哈佛商业评论

短短9年时间，一支单品从零做到销量过亿瓶，企业由此实现了资产增长100倍，利税增长400倍的几何级增长。宣酒集团只做了一件事，即聚焦。

聚焦已成为宣酒的管理哲学，不仅体现在战略上，也体现在一系列具体的经营管理举措中，更成为宣酒人的核心价值观。

聚焦，说起来容易，做起来很难，需要超凡的勇气与智慧。尤其需要战胜人性的贪婪与自大。

安徽宣酒集团股份有限公司是一家古老而又年轻的企业。说其古老，是因为企业前身国营宣州酒厂，建立于1951年，而其生产工艺及品牌渊源还可以追溯到一千多年前的唐朝。说其年轻，是因为企业于2004年底彻底改制，成为一家民营性质的股份制公司，运营到今不足14年的时间。改制后的宣酒，以创新为抓手，不断突破行业发展模式，赢得竞争的主动权，创造了堪称行业发展的奇迹。企业从一家名不见经传的小酒厂成为中国酿酒工业骨干企业，被誉为中国酒界“黑马”。在不到14年的时间里，企业销售收入由不足一千万元跃升到十亿元以上，利税由不足100万元增长到四亿元，企业资产由1640万元增长到16.9亿元。

聚焦让宣酒突破重围

宣酒为何能取得如此辉煌的成绩？其核心秘诀就是聚焦。

白酒是一种区域特征比较强的产品，但改制之初的宣酒即便在宣城本地市场，其销售额也排在10名以外，在省内其他市场几乎为零。而宣酒所处的市场环境对自己非常不利。全国白酒行业上市公司共有19家，安徽占有4席。安徽本省的白酒企业比较强势，业内素有“西不入川，东不入皖”的共识。市场早已被强龙盘踞。宣酒当初的状况是，品牌不如别人，资金实力不如别人，团队也刚刚组建。如何在强手如林的市场找寻自己的生存空间，这是改制后的宣酒首先要解决的问题。

残酷的现实逼迫宣酒人思考一个问题：如何将有限的资源用在刀刃上。这就是后来宣酒实施聚焦战略的现实依据。正是“聚焦”二字，不仅解决了宣酒的战略定位问题，也解决了战略执行及人才培养等一系列管理问题。

宣酒的聚焦具体包括哪些内涵呢？

产品聚焦是实施差异化竞争的基础和核心

打造什么样的产品提供给市场，这是企业发展战略最直接的表现。中国的白酒企业通行的做法是，推出不同价位（即高、中、底档）的产品，即坚持全产品线的策略，满足不同消费者的不同场景的需求。在同一个市场，常常活跃着不同的白酒品牌，大家都在做着相同的事情，即提供全价位的多支产品，同质化严重，令消费者无所适从。其实，有一种现象早已存在，但很多企业视而不见。那就是在消费者的认知中，对不同的白酒品牌已逐渐有了一个价值上的品类划分，并依据这种划分做出自己的购买选择。而事实上，从企业的角度看，即便是对于成功的白酒企业，在其全产品线中，真正成功的也不过少数几个产品，其它产品仅起陪衬作用，有的甚至已成为包袱。

宣酒改制之初，尽管年销售额仅一千万元，但也和其它酒厂一样，企业生产的品种繁多，存在定价、包装各异的产品多达168种之多。这么多的产品类似于灌木丛，没有一支表现突出。面对这一情况，绝处求生的宣酒人敏锐地意识到：既然成功的酒厂也只能做成少数几款产品，我们还有必要做全产品线吗？如果我们力争做成一款产品，那应当是什么样的产品？经过详细的市场调研与周密的逻辑推演，董事长李健认为，市场留给宣酒的最佳机会是中档白酒。因为所有的白酒企业几乎眼睛都盯着高端，所谓“做高打低”，虽然最终受益的是中档产品，但没有一家企业真正愿意在中档市场发力。于是，宣酒反其道而行之，毅然做出“做中档白酒领导者”的战略决策。

至此，宣酒有了清晰的战略方向。宣酒首先进行大刀阔斧地精简产品线，截止到2012年，保留下来的品种不超过5个。而在宣城以外的市场，更是仅用一款红瓶宣酒打天下。

当别的白酒厂家向宣酒投来嘲笑的目光时，宣酒各地市场捷报频传。一款产品，一把尖刀，所向披靡。一年时间，拿下合肥，销量排第二，品牌价值认知进前三。三年时间，到2014年末，攻克全省所有县级市场，单支产品销量过10亿元。当所有竞争对手缓过神来时，为时已晚。截止到2017年底，一款红瓶宣酒在安徽已累计卖出2亿瓶。宣酒一举进入徽酒主流阵营，成为市场新贵。宣酒的崛起震惊了整个白酒行业，大家纷纷投来探究的目光，一批行业专家为此创立了“超级大单品”的概念。在2015、2016年，连续两年的四川糖酒会上，宣酒连续摘得中国白酒“明星单品”的桂冠。

