哈佛商业评论

有些时候，组织工作的新方式会带来极大进步。20世纪80年代的全面质量管理（TQM）就是如此——将一套工具（看板卡、质量圈等等）与车间员工的现场洞察结合起来，能让他们完成远超日常要求的更高层级工作。这种在工作流程中结合工具和洞察的方式，可以被视为一种社会技术。

在最近一项为期七年的研究中，我深入研究了商业、医疗和社会服务等一系列行业的50个项目后发现，另一种社会技术，即设计思维（design thinking）可能对创新产生有如当初TQM对制造业的重大推动作用：充分释放人们的创造力，激励他们全身心投入，从根本上改善工作流程。到目前为止，大多数高管即使没有听烦，至少也都已听说过设计思维工具，比如人种学研究、强调问题重构和实验、使用多样化团队等等。但人们可能现在还没明白的是，设计思维能以一种微妙的方式破除人类的偏见（如安于现状的强大惯性）或对特定行为规范的依赖（如“这就是我们做事的方式”）——正是这种偏见和依赖一次又一次阻碍了人们发挥想象力。

在本文中，我将探讨各种阻碍创新的人类惯性倾向，并阐述设计思维的工具和明确的流程步骤如何帮助团队摆脱这些惯性。首先，让我们看一下组织需要从创新中获得什么，以及付出努力却往往不尽如人意的原因。

创新的挑战

创新流程要想获得成功，必须取得三方面的结果：优化解决方案，降低风险和变革成本，并获得员工的支持。多年来，商界人士已经掌握了实现这些成果的多种有效手段。但在动用这些手段时，组织往往会面临各种新的障碍并不得不做出权衡。

优化解决方案。以明显、传统的方式来定义问题，往往会得到明显、传统的解决方案，这并不奇怪。提出有趣的问题可以帮助团队发现更具创意的想法。这样做的风险在于，有些团队可能会无休止地陷入探索问题状态，而行动导向的管理者可能没有足够耐心，花时间弄清他们应该提出什么问题。

人们普遍认为，以用户导向为标准的解决方案效果会更好。市场研究可以帮助企业理解这些标准，但障碍在于：客户很难知道自己想要的是一些尚不存在的东西。

最后，在流程中引入不同声音也可以改善解决方案。但如果持反对意见的人从对话状态演变成各执己见、互不相让的局面，情况就可能难以管理。

降低风险和成本。创新中的不确定性无法避免。正因如此，创新者常常会设计一系列的选项。但这么做也有弊端：太多想法会模糊焦点，分流资源。要管理好这种状况，创新者必须准备放弃一些不好的想法，如我研究过的一位管理者所讲，“承认自己家的孩子长得难看”。不幸的是，人们常常发现，扼杀创造性的（或者说风险更高的）想法比扼杀没多少新意的创意要更容易。

获得员工的支持。如果得不到企业员工的支持，创新就无法成功。要赢得他们的支持，最可靠的做法是让他们参与提出想法的过程。这样做的危险在于，许多视角不同的人参与，会造成混乱并缺乏连贯性。

为实现这些结果所做出的矛盾权衡背后，是更为根本的矛盾关系。在稳定的环境中，消除组织中的变量可以实现高效。但在不稳定的世界中，变量开辟了通往成功的新路径，因此成为了对组织有利的因素。然而对于那些不得不面对季度业绩目标的领导者，谁能因为他们更关注效率、合理性和集中管控而责怪他们呢？

对所有需要权衡的矛盾，组织需要一种社会技术来破除这些行为障碍和有害偏见。接下来我会在下文说明，为何设计思维符合这个要求。

结构之美

经验丰富的设计师们常常抱怨设计思维过于结构化和线性化。对他们来说，这种说法当然没错。但创新团队的管理人员通常都不是设计师，也不会经常与客户进行面对面的研究，深入了解他们的观点，与利益相关者共同创造、设计并执行实验。结构化和线性化能帮助管理者尝试并适应这些新的行为。

正如前Intuit的设计创新负责人、现任Facebook产品设计总监的卡伦·汉森（Kaaren Hanson）所言：“任何时候，只要你试图改变人们的行为，开始时都要使用很多结构，这样他们就不必去琢磨了。我们做的很多事情都出于习惯，而这些习惯很难改变，但构建非常清晰的‘护栏’可以给我们帮助。”

有组织的流程能让人们按计划办事，并避免他们花费太长时间去探索问题或不耐烦地跳过。流程也能灌输信心。大多数人的驱动力都来自对错误的恐惧，所以他们更注重防范错误，而不是抓住机会。当某种选择有可能失败时，他们往往就不会采取行动。但没有行动就没有创新，所以心理安全至关重要。有形的支持和高度格式化的设计思维工具能带来安全感，帮助潜在创新者发现客户需求、提出想法和测试想法，从而更有把握地采取行动。

