哈佛商业评论

几十年来，汽车保险行业存在一个简单的基本预设：消费者非常在乎价格，多数人会购买自己能找到的最便宜的保险方案。21世纪伊始，好事达保险公司（Allstate）开展研究重新审视这一预设，得出的结论是，价格的确重要，但还有其他因素影响：许多驾驶者担心遇到事故之后保险费用大幅度增加，没有事故记录的驾驶者则希望得到嘉奖。

有了这些认知，好事达于2005年推出Your Choice Auto项目。这个项目主要对公司标准保单（仍在继续销售）中的事故谅解（accident forgiveness，驾驶者若5年无事故记录，第一次发生事故后保险费用不必增加）进行调整，推出了不含事故谅解、费用比标准版低5%的精简版，以及费用比标准版高5%到7%的黄金版，减去了5年等待期，并提供积分抵扣服务，若一年内无事故发生，驾驶者自付的汽车维修费可减免100美元。此外还有最高级白金版，价格比标准版高15%，包括多次事故谅解和安全驾驶奖励，6个月无事故发生即可获得奖励。

消费者反响热烈：至2008年，好事达售出了390万份Your Choice保单，每月持续售出10万份。这个定价策略在10年后依然有吸引力：2017年，10%的客户选择了精简版，23%选择黄金或白金版。现在看来，Your Choice促成了显著的渐进式增长，这一点毋庸置疑。“当时公司很多人持怀疑态度，”好事达高级副总裁之一弗洛伊德·耶格尔（Floyd Yager）回忆，“但我们主张，汽车保险不一定以低价取胜。”

Your Choices是阶梯式定价的经典例子。增减产品特色，推出不同价格的产品组合，面向经济状况或价值诉求不同的客户群，这个概念并不新鲜。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）近百年前就介绍了“价格阶梯”，将雪佛兰、别克和老爷车、凯迪拉克区别开，推出“满足各种经济条件、各种人群需求的各种车型”，推动了通用汽车超赶福特汽车。

现下许多产品分类中，都有明显的阶梯式定价。加油站出售普通、高级、顶级三种汽油。美国运通提供绿卡、金卡、白金和黑卡等各种信用卡，福利和年费各不相同。有线电视提供商推出基础、扩展和高级三种套餐。洗车店一般会提供多种选择，区别在于是否包含打蜡和底部防锈等服务。

可是许多公司和行业仍未采用这种定价法，而且并没有不用的理由。每家公司都应当考虑阶梯式价格策略。笔者在咨询工作中常常看到，阶梯式定价可以同时吸引新的高端客户和关注价格的客户，大幅度增加收入和利润。（利益相关：出版本杂志的哈佛商业出版社也是笔者的客户。）

阶梯式定价法的概念很简单，不过应用可能会很复杂。如果新的产品组合未能妥善构建和定价，公司可能会失去现有客户，损害利润。本文概述阶梯式定价能够让许多公司获益的原因，并提供设计、检验和实行这一策略的具体步骤指南，帮助公司提高利润，降低产品相互替代的风险。

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阶梯式定价的益处

阶梯式定价的益处来自三个方面：进攻行为，获取新的增长和利润；防御行为，反击或预防竞争对手的动作；回应消费者心理，不受竞争局面影响。

主动进攻。进攻可以帮助品牌增加收入，至少有四种方法。其一，推出现有产品的高端版本，说服现有客户花更多钱，或者吸引消费能力较高的新客户群，公司可以大幅度提高利润。笔者与公司合作的过程中，常常看到管理者低估客户的消费意愿，以及愿意为产品升级付钱（哪怕是之前从未考虑过的高价）的客户数量。多达40%的销售额来自高级版，这在各行各业都不少见。

例如，六旗游乐园（Six Flags）向游客提供3种快速通行票（常规、黄金、白金，在普通门票基础上增加权限，不同日期和不同地点的价格不同）。周末高峰期的黄金快通票售价80美元，可以将排队等待时间减少50%，135美元的白金快通票则能减少90%。2011年推出快速通行票后不久，当时的CFO约翰·达菲（John Duffey）告诉分析员：“其实真的让人惊讶，会有这么多人买。”购买快速通行票的游客有许多是希望升级的原有顾客，但也有一些新顾客，之前由于游乐设施排长队的现象，让他们对游乐园望而却步。

其二，与高级版相对的另一边，低价精简版可以吸引无法承担现有产品（在阶梯式定价中通常会成为标准版）的关注价格的客户，还可以减少对现有产品或服务打折促销的需求——这一点非常重要，因为频繁促销可能削弱长期定价能力。

优步推出的精简版，展现了不断创新、持续成功的能力。2010年公司创始之初，提供黑色轿车的高级出租车服务，现在依然有一些高端选项。不过在2014年，优步希望吸引在意价格的乘客，推出优步POOL，让目的地方向相同的乘客拼车。不同于传统的优步X服务（乘客独享一辆中型轿车，直接前往目的地），优步POOL会在行驶途中接送其他乘客，因此所用时间更长，价格也在优步X的一半以下。现在优步乘客中选择优步POOL的有20%，在一些城市这个比例超过50%。公司已经开始尝试Express POOL，价格比优步POOL低30%至50%，乘客要自己走到中央接客点。优步的例子说明，即使已经有了阶梯式定价，也应当继续探索，开发比精简版价格更低的新版本。

