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一件事,这家企业做了近百年,CEO说专注源于使命感

作者:齐菁 2018-09-11 11:06:36 0

从1923年成立之初,诺和诺德就开始专注于糖尿病治疗药物的开发。一个人一辈子只做一件事尚且困难,一个遍布全球80多个国家和地区、拥有4.2万名员工的大型跨国药企,能做到这样的坚持更是不易。

然而,坚持与专注在诺和诺德似乎是家常便饭。不仅公司战略层面专注于糖尿病治疗,公司高管和人员流动也很少。2017年年初上任的CEO周赋德(Lars Fruergaard Jørgensen)从毕业起就供职于诺和诺德,而蝉联2年《哈佛商业评论》百佳CEO榜首的前任CEO拉尔斯·索文森(Lars Sørensen)也做了16年的CEO。

时间在这家企业里流动得很慢又很快,一种药品的研发从实验室概念到产品上市须经历10到15年,1万个概念中,也许只有一个能成功。他们更是明白,要推动改变,战胜糖尿病所需要的不止于药品。

挑战虽多,诺和诺德的耐心和投入也在不断增加。迄今为止,诺和诺德一直是糖尿病治疗领域的先导,并且是世界胰岛素治疗重大发明的先锋。它将销售收入的13%投入研发领域,不断研究新的治疗方法,升级产品,创新市场推广方式,并且也逐渐开始更为长远的战略布局,将在糖尿病领域的经验和能力扩展到帮助人们战胜其他严重慢性疾病上来,比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。

近期,《哈佛商业评论》中文版在北京采访了周赋德,他为我们介绍了如今的医药市场,详细解释了诺和诺德专注背后的商业哲学。

唯一目标:改变糖尿病

HBR中文版:过去2年间,包括诺和诺德在内的8家跨国医药企业都迎来了新的CEO。有人将其归因至医疗行业激烈的市场竞争和推动业绩增长的艰难。你怎么看?

周赋德:这些年医疗行业的确有很多变化和竞争,启用新的领导者能够引入更多新的视角和洞见来应对这些商业挑战。尽管如此,诺和诺德的CEO变动更多的还是与继任计划有关,而非增长前景。我们的前任CEO拉尔斯·索文森已在任16年,年纪也超过60岁。因此有这样的继任计划,我大约是正式上任半年前得知消息,开始为这一职位做准备。

HBR中文版:诺和诺德一直是糖尿病治疗领域的先锋。在出任诺和诺德CEO之前,你已经为这家公司服务了相当长的时间。你认为造就诺和诺德今天成就的主要因素是什么?

周赋德:确实,1991年我就加入了诺和诺德,这也是我职业生涯中唯一申请过的一份工作。我认为,诺和诺德的独特之处在于我们的目标足够清晰和强大,那就是改变糖尿病。在全世界范围内,糖尿病患者日益增多,因此公司有着很强的使命感。无论是现在的年轻人,还是像我这样的老员工,都想成为这一伟大目标的一部分,这不仅仅是要拿薪水照顾自己和家人那么简单。

改变糖尿病是一个宏大且美好的目标,我们都想尽一份力,所有的员工都十分清楚公司以患者为中心的商业理念。在诺和诺德,每个人都了解糖尿病,他们明白这到底是什么样的疾病,症状是什么,怎么去治疗。在这样的使命下,我们鼓励开放和诚实的企业文化,重视员工的职业自我发展,我从加入公司的第一天就感受到了非常强大的企业文化和良好的工作环境。

HBR中文版:为何坚持专注于糖尿病治疗这一领域?

周赋德:从战略的角度来说,我们深信企业需要专注。要想获得成功,企业就需要在一个领域做到最好,才能成为世界上最优秀者之一。如果面铺得太广,成功率就会降至平均水平,而平均水平不具竞争力。

在诺和诺德,我们将一直专注于糖尿病治疗,但也会进入相关领域。通过专注于糖尿病,我们发现并研发了非常棒的胰岛素,现在又有GLP-1(胰高血糖素样肽-1)的新产品类别。它主要用于治疗2型糖尿病,但在一些市场也用于治疗严重肥胖症。所以基于技术和能力,我们也可以进入其他疾病治疗领域。

这是我们显然可以遵循的多元化策略,因为其风险较低。每当你进入新的领域时,风险都会上升,但如果基于已经拥有的技术和成果进入,那么风险就会降低。我们正在多元化,而且也拥有了世界上最畅销的肥胖症药物——Saxenda®(利拉鲁肽注射剂),它基于利拉鲁肽分子,我们现在也围绕它建立起特许经营业务。

HBR中文版:你们的药物在全世界各地以不同的价格出售。在不同市场的策略具体是怎么安排的?

