哈佛商业评论

迈克尔·波特发表于《哈佛商业评论》的一篇文章影响深远，里面有一句名言：“战略的本质是选择不做哪些事情”。按照这个思路，执行的本质则是真的不要去做。说来简单，可是，组织要叫停现有项目，即便是不符合新战略的老项目，难度之高依然令人吃惊。而领导者仍在不断堆积项目，导致高管团队以下各个层级严重超载。

有时领导者并未意识到有多少项目正在进行，也不了解组织会受到怎样的影响。还有一些情况，组织政治推波助澜，让项目远远超出应当持续的时间长期进行下去。无论哪种情况，项目过载都会导致效率和质量问题，造成损失，并且使员工精疲力尽。眼下失业率达到历史新低，公司不解决过载问题，还有可能失去宝贵的员工。一位曾在人力资源公司主导人才咨询的领导者在接受采访时告诉我们：“我喜欢且尊重自己所在团队，工作也能给我动力，但工作节奏实在是撑不下去。我选择离开，免得心脏出问题。”

很多组织在问卷调查中发现员工敬业度下降，抑或流动率上升，或两者皆有，这便是项目过载的警铃。例如，一家名列《财富》500强的零售公司开展的内部研究表明，门店管理者身上的负担大于一个标准工作周内能够承担的量。针对这一结果，公司高管非但不调整工作强度，反而要求管理者在兼顾所有工作的前提下自行解决。随后门店业绩停滞不前，顾客服务分数下降，高管团队意识到需要寻找新方法，于是让几位高潜力领导人才组建任务小组，评估各种项目对一线门店管理者的影响。

任务小组发现，多部门同时发起需要门店管理者关注的项目，涵盖产品发布、培训、顾客服务和IT等各个领域。全面评估表明，过去6个月内已经有90多个不同的项目在进行。门店管理者必须应对所有项目，采取相应措施，同时还要应对大量顾客并管理团队。这些要求带来了负面影响。一些折扣店未能达到公司预期，新项目采纳率下降，因为组织无法同时处理这么多的项目。

公司领导者收到报告，意识到不能把担子全都推给门店管理者，必须由他们来调整设限。于是领导者指派一位高管，在职能部门和门店管理者之间把关。各部门无法再直接向门店管理者提出新的项目要求，而是要通过领导者安排工作，门店管理者由此摆脱了不合理的工作负担。这样的改变让门店管理者得以将精力集中在重要项目上，工作量减少，效果有所提升。

为数十家公司提供咨询的过程中，我们目睹了过载现象一次又一次为各行业的组织带来负面影响。在涵盖了多种不同公司的对话和采访中频繁出现一个主题：容量。用更少的资源做更多的事，这让领导者压力很大。我们已经找到了一些根本原因，将在下文展开讨论，帮助读者认识到自己公司的风险。组织倾向解决方案常有缺陷，因此我们也会解释为什么这些解决方案通常会失败，以及改进措施。

问题根源

为什么会出现项目过载？我们发现了这个现象的七大成因：

对影响缺乏认知（impact blindness）。如上文提到的《财富》500强零售公司，高管团队可能并未意识到正在进行中的项目的数量及其累积造成的影响。很多组织缺乏合适的机制，难以识别、评估和管理项目加诸相应管理者和员工的要求。实际评估整个组织的负担可能相当困难，原因在于项目规模和公司复杂性及其规模，以及缺乏合适的追踪方法。但上文的例子说明，如果公司投入资源，这个问题是可以解决的。

乘数效应（multiplier effect）。多数高层领导者非常了解自己团队的项目和重点，但对其他团队的活动了解得有限。因为各部门各自独立开展项目，不清楚对其他部门造成的影响。假如一个组织有5个部门，每个部门推进3个项目，每个项目都要求其他两个部门提供资源，那么各部门一线管理者就要应对9个项目。这里假设的是影响较平均的状况；如果一些部门的资源格外重要或格外稀缺，那么负担还会更重。

政治互助（political logrolling）。高管倾向于对一些具有鲜明特色的项目大量投资，并与其他高管之间达成心照不宣的协议（“你支持我的项目，我就支持你的项目”），为这类项目获取资源。在立法政治领域，这种现象叫作互投赞成票（logrolling）。这一术语据说是美国议员戴维·克罗克特（Davy Crockett）在1835年提出，是从邻里互助滚圆木（log rolling）的旧习俗中衍生出的隐喻。在组织里，互助现象导致高管彼此间的承诺一环套一环，出现一个又一个新项目。即使组织正式削减相关项目资金，这种现象依然会持续，因为领导者自己拥有资金来源和决策权，可以保证项目继续进行下去。