市场聚焦是后发企业做大做强的必由之路

如果说产品聚焦是企业的战略核心，那么市场聚焦就是战略落地最重要的路径。盘点宣酒的发展历程，大体可以分为三个阶段。第一个阶段，聚焦本地市场，构筑宣酒的根据地。改制之初，董事长李健明确提出“三年不过长江”的战略思路。集中精力做实本地市场。在明确“小窖酿造”的品牌定位后，在宣城本地市场广泛开展了三大运动，即产品运动，公关运动和广告运动。充分利用企业在本地的优势，奋力开拓营销渠道，使产品迅速做到无缝覆盖；精心组织开展各类公益慈善活动，发起一波又一波的公关传播。仅仅用了三年时间，宣酒牢牢占据了宣城本地市场，年销售额达三亿元，成为宣城白酒之王。第二个阶段，聚焦合肥市场，抢占安徽白酒制高点。站稳宣城本地市场后，如何向外拓展？对此，宣酒曾纠结徘徊了一段时间。宣城人喝宣酒，理由十足，但外地人为何要喝宣酒呢？尤其要解决安徽人为何要喝宣酒的理由问题。事实上，宣酒不仅是宣城的酒，还是安徽的酒。这需要认知升级。而升级这种认知的最有效的办法就是抢占省会合肥市场。为了攻打合肥市场，宣酒停止了对周边市场的渗透。不仅聚焦几乎所有的营销资源，派出重兵，还将营销总部迁到合肥。在广告的投放、公关的策划组织等方面均做出了跳高似的运作。无论是营销的人力、物力，还是财力均超出了竞争对手，而诉求的产品只有一款，即百元价位的中档白酒。相对的资源优势很快演变为战略的优势。2009年谋划登陆合肥，2013年，宣酒在合肥市场同价位市场份额达53％，销售额总排名位居第二。抢滩成功！第三个阶段，借助合肥市场高势能，迅速覆盖全省并向外省漫延。拿下合肥，为解放全省铺平了道路，到2014年，全省所有县级市场均有了宣酒的营销队伍，“小窖酿造”的宣酒几乎家喻户晓。成为安徽中档白酒的“销量第一”，促使安徽大众白酒进入了“宣酒时代”。至此，宣酒圆满完成了市场上的三级跳，被行业公认为中国酒界近年来脱颖而出的一朵奇葩。

管理聚焦是企业赢得成功的根本保障

聚焦已是宣酒的价值观和方法论，不仅体现在经营上，还体现在管理中。企业好比是一种脊椎动物，各种机构构成了企业的骨架，但相关机构具体的职责是什么？应承担责任到底是什么？宣酒人不是概念性地去理解机构的设置，而是紧紧抓住战略这个核心。李健董事长常问大家：为了完成我们的战略目标，哪些机构是必须要设立的？对照阶段性的目标任务，当下最重要的事情是什么？他在企业大力推行“牛鼻子工作法”，要求大家不断确认每年、每月、每天最重要的一工作任务，然后全力以付去完成它。为此，他专门设计了“6E3S”（6E指每人、每年、每月、每周、每天、每件事，3S指自我设定目标、自我评估、自我完善）笔记本，要求大家对照笔记本内选项，早梳理，晚反馈，不断训练提高管理能力。对于员工个人，企业鼓励大家成为某个方面的专家。首先根据工作性质，分解为不同的岗位，并明确不同的称谓，如“酿酒师、营销师、制曲师、品酒师”等等，每个工种设九级晋升制，技能水平与薪酬挂钩。年终还开展岗位技能大比武，比出年度“工匠之星”及“工匠王”。将绩效管理与践行工匠精神结合起来，确保了员工个人工作上的聚焦。宣酒对于工匠精神的推崇与践行获得中央电视台的关注，其纪录片《工匠精神》栏目组专门走进了宣酒，拍摄专题片。总导演孟繁文，这位曾获中央电视台《东方时空》金奖的导演，深有感慨地说：“宣酒的员工，个个技术精湛、一丝不苟，管理井井有条，堪称践行工匠精神的典范”。

聚焦需要超凡的勇气与智慧

用一款产品打天下，似乎是天方夜谭。很多竞争对手对宣酒这个“愣头青”的做法不屑一顾。而事实证明，宣酒的做法是正确的。但是，认识到这一点，并不代表你能做到这一点。当初宣酒将168款产品精减到5款产品，其实是相当艰难的。不仅要统一企业内部人员的思想，还要协调解决与经销商的矛盾，更重要的是面对销量的直接下滑，决策者要承受巨大的心理压力。而这些，宣酒人都做到了。董事长李健的人生信念就是“一辈子，一杯酒”，心无他物。在其办公室内高悬一幅字画，上书“经得起诱惑，耐得住寂寞”。他曾总结人性中有两大致命的弱点，即贪婪与自大。而要战胜这两大弱点最有效的办法就是聚焦。他将自己三十年做企业的体会浓缩成一句话，即“两眼向外看，凡事找第一”。他在企业内部大力推行“一元方法论”。而要做到这些的核心就是聚焦。聚焦，堪称企业的经营哲学。