周赋德:可以说,我们在全球市场销售的产品都是一样的。这是一种全球性的策略,但不同国家的市场成熟度不同,且有着不一样的结构。因此我们也会匹配不同代的胰岛素产品。

目前在中国市场仍然有一些动物胰岛素,也有大量的人胰岛素,还在引入新一代的产品。我们在中国推出了诺和达®,该产品已经进入了江苏省和安徽省医保目录。这是一种新一代长效胰岛素,可降低低血糖风险,减少患者的血糖波动。我们的策略之一是关注患者未被满足的需求,不断改善生活,不用担心糖尿病的复杂性。

HBR中文版:如果有一天糖尿病可以被完全治愈,你们公司会怎么样?

周赋德:如果糖尿病能被治愈,我们也将是治愈它的人。我们正在进行三个重要的研究项目,如果成功了,治愈1型糖尿病将成为可能。干细胞研究是其中之一,到目前为止,我们已经花了20年的时间,尝试提取干细胞培育成可产生胰岛素的β细胞制成胶囊。我们希望,如果可能的话,在不久的将来可以开始临床试验,让这些胶囊内的β细胞直接进入体内,这样患者就不用每天注射胰岛素。治愈糖尿病本身也是一项很好的业务。

但是2型糖尿病更复杂,不容易治愈。对于90%的2型糖尿病患者来说,肥胖导致糖尿病,他们的生活方式与病情息息相关。

创新是首要任务

HBR中文版:诺和诺德现在面临哪些市场挑战?

周赋德:治疗糖尿病是我们最大的业务领域。过去10年间,众多新的疗法进入了糖尿病市场,所以现在的市场竞争要比以往更加激烈。幸运的是,诺和诺德有很多治疗解决方案,而且这些药品也是同类中的领先者。我们的短期挑战是确保通过推出和推广这些更好的产品来获得市场份额。长期看,我们的目标是提高创新水平,为市场带来更好的产品。因为当你将真正创新的产品带到市场,它们才会更容易获得批准,而且从商业的角度来说,也更容易定价和销售。我认为整个医药行业都是建立在创新的基础上,只有进行创新,并且你的创新优于竞争对手,企业才能获得成功。

HBR中文版:你们如何鼓励创新?

周赋德:我们认为创新的关键在于人。仅在中国,我们就有约200名研发人员,他们是很优秀的人才。我们在这里的研发能力是遥遥领先的,包括在蛋白质研究方面,还有基于模型进行分子实验。

要想鼓励创新,你需要为科学家们建立一个良好的环境。这意味着你不仅要建立起强大的资源网络,还要让人们有时间追求他们的梦想,探索可行的方法。我们在全球设有5个战略级研发中心,并且在每个中心都打造了领先的能力,这些地方的团队都是他们所在领域最优秀的团队。

HBR中文版:医疗领域的科学家需要什么样的创新环境?

周赋德:我们不得不承认,大多数创新可能都来自于自己的实验室之外。因此,开放的态度至关重要。例如我们目前正在研发一种口服索马鲁肽药。索马鲁肽是我们在新分子方面最大的希望。目前它的给药方式是注射,但我们发现一些外部的配方技术可以将它制成片剂,便引入尝试。我们的科学家专注于开发出长效的GLP-1分子,再结合外部配方技术,制成不会在胃肠道内降解太快的片剂,保证它能够溶入血液中。随着企业不断发展,我们需要确保获得更多的外部创新。

HBR中文版:你如何平衡短期利益和长期发展之间的冲突压力?