无经费强制责任（unfunded mandate）。政治领域的这个术语，指立法机关通过法令，提出特定要求，但不提供相应的资金。与之相似，公司里的高管团队常常布置任务，要达到重要目标，却不给管理者及其团队提供实现目标所需的资源。我们参与过一次重大收购，高管团队花了几千万美元进行咨询，全面设计新的战略、结构、体系和团队，但却没有为转型和整合的重要工作提供资金。整合工作没有做好，收购方和被收购方之间出现矛盾，发起收购的公司失去了被收购方的大量优秀人才，而收购的一项中心目标正是保留人才。这样的例子屡见不鲜：许多项目未能获得资源。

应急拼凑项目（Band-Aid initiatives）。如果启动项目是为了应付重大问题，其结果可能是项目数量激增，却没有哪一个能够从根本上解决问题。我们看到一些公司大量投资培训项目，以应对流于表面的相关技能测试，或是为让员工将新技能运用到日常工作里，提供有限的支持。

成本短视（cost myopia）。另一种可能加剧项目过载的局部应对方案是减人不减负。如果组织只顾减少人员（显而易见的能够控制人力成本的方法），忽略要为此付出的代价（其他员工职业倦怠、绩效焦虑、人员流动快），希望剩下的人承担离开的人留下的工作，就会出现这种状况。一家消费品公司的领导者在接受采访时讲了这个问题：“我们原本计划调整流程，但却没有做到，导致我们的员工要利用更少的资源做更多的工作。”

项目惯性（initiative inertia）。最后，公司往往缺乏叫停现有项目的方法（及意愿）。有时这是因为公司没有相应机制，无法判断何时应当叫停。一个项目启动之初也许对公司至关重要，但随后需求就没有这么急迫了，却依然在进行，继续耗费资金和人力。举例来说，数十年来许多组织采用所谓的“神秘顾客”（mystery shopper，受公司委托假扮成顾客去了解服务质量的人）法，获取顾客反馈，评估顾客服务。现在有了网络，公司可以直接获得反馈和相关信息，但很多组织仍然在用老方法。其原因在于，要摒弃运转正常（虽然可能明显已经过时）的庞大体系，意味着要转向未经充分测试的新体系。对于公司来说，神秘顾客法已经熟极而流，通过网络收集、理解和评估顾客信息则需要更多时间和不同的技能。因此，许多传统公司聘请具备新技能的新领导者，这些人不必经历对老方法的摒弃过程，可以帮助公司促成转型。

无效措施

意识到项目过载，是重要的第一步，但随后领导者必须采取有效措施。然而，这时领导者往往求助于对现状毫无助益，甚至起了反效果的策略。例如：

根据部门确立优先项目。领导者很乐意在自己的领域确立优先项目，因为他们最了解这个领域，但这样做他们就意识不到跨层级的累积影响。例如，财务部门的最高目标可能是在全公司开展新的开支项目。即使这个决定的确对公司有好处，但项目要求财务部门以外的领导者通过试错或培训学习新体系，这对他们来说就是额外的负担。指派“超级用户”去为同事提供日常工作指导并答疑，则要花费更多时间，这消耗了他们能够用在自己团队项目上的时间。当然，所有需求都要避免重复，免得浪费组织里所有人的时间：管理者必须为财务部门建立和管理预算，为人力资源部门整理个人和团队绩效报告，替法务部门开展职业道德和反职场性骚扰之类的培训等等。

因此，确立优先项目不能脱离实际情况。高层领导者必须鼓励透明的跨部门对话，谈谈工作量、项目要求以及资源，这种自上而下的信息十分重要。但领导者还必须从自下而上的对话中吸纳有建设性的反馈，而他们平时并不想听到员工反映做不到的事情。在这样的氛围里，员工不敢表达对工作负荷的担忧，不敢承认自己受到的限制，由于担心自己的事业受到影响，他们宁愿保持沉默。没有这方面反馈，领导者就无法全面了解整个组织的需求，也无法根据情况确立工作重点。

尚未决定削减哪部分，就确定整体工作重点。领导团队经常为员工划定应当关注和投入精力的优先项目，但如果不审慎考虑应当舍弃哪部分，确立重点的效果会打折扣。向我们咨询的一家房地产公司，领导团队决定同时开展十多个项目，希望项目团队迅速成型并给出成果。最后项目取得了预期的成果，但代价十分高昂：主要贡献者决定辞职，不想再应对越来越苛刻的要求——长时间加班和各种新的责任。