在大多数组织中，设计思维的应用都涉及七项活动。每个活动的结果都会在下一个活动中转化成新结果，直到组织得到有可行性的创新。但在更深层次上，其他一些事情也会发生，而且通常是高管意识不到的一些事情。虽然表面上是为了理解和塑造客户的体验，但每个设计思维活动也深刻重塑了创新者自身的体验。

客户发现

设计思维发现过程中，许多广为人知的方法都与找到“要完成的工作”有关。这些方法借鉴了人种学和社会学领域的做法，主要用于研究如何让客户的旅程有意义，而不是收集和分析数据。这一探索必须涵盖三组活动：

沉浸式体验。客户研究一直以来都是种客观的研究方法。熟知多种客户偏好理论的专家会评估小组访谈、调查以及（可得的）当前行为数据的反馈，然后得出对需求的推断。数据越优质，推断就越准确。问题是，这种做法将人们圈定在数据所反映的且已经得到明确表达的需求上。专家们从自身偏见的角度来看数据，找不到人们没有表达的需求。

设计思维采用不同的方式，即让创新者沉浸在客户体验中，从而发现隐藏的需求。以英国慈善机构Kingwood Trust为例。该机构为患有自闭症和阿斯伯格综合征的成年人提供帮助。设计团队的成员凯蒂·高迪恩（Katie Gaudion）为此结识了不会说话并患有自闭症的成年人皮特。第一次在皮特家中观察他的时候，高迪恩看到他正在进行看似破坏性的行为，比如用指尖抠皮革沙发、擦拭墙的凹痕处等等。她记录了皮特的这种行为，并将问题定义为如何防止这种破坏。

但在她第二次造访皮特家时，她问自己：如果皮特的行为出于一种有别于破坏性冲动的动机，那会是什么？她将自己的个人观点放在一边，模仿了他的行为，结果发现他的行为实际上能给人满足感。她解释道：“我现在感受到，皮特的沙发是一种用织物包裹、抠起来很好玩的物体。把耳朵贴在墙上，我能感受到上面音乐的震动。擦拭墙上光滑美丽的凹痕时，我能感觉耳朵里有轻微的痒痒……所以我感知的不再是一堵破墙壁，而是种令人愉悦和放松的听觉及触觉体验。”

沉浸在皮特的世界后，凯蒂不仅对他的问题有了更深刻的理解，而且开始质疑人们对特殊群体的固有偏见——这些人被视为需要受到保护的残疾人。她的经历让她对自己提出了一个新问题：创新团队如何出于自身的优势和乐趣来设计，而不仅仅为了特殊群体的残疾和安全而设计？这个问题启发了他们对自闭症患者生活空间、花园和新活动的创意，帮助这些人过上更充实、愉快的生活。

理解含义。沉浸式用户体验为更深入的洞见提供了原材料。但找到模式并理解所收集的大量定性数据的意义却是一项艰巨的挑战。我曾一次又一次看到，非设计人员在搜寻更深层次见解时无力招架眼前巨大的信息量和混乱，随后对人种学工具成果的热情不断消退。而设计思维的结构真正发挥作用恰是此时。

要理解从沉浸式体验中获得的知识，最有效的方法之一就是名为“陈列室漫步”（Gallery Walk）的设计思维练习。在这个练习中，核心创新团队整理从发现过程中收集的数据，挑选出最重要的数据，并写在大型海报上。通常这些海报会展示出接受过采访的人，包括他们的照片和代表他们观点的语录。海报挂在一个房间里，主要的利益相关者受邀参观，并在便利贴上写下他们认为对新设计至关重要的一些数据。利益相关者随后组成小团队，在接下来的流程中，他们在便利贴上写下的观察结果会在创新团队分享、组合，再按主题分类为不同集合，进而深挖其中的洞见。这个过程避免创新者受自身偏见过度影响，只看到自己想要看到的东西，因为受访者的形象在参观画廊的人眼中会生动和真实起来。该流程创建共同的数据库，帮助合作者互动，达成共识，并挑战彼此的个人看法——这也是对抗偏见理解的另一种关键手段。

达成一致。发现过程的最后阶段是一系列研讨会和专题讨论，旨在提出这一问题：如果可能的话，这个设计能起到什么作用呢？关注可能性，而非现实的限制，有助于多元化团队就设计标准或理想创新应具备的关键特征，进行更多协商和创造性的讨论。树立追问精神可以加深对现状的不满，团队会更容易在整个创新过程中达成共识。筛选创意组合时，对设计标准的一致意见更多会给新颖的创意机会，而非偏安全保守的想法。