周赋德:这是一种商业哲学。我们的股东明白,对于一家公司来说,要想维持长期的可持续发展,你必须在企业经营方面遵循高道德标准。这意味着有时候,你不得不牺牲短期收益,来维护企业长期的声誉和可靠性。诺和诺德起源于一位科学家与一位糖尿病患者的美好姻缘,在创立之初就抱有强烈的社会责任感。今天,我们有一个大股东成立的基金会,专注于社会责任和环境责任。可以说,它存在于公司的基因里,所有人都达成了这一共识。

此外,我们对企业经营有着长远的战略。我们更看重未来5到10年的结果,而不是在这个季度或下一个季度的收益最大化。当然,从商业的角度我们也要成为一家成功的公司,但我相信,只有每一天都在努力权衡这些困难的选择,做出正确的长期决策,将来才会是一家持续成功的公司。

好的领导者要学会观察和倾听

HBR中文版:你如何评价自己的领导风格?

周赋德:我认为自己非常务实。作为公司CEO,我觉得与员工保持紧密的沟通,了解他们的所想所需,以及密切关注公司的动向是非常重要的。此外,我愿意放权,自己的角色更像是一个足球队教练。虽然不是最强大的球员,但懂得如何组建一个球队,让每个队员清楚知道自己在团队中的角色,高效合作。我天生就有大耳朵和大鼻子,善于感知和观察。

HBR中文版:什么造就伟大的领导者?

周赋德:我认为领导者最重要的技能是做一个好的倾听者。在公司,我还从未遇到过没有解决方案的问题。如果事情变糟,通常是因为我们停止了倾听,不再问正确的问题。公司里有很多优秀的员工,但如果我们不去倾听他们的想法,他们就不会告诉你问题是什么,或者解决方案是什么。倾听真的很重要。

了解到问题所在后,领导者还须具备系统性思维能力来做正确的决定,以及如何衡量问责制度。当你做对了,它就会达到平衡,也就是中国人所说的阴阳平衡。如果过分侧重于某个方面,比如绩效管理,那么你所有的注意力都会转移到这上面,无暇思考其他同等重要的事情。所以,领导者去倾听、去感知对和错,很重要。某种意义上,这是一种天赋和直觉,不是你可以在教科书里学到的能力。

HBR中文版:除了做一个好的倾听者,你如何提高员工的参与度和积极性?

周赋德:如果你的团队成员非常聪明,你需要放权,赋予他们自主管理权和责任感。领导者还需要做到合理的资源分配,信息共享,以及设定清晰的目标。聪明的团队成员们会采取最适合的工作方式,达成目标。

然后,你必须有反馈,俗语说:反馈是绅士的早餐。积极鼓励和批评性建议同样重要。通常,考虑到对方情绪,领导者不会提供批评性和建设性意见的反馈,这是一种误解。领导者定期给予反馈才能使员工更好地成长。我很高兴曾经为真正关心我的领导者工作,他们给了我很多批评性反馈。

以前,在别人提出我还有进步空间的那个时刻,我也不是很喜欢。但这么多年过去了,现在我很感激他们,他们是真心关心我的成长。所以,我们也应该这么对待其他人。多聊聊“目标是什么?”“方向如何?”“成功需要的资源是什么?”这些沟通对员工的成长非常重要。但如果有人的做法和目标背道而驰,我们需要及时告诉他,当然要注意沟通的方式方法,不要让他们失去工作的积极性。

HBR中文版:《哈佛商业评论》每年都会推出全球百佳CEO榜单。2015年和2016年,诺和诺德前任CEO拉尔斯·索文森都荣居首位。和他共事多年,你从他身上学到了什么?

周赋德:专注。在我看来,他最大的成就之一就是让公司更专注。就像我们先前提到的,你必须专注于自己最擅长的领域。因为我们从事的事业充满挑战,药品研发过程非常艰难,只有成为这个领域里最优秀的,才可能成功。他带领的诺和诺德始终保持专注,在他的影响下,我也将专注作为日常工作的信条。即便是组织越来越大,公司也在往多样化的方向发展,但我们始终专注于比别人做得更好的领域。(李全伟 | 编辑

  齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年6月刊。点击“阅读原文”可查看全文。

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