哈佛商业评论

成就高的人都有超乎常人的耐力。即便他们已经是各自行业的佼佼者，仍坚持提升自己。即便他们为工作做出很大牺牲，也依然深爱着自己的事业。即便他们面前出现捷径，仍不懈努力。我们将这些超强能力的组合称为“坚毅性”。

坚毅性可以用来预测谁能完成极具挑战性的目标。比如西点军校的研究表明，相比成就测验得分和运动能力，坚毅性更能说明哪位学员可以完成培训。坚毅性能用于预测学生高中和大学的毕业率，以及从事高压职业（比如销售）员工的绩效。我们认为，在很多高强度工作中，坚毅性还能激励员工进入最高领导层。

医疗领域中，患者长期对医生和护士个人的坚毅品质有很强依赖性。但在现代医学中，提供优质护理已经变得十分复杂，以至于不管医护人员有多努力，也不可能独立完成任务。如今，优质护理要求有高效的合作——优秀医生组成坚毅团队，每个人都不懈追求改进。除此之外，整个提供商系统的医疗机构都必须展现出坚毅特质。

基于本文作者托马斯数十年的行医和担任医疗领袖的经验，以及安吉拉对坚毅性的基础研究，我们将个人层面的心理学研究，和对组织及医疗文化的当代反思结合起来。我们将在下文中介绍医疗领域的坚毅模式，以及在新模式下，追求患者健康的激情和对该目标的不懈追求已经成为社会规范，在个人、团队和机构层面都如此。梅奥医学中心和克利夫兰医学中心等领先机构就是这方面的表率。医疗行业吸引了大量精英，而且极度依赖于团队合作，所以很容易找到坚毅组织的典范。但本文阐述的原则也可以用于其他商业领域。

培养个人

领导者可以从遴选和培养坚毅人才开始，逐步建立坚毅文化。组织应寻求什么？坚毅的两大关键组成因素是激情和坚韧。激情源于你对自身专业领域的内在兴趣和目标感——深信你的工作不仅有意义，还能帮到他人。坚韧是面对厄运时的百折不挠，也是对持续提升的坚持不懈。

这种持之以恒的精神是坚毅人格的特征之一，而要做到持之以恒，就必须给目标分清主次顺序。以心脏病专家可能采取的目标分级为例：最底端是短期待办事项清单中的具体任务，如病例回顾分析会议。这些初级目标都是一种达到更高级目的的手段，即帮助心脏病专家实现中级目标，如与其他专家和团队成员配合，为患者提供护理。最高级是抽象、宽泛和重要的目标，如提高患者的生活质量和延长寿命。上升这种高度的目标会让人做任何事都有意义和方向。（见边栏“心脏病专家的目标分级”）相反，不够坚毅的人对目标的分级则不明晰，而且每个层级的目标之间都存在诸多矛盾。

值得注意的是，将一群坚毅的人聚集在一起，不一定就能创建坚毅组织，反而会形成混乱无序的组织——虽然每个人都积极努力，热衷的事业却各不相同。如果目标不一致，文化就不可能具备坚毅性。我们还会在下文中进一步阐明，达成一致需要下一番功夫。

以梅奥医学中心为例。将患者的需求放在第一位，是梅奥中心不懈追求的最高级目标。中心不仅在使命宣言中列出这一目标，还在招聘过程中不断强化该目标。梅奥会连续两到三天，观察外部职位候选人的行医和教学工作，既评估他们的技能，也考核价值观——确切地说，他们是否从患者的角度出发展开工作。只有展现出符合中心要求的才华、毅力和目标时，他们才可能获得终身职位。

你如何将坚毅性作为招聘条件？调查问卷虽然对研究和自我反思有很大帮助（见边栏“评估你的坚毅程度”），但容易被操纵，所以我们不建议将调查问卷作为雇佣工具。相反，我们建议组织仔细审查求职者的履历，特别是多年的经验以及晋升和成就的客观证据，而非频繁的平级调动，比如从一个部门调到另一个部门。