再来看看澳大利亚墨尔本的莫纳什综合医院（Monash Health）的案例。该院的心理健康临床医生长期以来一直担心患者复发的频率——通常表现为服药过量和企图自杀，但对于如何解决这个问题，他们一直未能达成共识。为了深入了解这个问题，临床医生在治疗过程中追踪了特定患者的经历。患者汤姆是他们研究中的典型代表。他的经历包括与不同临床医生进行的3次面对面问诊，有70个接触点、13个不同的病例管理员，以及在初次就诊和复发之间的18次交接。

团队成员举办了一系列研讨会，向临床医生询问了这一问题：对汤姆目前的护理是否反映了他们加入医疗体系的初衷？当人们讨论自己成为医生和护士的动机时，他们逐渐意识到，改善汤姆的治疗结果可能既取决于他们对汤姆的责任感，也取决于对他们临床活动的责任感。每个人都接受了这个结论，进而成功设计了新的治疗过程——聚焦于患者的需求，而非已知的最佳实践。新治理过程实施后，患者的复发率下降了60％。

激发想法

了解客户的需求之后，创新者就开始识别并筛选出符合他们所确定标准的特定解决方案。

想法出现。这时的第一步是建立关于潜在解决方案的对话，仔细规划哪些人将参与、他们会接到什么挑战，以及如何设计对话结构。在当前设计标准下，进行个人头脑风暴之后，参与者会聚集在一起分享想法，并在这些想法的基础上进行创造性开发，而不是简单地在出现分歧时协商妥协。

得克萨斯州儿童医院是美国第六大儿科医疗中心。该院确定需要新战略后，在人口健康副总裁彼得·罗伯茨（Peter Roberts）的领导下，应用设计思维来重新构想商业模式。在发现过程中，临床医生放弃了自己的偏见，不再认为医疗干预最重要。他们开始明白，如果达拉斯的当地居民没有时间或能力寻求医学知识，没有强大的支持网络（这个地区很少有家庭能享受到），单靠干预行不通。临床医生也意识到，医疗中心无法自行成功解决问题；社区需要成为所有解决方案的核心。因此，该组织邀请其社区合作伙伴参与，共同设计新的健康生态系统，其覆盖边界（和资源）将远远超出医疗中心。该团队决定从较简单的实践开始，先解决单一疾病，于是开会拟建了治疗哮喘的新模式。

会议汇集了医院管理人员、医生、护士、社工、患者家长，以及来自达拉斯学区、住房管理局、基督教青年会（YMCA）和宗教组织的工作人员。首先，核心创新团队分享了从发现过程中学到的知识。接下来，每位与会者都独立思考自己的机构可能为解决孩子的问题所做的贡献，并将想法记在便利贴上。与会者随后被分成五个小组，并在本组的桌子前分享个人想法，将这些想法归集为共同主题，并设想对年轻患者及其家人而言，理想体验会是什么样子。

这类对话往往会激发出变革的支持者，因此极大地提高了成功实施变革的机会。（很多时候，如果好的创意得不到个人支持，不能转变为现实的话，就会在中途夭折。）在得州儿童医院案例中，受邀参与该项目的合作伙伴激励社区采取行动，建立并维持实现新愿景所需的关系。住房管理局代表推动了住房法规的变更，要求检查员的评估工作中加入对儿童健康问题（如是否有发霉物质）的调查。当地的儿科医生引入了一套治疗哮喘标准方案，哮喘儿童的父母作为朋辈辅导员发挥了重要作用，通过家访为其他家庭提供强化教育。

明确表达。通常，提出想法的活动会激发许多相互矛盾的想法，吸引力和可行性也不同。在下一步，即明确表达阶段，创新者开始找出并质疑这些想法隐含的意义。很多管理者往往在这个阶段表现欠佳，因为他们受太多行为偏见影响，如过度乐观、证实偏差和对第一种解决方案的习惯性依赖。如果想法没有受到挑战，关于哪些想法行得通或行不通的讨论就会陷入僵局，每个人都会基于自己对世界的理解来讨论问题。

相比之下，设计思维将讨论变成问询：一个想法要具备可行性，世界应该是什么样子的？［详见《管理绝不仅是科学》，罗杰·马丁（Roger L. Martin）和托尼·戈斯比-史密斯（Tony Golsby-Smith），《哈佛商业评论》，2017年11月刊］以美国卫生及公共服务部的“加速器点火计划”（Ignite Accelerator）为例。在亚利桑那州的怀特里弗印第安人保留区医院，年轻的质量控制官员玛丽扎·里维拉（Marliza Rivera）领导的小组试图缩短医院急诊室里的候诊时间——有时病人需要等待长达6个小时。