全面削减计划。如果领导者要求所有部门将自己的预算或项目减少一部分，比如10%到20%，每个团队都会设法做到。然而这种减负的方式并未考虑组织整体的重点和相互依赖性。结果，削减一个职能部门的计划，比如IT或营销部门，就可能会影响其他部门开展重要项目的能力。例如某酒店公司进行整体成本控制，IT部门必须将成本削减20%，于是该部门转为自助外包形式，取消了现场人工支持。IT部门实现了成本削减，其他部门却要花更多时间解决工作中遇到的IT问题。

有效措施

要解决项目过载问题，就要将组织资源集中到战略必需的项目上，虽然困难，但并非不可能。例如正在增长的商业服务公司CBIZ，已经有了更为严格的项目把关体系。公司组织与人才发展主管玛丽娜·戴维斯（Marina Davis）在接受采访时说：“我们从两个角度分析项目：第一，是否对公司有积极影响？第二，是否对文化有积极影响？我们增长速度越来越快，我们必须非常谨慎地选择当下要做什么，不做什么。”

与此相似，上文提到的那家一次启动了十多个项目的房地产公司的高层领导者，开始觉察到需要改变。虽然那一年里他们急于促成公司转型，但他们并不希望那样的节奏成为新的常态。于是在接下来的一年里，领导者开始留意这些迹象，并惊讶地发现那些需要大量资金预算的新增项目中，多数是内部项目——全体员工大会、领导力培养活动、规划会议、IT支持和HR培训。公司财务状况并非不足以支撑这些项目，但公司需要更加专注于实际销售，而且高管团队担心还会冒出更多的新项目。为了评估这个问题，他们要求各部门领导者就每一个项目提案，分析办公室内外的差旅预算和时间成本、发展经费以及设施和饮食开支。对人力的要求随之浮出水面：内部会议和活动总共要占去领导者30%以上的时间。CEO和CFO与高管团队讨论了这个问题，将目标定为“少占用一点应当花在顾客身上的时间”，并据此判断各个项目的取舍，重点选择能对业务起重要促进作用的项目。此后一年，管理者被培训和计划占用的时间减少，并得以在一线花更多时间，而且他们的时间分配变得更加易于管理。

这些例子表明，应对项目过载问题，需要意愿和原则来推动困难的抉择。以下指导步骤供参考：

一、了解公司目前有多少项目正在进行，判断公司是否面临项目过载（见边栏“你的组织有问题吗？”）。

二、评估正在进行的所有项目，找出每个项目的业务需求、所需预算、人员分配和对公司的影响。

三、让高层领导者合作，整合确立工作优先项目。这项讨论必须由最高层领导团队主导，参考以下各层级的真实反馈，充分减少不必要的项目。

四、为每个项目设定“日落条款”（sunset clause），确定终止提供资金的日期以及人员分配，避免效果有限的过时项目继续消耗资源。

五、在之后的年度计划里，要求各项目重新申请资金及其他资源。含有强制责任的项目应当向组织表明其价值。

六、向组织中的其他人清晰表明，叫停一个项目并不代表该项目有问题或无价值。强调公司无法将所有的好创意全都付诸实践。

当然，避免项目过载的最佳方式是从一开始就不要通过那么多项目，也就是建立严格的审查制度，规定组织可以启动项目的时间和方式，并且密切关注项目消耗了哪些员工的多少时间（见边栏“启动项目之前要考虑的问题”）。

对于已经面临项目过载的公司，关注削减项目带来的利益，可以降低一点难度。如乔布斯所言，学会拒绝“其他一百个好主意”对组织而言大有好处。这样一来，组织可以更好地利用其创意和能力，提升员工敬业度和忠诚度，在真正重要的领域取得更多成果。（蒋荟蓉 | 译   刘筱薇 | 校   李源 | 编辑）

罗丝·霍利斯特是Genesis Advisers公司高管培训师、咨询师，在美国西北大学讲授全球领导力与变革课程，并于2010年至2017年间主持麦当劳领导力学院（Leadership Institute）。迈克尔·沃特金斯是Genesis Advisers联合创始人、瑞士IMD商学院教授，著有《最初90天》（The First 90 Days，哈佛商业评论出版社2013年出版）。