在做背景调查时，组织要留意候选人是否有从失败中走出来的经历，这能证明他们有应对未知困难的韧性和持续自我提升的习惯。最重要的是，组织应查明，候选人追求的目标是否高于自身利益，并与组织使命一致。

和很多坚毅组织一样，梅奥从内部培养大量人才，比如明尼苏达州罗彻斯特总院超过一半以上的医生均来自其医学院和培训项目。该院某领导者告诉我们，这些项目算是“长达八年的工作面试”。梅奥和克里夫兰医学中心扩张到其他区域时，更倾向派遣在本系统内接受过培训的医生，而非雇用价值观可能与医院文化不符的本地医生。

创建正确的环境有助于组织培养坚毅的员工。（培养成人的激情和毅力听上去似乎有些幼稚，但大量研究表明，性格的演变会贯穿人的一生。）理想的环境既给个体提出高要求，也提供支持。他们要满足高期望，这些目标虽然明确且可行，可挑战性极大，但组织也会给他们必需的心理安全、信任和有形资源，支持他们承担风险、试错、持续学习和成长。

克利夫兰医学中心只与医生签一年合同，基于其年度专业考核（APR）决定是否续签。考核包括对职业目标的正式讨论。在进行APR前，中心的3600名医生每人都要完成一份在线评估，回顾自己过去一年的进步并提出下一年的新目标。医生及其上级在会议中就特定目标达成一致，比如提升沟通技能或学习新技术。中心之后提供相关课程或培训，以及医生在学习过程中可能需要的经济支持和“受保护的时间”。

克利夫兰医学中心不仅用绩效奖金鼓励员工提升自我，还给他们详尽的反馈，告诉他们在多个指标上的表现，包括某项手术的效率和患者体验。整个流程背后的逻辑是：医生本人希望提升自我，而组织，特别是他们的上级全力支持他们实现要用一年或更多时间才能实现的目标。

建立团队

坚毅团队整体表现出的特性和具备坚毅性的个人基本一致：愿意努力工作、学习和提升；面对挫折韧性十足；对优先事项和目标有清晰认知。

对医疗团队的定义往往基于他们服务的人群（如乳腺癌患者）或工作地点（如冠心病监护病房）。坚毅的团队成员可能有自己的专业目标分级，但每个人都认同团队的最高级目标。最高目标往往也是基于团队自身业务，比如“提升乳腺癌患者的治疗效果”，反过来也会支持组织的最高级目标。

医疗行业的很多人都认为忠于团队就意味着失去个人独立性，是减分项；但坚毅的人视之为给患者提供更优质护理的机会。他们认为整体大于部分之和，以团队形式合作比个人单打独斗获得的成就多。

当前商业背景下，团队越来越分散和虚拟化，但据我们所见，最坚毅的医疗团队依然强调面对面沟通。成员频繁见面回顾案例，设定提升目标并记录进度。所有成员还常常聚在一起，讨论每个新患者的情况。这些会议强化了目标共享和尽职尽责的意识，帮助成员了解彼此和建立信任。这是高效团队的另一特征。

很多医疗领袖在读过《团队中的团队》（Team of Teams）一书后，都认同上述观点。本书介绍了大名鼎鼎的美国海豹突击队为期六个月的培训。作者斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军提到，培训的目的不是“培养超级士兵，而是建立超级团队”。他写道：“几乎所有任务都需要靠团队完成。海豹突击团队的创建初衷更多是，在小团队中建立信任和适应能力，而非教导成员严格遵从命令。”在这种文化中，即便面对未知挑战，员工也能保持高效工作。

为共同的部门奋斗、关注持续提升和互信都是综合医疗部门（IPU，医疗团队的最高级形式）的特点。这些综合部门为有相同或类似症状的患者群提供一整套护理。因为IPU聚焦于有相似需求的患者，所以可以收集到医疗费用和效果方面的有效数据。这意味着一个部门创造的价值可以被量化、最大化和奖励。换句话说，IPU能收集到促进自身持续提升的反馈。

