管理。在此过程中，我们的募捐模式开始变化。我们开始寻找能进行高额捐款的捐赠人。90年代，直接工资捐款处于高位，是我们最大的捐款来源。自此之后，个人捐赠逐渐占据更大比例。目前为止，超过2.5万人向协会捐赠1万美元以上，超过600人捐赠100万美元，35人捐赠1000万美元或更多。

虽然来自个人的直接捐赠变得更加重要，我们仍尝试加强与合作企业员工的沟通。90年代中期，我在协会的亚特兰大分支负责筹款和营销。我们决定请可口可乐、Home Depot、Georgia-Pacific等几个最大的合作伙伴参与调查，以更好地了解参与工资捐款的员工的愿望和兴趣。我们问了很多问题，其中包括“你认为亚特兰大最重要的社会议题有哪些”，共收到18.6万份回答。我们按提及次数对答案进行排序，并将结果反馈给所有人。这是一次很简单的互动，我们也并未掌握员工的个人信息。但包括捐款金额、志愿活动、公共反响在内，每项指标的评分都上升了。很明显，要想取得更大成功，我们必须设法让捐赠者更多参与到我们的工作中。捐赠者不光想要开支票，还想要参与战略制定、摇旗呐喊，也想要了解自己的钱花在什么地方。