该团队最初想借鉴巴尔的摩约翰霍普金斯医院的做法，准备安装一个电子信息亭，供病人挂号登记。但团队成员开始应用设计思维，他们要说明为何自己认为该想法行得通。这时他们才意识到，病人中许多都是阿帕奇部族的老人，不太可能熟悉计算机技术。在巴尔的摩市区行得通的方法在怀特里弗行不通，因此之前的想法尽可以舍弃了。

激发想法的过程结束时，创新者将拥有经过深思熟虑但可能完全不同的想法。这些想法背后的逻辑会得到仔细审查，其成功所需的条件也必须可以实现。这些想法还会得到团队的支持，团队将准备承担将其推向市场的责任。

测试体验

企业通常将原型设计理解成，对基本开发完毕的产品或服务进行微调的过程。但在设计思维领域，原型设计针对远未成型的产品进行，涉及用户对正在进行的工作的迭代体验。这意味着，在此过程中可能会发生相当彻底的变化，其中包括重新设计。

预体验。神经科学研究表明，如果人们能“预先体验”某些新颖的东西——或者说把未知情况想象得逼真形象，就能更准确地评估这种新奇事物的价值。正因如此，设计思维要求创建最基本的低成本模型，展现出计划中用户体验的基本特征。这些不是字面意义上的产品原型，通常比精益初创企业用来进行客户测试的“最低限度可行产品”更加粗略。这些模型虽然欠缺保真度，但更具灵活性：模型可以轻松调整，应对在用户测试中遇到的问题，其不完整性也促进了互动。

这些模型可以多种形式出现。例如在对恺撒医疗集团（Kaiser Permanente）新医疗办公楼布局进行测试时，设计者用从天花板垂下的床单来标记未来的墙壁。他们邀请护士和医生，与扮演患者的工作人员进行互动，请参与者就如何调整空间以便于治疗提出建议。莫纳什综合医院的“莫纳什观察”（Monash Watch）项目旨在利用远程医疗技术，让脆弱人群在家中保持健康，并降低住院率。该项目使用详细的故事板帮助医院管理人员和政府决策者来想象新方法在实践中的情形，无须构建数字化产品原型。

在行动中学习。要评估新的想法，并确定使之可行需要做出哪些改变，真实世界的测试是一种必不可少的方式。这些测试还有另一种不太明显的价值：帮助减少员工和客户对变化的正常畏惧情绪。

以医学教授唐·坎贝尔（Don Campbell）和莫纳什综合医院运营研究经理基斯·斯托克曼（Keith Stockman）提出的想法为例。在“莫纳什士观察”项目中，他们建议雇用非专业人员担任“远程护理”向导，这些人将充当“专业邻居”，与有极可能多次入院的患者保持频繁电话联系。坎贝尔和斯托克曼假设，低薪的非专业人员经过精心挑选，接受过健康素养和同理心技能培训，并在需要时可获得决策支持系统和专业辅导员的支持，因此可以帮助高风险患者在家中休养。

他们的提议遭到了怀疑。许多同事强烈反对让专业医疗人士之外的任何人给病情复杂的患者提供此类服务。但如果专业医疗人员承担这一角色，成本太过高昂。然而，创新团队成员并没有对这一点进行辩论，而是承认了这些问题，并邀请同事参与，共同设计了一个测试该假设的实验。对300名患者进行测试后的结果是：患者的反馈绝大多数是积极的，独立顾问也证实了床位使用和急诊室就诊量下降了。怀疑者的担忧就此平息。

如上所述，设计思维的结构创造了从研究到推广的自然流程。沉浸式客户体验会生成数据，数据会转化为洞察力，从而帮助团队就设计标准达成一致，并就此展开集体讨论，得出解决方案。接下来，关于这些解决方案成功要素的假设会得到检查，然后使用粗略的模型进行测试，这些模型可帮助团队进一步开发创新，并为实际实验做好准备。

在此过程中，设计思维过程破除了阻碍创新的人类偏见，同时解决了卓越解决方案、降低成本和风险，以及员工支持等方面的挑战。设计思维认为，组织是人的集合，组织中的人受不同视角和情感驱动，因此设计思维强调参与、对话和学习。通过让客户和其他利益相关者参与问题的定义和解决方案的开发，设计思维获得了广泛的变革支持。通过为创新过程提供结构，设计思维可以帮助创新者展开协作，并就每个阶段结果的必要元素达成一致。这些目标不仅通过克服办公室政治得以实现，也通过塑造创新者及其关键利益相关者和实施者每阶段的经验得以实现。总之，社会技术在发挥作用。（贺斌 | 译   刘铮筝 | 校   时青靖 | 编辑）

珍妮·莱德卡是弗吉尼亚大学达顿商学院教授。