加州大学洛杉矶分校（UCLA）的肾移植IPU就是个很好的例子。1984年通过的《国家器官移植法案》要求器官移植项目收集并上报相关的效果数据，例如一年生存率等。两年后，美国凯萨医疗集团（Kaiser Permanente）找到UCLA，要求签订肾移植合同。如果UCLA接受一整个疗程的固定价格（“捆绑式支付”），占主导地位的凯萨医疗集团将提高转诊病人的人数。达成协议后，UCLA就有动力追求更好的治疗效果（否则就可能公开丢脸并失去转诊病人）并保持高效（否则就要根据捆绑支付合同赔钱）。

该团队已成为美国最大的团队之一，每年治疗成功率均远高于国家标准。随着医学进步和公开报道增多，全美肾移植成功率普遍出现提升，而UCLA一直处于领先地位。

打造坚毅组织

要想让坚毅的个体和团队蓬勃发展，组织必须发展相应的文化，成为其最优秀团队和个人的集合体。

因此，将目标明确分级对组织大有裨益。如果公司确定多个目标但分不清主次，就很难做出明智的战略选择。

贯彻员工不愿接受的高级目标，也会有隐患。在医疗领域，如果将首要目标定为节省成本和扩大市场占有率，而医护人员的目标是提升治疗效果，双方就很难达成一致。

根据我们的经验，坚毅的医疗组织的首要目标都是将患者放在第一位。事实上，我们认为如果医疗组织做不到将该目标放在首位，就谈不上坚毅。（见图表“协调组织目标”）将医生或研究人员等人的需求排在第二或第三位，会引发争议；但若不将患者放在第一位，利益相关者就会争夺资源，决策更可能基于政治做出，而非战略。这并不代表机构不能有其他目标。比如梅奥也重视研究、教育和公共卫生，只不过重要性都次于为患者治病。

当然，即使高级目标明确合理，只是口头重视也不够，有时甚至适得其反。如果机构领导者不基于目标做决策，可信度会受到影响。

克利夫兰医疗中心发现，预约拖后可能导致排尿不畅的患者多受几个小时的罪，随即做出调整。提交预约请求时，医疗中心会询问患者是否希望当日接受治疗。向患者提供选项意味着要对原有流程做出复杂且代价不菲的改革，但很显然此举将患者需求放在第一位。本次改革获得的回报是中心的市场份额大幅增加，但这只是个意外的好处，并非改革的主要目标。

上述案例表明，明确高级目标可成为市场竞争的差异化优势，在组织内部也能产生积极影响。医疗保健研究公司Press Ganey数据表明，如果临床医生和其他员工认同组织对质量和安全的坚持，且个人与组织目标保持一致，不仅治疗效果更好，公司业绩也会提升。

但领导者如何将最高级的组织目标融入到团队和个人实际行动中？七年前，克利夫兰医疗中心迈出重要一步，明确了企业文化和方向。时任CEO的托比·科斯格罗夫（Toby Cosgrove）要求员工参与半天的“欣赏式探询”（appreciative inquiry）项目，不同岗位的员工围绕在大概十张桌子前讨论哪些治疗案例令他们感到自豪。医生、护士、清洁和行政人员相互交流体现本中心最好一面的积极真实案例。

他们提出的问题是，所举案例中的治疗到底好在哪里，如何确保每次治疗都保持这样的水平？要求员工抽出时间讨论经验的成本约为1100万美元，但科斯格罗夫认为，这是让本中心就最高使命达成一致的最有效方式之一。

另一种策略是建立支持高级目标的社会规范。在梅奥诊所，临床医生的社会规范是立即回应跟患者有关的传呼。如果他们在开车时收到传呼，会停在路边给医院打电话。如果他们在写电子邮件或跟人谈话（哪怕在跟病人谈话），也会停下并回复传呼。

“如果做不到立即回复会怎样？”我们问了几位梅奥的员工。“那你在这里肯定混不好。”其中几位告诉我们。另一位员工开玩笑说：“地面会裂开，把你吸进去。”也有员工说：“最害怕听到的评价就是，‘他是那种收到传呼不回的人’。”这只是一个方面。“梅奥方式”（the Mayo Way）不只是着装规范，还包括及时回复传呼、团队协作，以及将患者需求放在第一位。