其三是通过新的高端产品组合提升整个品牌。2015年Patrón Spirits推出Roca Patrón龙舌兰酒，酿造过程使用了Tahona工艺，用从火山石上手工切割的重达两吨的石磨将处理过的龙舌兰压碎。这样得到的成品比机器酿造的龙舌兰酒更加香甜，口味更有层次感。Roca Patrón每瓶售价69美元以上，并不便宜，销量却超出预期：2018年预计将售出6万箱，成为世界第七畅销的高级龙舌兰酒品牌。

高端产品带来的好处还不止收入：Patrón的低价龙舌兰酒销量也大幅上升。Patrón首席营销官李·阿普尔鲍姆（Lee Applbaum）引用调查结果表明，Roca提升了Patrón全线产品的知名度，人们知道Patrón产品是手工精酿（了解这一点的受访者比例从60%上升到64%），出品量少（受访者比例从47%上升到58%），且符合人们希望塑造的自我形象（59%上升到65%）。阿普尔鲍姆说：“酿造Roca Patrón龙舌兰酒须投入大量人力物力，详细呈现这个过程，形成了品牌光环，增强了Patrón全线产品的重要属性。”

其四，低价精简版可以增加相关或互补产品及服务的辅助收入。例如苹果SE手机，售价349美元，仅为iPhone X的约1/3。售出SE手机可以刺激iTunes、苹果商店、iCloud存储以及手机壳、充电器等配件的销售，获得附加收入。

进行防守。阶梯式定价有时并不是积极寻求新收入，而是为了保护品牌侧翼。面对低价产品的竞争，许多公司本能的反应就是降价，但这样做往往是错的。如果价格保持不变，销量在低价对手影响下也许会减少15%，但还有85%的顾客继续购买；假如降价，所有顾客付的钱都会减少。应对竞争对手低价产品的另一个常见方法是推出“战斗品牌”，将产品打折以全新的品牌出售，经典例子有宝洁的乐芙适尿布和英特尔的赛扬芯片［见《哈佛商业评论》2009年10月刊文章《是否应该推出战斗品牌？》（“Should You Launch a Fighter Brand?”）］。这种方法效果也许不错，但开创新品牌可能需要投入大量资源。

很多时候，更好的防御策略是推出新的精简版。笔者的两个B2B客户（各自在金融服务和工业部件领域），原本在行业内占有相当大的市场份额，利润状况良好。后来行业新入者开始提供劣质低价产品，顾客以此为由要求它们打折，否则转投新入者。这两个客户虽然都不愿失去市场份额，但都拒绝为核心产品提供折扣，而是迅速推出精简版，价格与新入者的基础产品相近。随后大部分顾客不再要求打折，且继续购买原来的产品；他们只是虚张声势，其实并不打算换用质量较次的产品。推出精简版可以回应这种需求，直接打折有时反而无法回应。

注意：这种防御策略可能会带来复杂的结果。连锁健身中心Town Sports International（简称TSI）会员费用平均每月40美元到90美元，2015年它开始流失客户，竞争对手PlanetFitness等健身房每月费用仅10美元。TSI为了反击，保留现有会员制度和价格，另外推出每月19.99美元的新服务，限制或去掉了普通会员的一些权限，如毛巾服务、健身操课等。这一举动止住了会员流失的趋势，2015年获得6.4万新会员，然而股价下跌，同店收入下降，CEO辞职。不过，新的精简会员服务也许已经是困难局面中能够做出的最好回应。TSI没有直接打折或展开价格战，确保许多会员继续支付原本的费用，公司也避免了基础服务贬值。

总结消费者心理。一些阶梯式定价策略不是为了吸引新客户和防御竞争威胁，而是更广泛地对消费者心理做出回应。

例如，公司常常赋予一件产品多种特征和属性，这样做可能会令客户陷入迷惑，不知所措。阶梯策略则能够引导潜在购买者关注和理解各项特性，思考自己重视哪些特征，愿意为之付出多少钱（见图表“帮助客户了解阶梯式组合”）。笔者合作过的一家教育软件公司，发现自家产品特性繁多，顾客并未真正了解，于是尝试建立阶梯式模型，推出去掉其他特性的精简版（软件主体）、标准版（软件主体和新的电子题库）和高级版（软件主体、题库和一对一辅导）。顾客调查显示，这个分为三层的模型使得这家公司在顾客眼中区别于其他竞争对手，半数潜在客户愿意支付溢价购买标准版或高级版。（然而由于领导层换人，这个模型未能真正付诸实行。）

阶梯式定价还可以让客户摆脱二元化的“买不买”心理，考虑递增价值和支出。这个作用分为两方面。其一，客户喜欢在做出决定后有所选择，三种不同的价格方案让客户产生赋权感。好事达CEO托马斯·威尔逊（Thomas Wilson）称这一点是Your Choice项目的关键，让顾客不再简单地拿好事达的价格与其他竞争对手相比。2005年7月的季度会议上，威尔逊说：“如果顾客在谈话中拥有选择权，就不太会为了区区几十美元转向竞争对手。”

