哈佛商业评论

30年来，我们的高管猎头公司一直致力于从两大维度评估领导者：潜力和胜任力。有什么关键结论呢？如果你没有好奇心，就不可能拥有这两种能力。

虽然我们发现，高潜力人才也需要有洞见、参与度和决心，但好奇心（此处定义为热衷于寻求新体验、知识和反馈，并对变革保持开放的心态）也许才是最重要的特质。实际上，在分析领导者如何成长时，我们通过面谈和背景调查来评估好奇心，并将其归为四档——从朦胧到强烈，最后发现好奇心是最能反映出本次评估的全部七种领导胜任力高低的指标。这些胜任力包括结果导向、战略导向、协作和影响、团队领导力、发展组织能力、变革领导力和市场理解力。

我们还发现，拥有强烈好奇心的高管发展顺利的话，通常可以升到C级别职位。但发展是关键。尽管好奇心和胜任力之间有极其明显的正相关关系，但个体差异巨大——好奇心强烈的高管在胜任力方面的得分，可能远低于好奇心不强的同事。

组织如何帮助员工实现从好奇心到胜任力的跨越呢？通过研究我们的全球信息数据库中高管背景、经验、潜力和胜任力方面的数据，我们得到了答案：提供正确类型的延伸任务和轮岗方式。

以20位总经理的真人真事为例。他们的评估结果都为“好奇心强烈”，但只有一半人的胜任力达到最高水平，另一半人则处于最低水平。如下面第一张图表所示，将两组高管区隔开来的因素是，他们所获得机会的复杂性和广泛性。成就最高的十名高管在更多公司工作过，接触过更多元化的客户，曾在海外工作或与来自其他文化的同事共事过，体验过更多商业场景（初创公司、快速增长、并购、整合、裁员、转折）并管理过更多人。有好奇心的人获得上述经验的话，就会出类拔萃。但得不到的话，他们要么停滞不前，要么选择跳槽。多数能力较低的管理者只在一家公司工作过，杰出的高管则有三家以上公司的工作经历。

此外，尽管我们的潜力和胜任力模型在全球范围内普遍适用，但不同文化对好奇心的投资，并不能在胜任力上得到同样的回报，这一点可见于下面第二张图表。举例来说，虽然日本人对很多事情都充满好奇心，但他们的胜任力得分还达不到平均水平。英国人恰恰相反；他们好奇心不太强，但胜任力更高。为何出现这种差异呢？我们认为，日本的文化规范限制了人们的发展，如奖励终身职位、不鼓励重大工作调动。英国公司则欣然接受教练指导下的公司和职位变动。这也进一步说明，虽然好奇心是高管获得成功必需的要素，但只有好奇心还远远不够。

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）是亿康先达的高级顾问，著有《方法和过程不及人才重要》（It's Not the How or the What but the Who，《哈佛商业评论》出版社2014年出版）一书。安德鲁·罗斯克（Andrew Roscoe）是亿康先达高管评估和发展部门前负责人，荒牧健太郎（Kentaro Aramaki，音译）是该部门日本负责人。