坚毅组织的另一个基本特征是，不满足于现状和不断追求进步。保持医疗组织的积极进取精神是对领导力的艰巨考验，因为医疗行业里全是训练有素又勤奋努力的人，而他们往往不太愿意听到“需要改变”这样的话语。但“保持卓越”这类目标对坚毅的员工来说，说服力和吸引力也不大。重点还是应该放在医疗行业真正的客户，也就是患者身上，将目标定为提供满意的“服务”，并长期致力于满足患者医疗和情感方面的需求。

我们还可以在组织中推广斯坦福心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）所说的“成长型思维模式”，即能力可通过努力工作和反馈培养，重大挑战和挫折可提供学习的机会。当然，成长型思维模式要求领导者接受，甚至公开探讨复杂问题和错误——这在医疗领域很难实现。但如果领导者清楚说明评估风险、减少错误并持续学习的必要性，往往能真正促进组织发展。

危机为发展和强化组织文化提供了特殊机会。自然灾害或恐怖袭击之后，提供护理的机构发现，灾难体验会催生强有力的联系，增强目标感和对卓越的渴望，并再次激起人们为组织目标奋斗的热情。

举例来说，2005年卡特里娜飓风袭击新奥尔良，隶属奥克斯纳医疗集团的某家当地医院面临着一系列重大挑战，包括停电、洪水、过度拥挤、食物和补给短缺等。但整个救援过程中，士气一直相当高；所有员工聚在一起努力，还完成自己本职工作之外的任务。例如，医生负责供应餐食，护士主动清理病房。“飓风期间，这里的团队协作程度之高，堪比战斗中的士兵，”该医院的供应链和支持服务副总裁告诉《Repertoire》杂志，“人与人之间无比尊重和信任。”

但应对自己造成的危机可能有点棘手。然而，患者故事有时是提升的重要动力，特别是那些令人难堪，还与“自己人”相关的故事。以亨利福特医疗集团为例，集团的每名新员工都要看一个视频，内容是该医院重症监护室（ICU）医生拉纳·奥迪什（Rana Awdish）2008年的亲身经历。当时她肝脏肿瘤突然破裂，几乎流血而亡。她陷入重度休克并伴有中风症状，肚子里七个月的宝宝也没能活下来。

当奥迪什的病情持续恶化时，她听到自己的同事说，“她要死在我们面前了”和“她时间不多了”，这些都是之前她在ICU工作时说过的话。后来她向同事描述自己的经历，其同事认识到，给她治疗的医生只关心病情，却没有关心她身为一个人的感受，而且这种情况在亨利福特可能经常出现。此次危机之后，领导层决定坚持贯彻对每位病人保持同理心的目标。

如今，亨利福特每位员工都看过该视频，也都十分清楚自己的目标是对患者保持同理心。分享奥迪什的故事只是亨利福特采取的干预措施之一，而且在之后的推广活动中，组织发现，患者体验方面大部分和医生有关的指标都提升了5到10个百分点。

坚毅的领导者

拉尔夫·爱默生（Ralph Waldo Emerson）观察到，组织就是领导者影子的延伸。为了吸引员工、打造团队、培养人人坚毅的组织文化，领导者自身应表现出激情和坚韧，为组织中其他人提供直观且具权威性的榜样。人际交流过程中，领导者应该既严格要求员工，也给予充分支持。

以托比·科斯格罗夫为例，他是个勤奋的学生但患有阅读障碍，直到35岁左右才确诊。他学习成绩一直不佳，但依然决定学医，申请了13所大学，只有弗吉尼亚大学录取了他。“阅读障碍增强了我的决心和坚韧，”科斯格罗夫回忆道，“因为要获得同样的成绩，我得付出更多努力。”

1968年，正担任外科实习医生的科斯格罗夫被征入伍，只得中断医院的工作。他前往越南，当了两年美国空军外科医生。回国之前他完成实习，1975年回国后加入克利夫兰医疗中心。“所有人都劝我别当心脏外科医生，”他说，“但我还是义无反顾。”实际上，科斯格罗夫比同行完成的心脏手术都要多（约2.2万台）。他还开创了多项技术和创新，包括微创二尖瓣手术，并获得了30多项专利。