其二，面对多个选择时，首先顾客倾向于更快决定是否要买东西，然后用剩下的时间考虑要买什么。做完这个心理转换，他们通常会认为精简版是沉没成本，因此更愿意升级。销售者总是利用这一倾向，比如不会详细列出价格1200美元的家用电器的所有功能，而是强调“只需增加200美元”就能为1000美元的基础款升级，让购买者获得更多福利。租车公司强调顾客能够以每天12美元的价格租到大型轿车，而不会强调小型车的价格。

公司也可以利用阶梯式定价触发所谓的金发女孩效应：三个选项里人们倾向于选择中间那一项。威廉·庞德斯通（William Poundstone）在《无价》（Priceless）一书中讲述了连锁店Williams-Sonoma推出售价429美元的高级面包机后如何获得了意外的利润。这款高级面包机根本卖不动，此前价格最高的售价279美元的面包机销量却几乎翻倍。

阶梯式定价还有一个好处，与机构改革的现实状况有关。阶梯式定价策略简单易懂，对于高管而言很有说服力。要推动组织变革，高管层必须亲身投入其中，部署利益攸关的资本，促使其他人完成转变。管理者已经作为消费者体验过阶梯式定价，所以能够迅速理解其魅力。笔者在咨询过程中经常建议客户采取其他定价策略，但最终总是转向阶梯式，因为管理者发现这个方案最容易理解、解释，以及获得支持。

思考定价结构及其效果

思考阶梯式定价结构，第一步是决定要提供几种版本选择。最常见的是分为三种。公司如果已有一件产品，一般会将之作为标准版，增加一些东西就是高级版，减掉一些就是精简版。但如果构建精简版不可行，公司也可以放弃这个选项，只提供标准版和高级版

有多种复杂产品或产品购买周期较长的公司，可以推出更多版本。但选择太多会有风险。希娜·延加（Sheena Iyengar）和马克·莱珀（Mark Lepper）有一项证据详实的研究。研究者在高档杂货店向购物者提供果酱试吃，提供6种口味时试吃者中有30%购买了果酱，提供24种口味时只有3%试吃者选择购买。研究者认为，消费者面对太多选项，就会难以抉择——心理学家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）在《选择的悖论》（The Paradox of Choice）一书中探讨过这个现象。

要设置多个选项，可以将它们分为几组，让消费者分两步进行选择。纽约大都会艺术博物馆提供7种会员资格，为减轻顾客的困扰，博物馆把不同的会员资格分为两类：想游览博物馆的人可以加入游览组（Members Count，会费80美元到600美元），以慈善事业为主要目标的人可以加入赞助组（Patron Circle，会费1500美元到2.5万美元）。以这种方式分组，可以引导人们先找到符合自己需求的类别，然后查看对应的阶梯价格选项。

决定了要划分几个层次之后，管理者可以开展头脑风暴，考虑每一层提供哪些东西。有时答案很清晰，但许多出色的阶梯式定价计划关注的特性都出人意料，如六旗游乐园的快速通行票，利用等待时间为消费者提供福利。

为了帮助公司开拓思路，寻找可利用的特性，笔者利用了“价值指标”（Value Barometer），列出13项共通的产品特性，可以增删调整，呈现不同的价值（见图表“提升价值”）。公司通常都会从寻找现有产品的多样化（或容易多样化的）特性入手，但价值指标真正的作用在于帮助公司找到非常规的选项，并着手加以调整。

随后就可以开始分析上一步找到的特性。有三个关键问题：这一特性的吸引力如何？对其加以增删将对产品或服务的成本产生什么影响？是不是“屏障”属性，能否避免现有客户转而选择更便宜的替代品？

很多管理者一上来就重视高级版，因为高级版显然有助于收入增长（而且设想新的高端特性很有趣）。不过，管理者首先应当寻找和分析屏障属性——这通常是应用阶梯式定价的过程中最艰难的一步。

增加精简版，是为了吸引在乎价格的新客户，又不至于失去现有客户带来的利润（理想状况下，选择标准版的客户不会转而选择精简版）。转向阶梯式定价的一大风险，在于现有客户转投新的低价产品，导致公司收入和利润受损。要设法利用屏障属性，让降级变成一个困难且令人不快的选择，从而避免这种现象。

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屏障的例子有很多。在有线电视上，ESPN、CNN和HGTV几个频道一直包含在“基础扩展”（extended basic），也就是标准版里，因为现有的许多观众非常看重这些频道里的至少一个，如果看不到，就会降级转用精简版。酒店提供不能取消预订的折扣订房，没有灵活性对于很多旅行者来说就是屏障。滚石乐队上一次巡演，票价仅85美元，但这种票有限制条件：观众到场后才会知道自己座位所在的区域。很多歌迷觉得如果在现场位置不好，还不如呆在家里，所以这种限制就是屏障。以前出简装本的纸质书也设下了明显的屏障：只取悦不介意为这本书等几年的读者。公司要推出精简版，必须先找到类似的有效屏障。