科斯格罗夫成为世界级外科医生的经历就充分体现了坚毅精神。“实习期间，人们告诉我，我是住院医生中资质最差的一个。但失败是伟大的老师。我努力工作，不断锤炼技巧，”他告诉我们，“我的工作方式也在不断改变。以前我很喜欢‘创新之旅’，即去世界各地旅行，观摩其他外科医生的工作和技术。我会从中提炼精华，融合在自己的医术中。我一直在寻找更好的方法。”

2004年，科斯格罗夫当选克利夫兰医疗中心CEO。他的激情和坚韧助他成为杰出的外科医生兼心脏病治疗团队的负责人，而在走上新岗位，开始领导超过4.3万名员工后，他的这些品质很快要接受检验。“我决定认真学习领导力，”科斯格罗夫回忆说，“我有大量领导力方面的书籍。每天晚上回家我都去自己的小办公室里阅读，还打电话向哈佛商学院教授迈克尔·波特请教。”波特是公认的当代战略学之父，他邀请科斯格罗夫到自己家做客。“他和我聊了两个小时，后来我请他来克利夫兰。自那以后，我们一直有交流。”科斯格罗夫说。波特帮他认识到，担任CEO后，他的身份已经不仅限于著名外科医生和充满热情的领导者。他还要担负起发展组织战略的工作，关注如何为患者创造价值，同时实现差异化竞争。

科斯格罗夫仔细查阅克利夫兰医疗中心的质量报告，虽然死亡率数据与其他顶尖机构相差无几，但其他指标上的表现，尤其患者体验方面仍然有很大改进空间。“人们尊敬我们，”他说，“但肯定谈不上喜欢。”2009年，他聘请年轻的医生吉姆·梅林诺（Jim Merlino），并任命他为首席体验官。这名医生因为父亲在本院不治身亡而伤心离开。科斯格罗夫让梅林诺解决当初导致他离开的各种问题。

梅林诺提出很多创新理念，科斯格罗夫都很支持，其中就包括让员工体验“欣赏式探询”，还有观看内部培训电影——这个“同理心视频”感染力极大，就连诊所外部也有很多人看过，YouTube上浏览量超过400万。克利夫兰医疗中心在实施很多新措施后，患者体验从全美医疗组织中排名倒数的25%跃居领先地位。

科斯格罗夫和团队实行的机构改革措施不胜枚举，以下为其中几例：调换停车位，让患者而不是医生的车位更靠近诊所入口；将病历本中的记录储存到电子系统中；确定标准治疗方案，保证一致性并提升治疗质量；拒绝雇用吸烟人士；最近响应全美阿片类药物滥用危机，对所有克利夫兰医疗中心工作人员进行随机药检，包括医生和高管。

改革刚开始时并非所有人都欢迎这些措施。但科斯格罗夫一旦认定自己是正确的，就会坚持下去。他还在桌上贴了一句话提醒自己：“只要想到，就能做到。”

科斯格罗夫在担任CEO的13年里，取得的成绩有目共睹。除了患者体验改善，中心收入也由2004年的37亿美元增长到2016年的85亿美元，同期每年就诊人次也由280万增长到710万。几乎每项指标均已位列美国医疗系统顶尖水平。

科斯格罗夫首次发表CEO演讲时，发放了4万个襟章，上面刻着“患者优先”。我们问他有没有同事对此不屑一顾。“是的，很多人都翻了白眼，”他说，“但我决定不予理会。”

科斯格罗夫表现出了坚毅精神，他所领导的机构也有了他的影子。（刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   万艳 | 编辑）

托马斯·李是医疗保健研究公司Ganey Press首席医疗官。他在哈佛大学医学院担任内科医生和兼职医学教授，也是哈佛大学公共卫生学院卫生政策和管理学教授。安吉拉·达克沃斯是宾夕法尼亚大学Christopher H. Browne杰出心理学教席教授，也是非营利教育机构性格实验室（Character Lab）创始人兼CEO。她还著有《坚毅：释放激情与坚韧的力量》（Grit: The Power of Passion and Perseverance，Scribner出版社，2016年）一书。