哈佛商业评论

随着数字技术的发展，人类社会的经济形态已经发生了数次转型。信息技术革命推动传统经济转型为网络经济，而今天我们已经进入数字经济时代。经济形态的转型带来企业战略的升级调整。网络经济下，平台战略被企业广泛采纳，而在数字经济蓬勃发展的今天，大量企业开始转型为生态战略。

在中国，已有不少互联网企业开启了从平台转型为生态的步伐，美团点评就是一个典型企业。初期，美团作为一家连接餐厅和食客的团购平台发展起来，而目前的美团已经超出了传统平台的连接供应与需求的范畴，已经初步打造起了多元业务融合的生态系统，囊括核心业务如餐饮、娱乐、旅游、出行，以及很多支持性业务如物流配送、移动支付等。

美团深入到了各产业链的深层，使得这些不同的利益相关者在美团大平台上相互支持，形成了有机的协同效应。2017年4月25日，美团点评CEO王兴再次提出了“互联网下半场”的概念，并且详细阐述了互联网行业进入了新阶段的战略。可以发现，进入“互联网下半场”以来，除美团外，还有许多企业也纷纷从平台战略转型为生态战略。那么，平台战略和生态战略的区别在哪？企业又如何从平台战略转型为生态战略？本文将主要关注这两个问题，为企业提供战略建议。

新经济形态不断崛起

随着计算机和互联网技术的迅猛发展，我们社会的经济形态也发生了深刻的转变，今天已进入了数字经济时代。G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》指出，数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。

在信息技术革命之前，传统经济下企业的主要战略为产品战略，并依托供应链模式垂直地开展经济活动。供应链是一个包含了研发商、原料商、生产商、分销商和用户的线性系统，供应链上的企业依次完成从产品开发、提供原料，到生产商品，最终将产品送到消费者手中的一系列流程。随着信息通信技术的快速发展，平台这一新型的组织方式出现了，平台对接匹配起大量的产品或服务的供给者和消费者。企业实施平台战略，不再专注于产品，而是打造了一个双边市场。像我们熟知的淘宝、苹果应用商店、优步、滴滴等都是平台。

以平台为主要组织方式的网络经济标志着第一次经济转型。今天，在技术创新和数据驱动下，信息和数字技术进一步实现了整体爆发，诸如云计算、物联网、人工智能等新兴技术的巨大突破和广泛运用推动整个社会开启了全面数字化转型的进程，未来我们将逐步走向万物互联互通的智能时代。由此看来，我们已经进入了数字经济全面发展的新阶段。

可以说，网络经济的出现促使企业启动平台战略，而当下数字经济的来临则要求企业从平台战略转型到生态战略。现在我们可以看到，许多平台型公司正在实施生态战略，包括谷歌、苹果、百度、阿里、腾讯等互联网公司纷纷基于原有平台模式扩张自己的生态版图，涉足的业务逐渐多元、完整，囊括了购物、社交、娱乐、资讯、高科技等多元化业务。

图表“企业战略演变：从产品到平台到生态”，展示了社会经济变迁下企业的战略演变。传统经济下的产品战略强调专业化分工和上下游整合。网络经济时期，企业实施平台战略，目的是打造一个双边平台，核心企业在其中充当了一个双边匹配的角色，对接起商品或服务的供给方和需求方。而在数字经济全面发展的今天，企业需要转型到生态战略，目的在于打造一个生态系统，也就是一个包含了消费者、生产者、供应商和其他互补机构等成员的有机整体。我们认为，生态系统由两部分构成，一是价值网络，二是嵌入资源。

互联网生态系统的价值网络一般以平台为基础，各个参与主体的互动与交易在这里完成。其嵌入资源则指生态系统基于价值网络产生的其他附加资源，主要包括：用户数据——用户保留和产生的如个人信息、用户偏好、消费行为等数据信息；商业信用——用户通过价值网络中的交易行为建立的信用关系，比如芝麻信用体系就是一种衡量商业信用的指标；社交信任——用户在互动中通过建立或强化社交关系、从而产生的信任心理。生态系统的价值网络和嵌入资源保持着动态的更新与互动，互相促进、协同成长。

平台战略和生态战略在本质上有什么差异？企业又如何从平台战略转型到生态战略？本文提出STEP模型，即企业从用户结构（Structure）、交易层级（Transaction Tier）、商业赋能（Enablement）和模式绩效（Performance）这四个方面，实现战略的升级。

战略升级的STEP模型

用户结构。首先，不同企业具备不同的用户结构。传统企业实施产品战略，企业的用户结构是单一的，也就是只需面向消费者提供产品和服务，此时企业注重规模效应，即生产单种产品的规模变大，企业经济效益得到提升。而对于平台企业，由于其用户结构的拓展，则带来了网络效应。

网络效应，指使用同一产品或服务的用户数量越多，每个用户从消费中获得的效用也就越大。这指的是同侧的网络效应，而对于平台来说，平台既需要对接消费者，也需要对接供给者，因此平台既具有同侧网络效应，还具有了交叉的网络效应。以滴滴平台为例，司机越多，顾客获得的效应越强，这是同侧网络效应；同时，越多的司机会吸引更多的乘客，而乘客的增加又将进一步吸引司机的加盟，这是交叉网络效应。所以，企业需要将重点放在增加双边用户的数量上，以强化交叉网络效应。平台战略之下，用户数量决定了企业能否存活和成功，这也解释了为什么一些平台竞争企业要大打价格战，正是为了抢夺更多的用户。

当实施生态战略时，企业用户结构的种类得到了进一步的拓展，因此带来了互补效应。生态系统由价值网络和嵌入资源两部分组成，通常来说，原有的平台模式是价值网络的基础，而在用户数据等嵌入资源的支持下，企业可以充分发掘已有双边用户的需求，且有能力将平台之外的不同类型的参与主体纳入到价值网络中，因此在原有平台的网络效应的基础上，产生了从平台内拓展到平台外的互补效应，也就是平台与平台外参与主体之间的业务、资源等具备互补性，两者可以互补共生，共同壮大。以淘宝为例，原有电商平台内部具有网络效应，包括卖家的同侧网络效应，以及卖家和买家之间的交叉网络效应，同时，淘宝的成长很大一部分归功于不断强化既有平台和平台之外参与主体的互补效应，包括支付、配送、店铺管理等服务更好地支持了原有电商业务的运作，同时平台的壮大也为这些附加服务提供了成长的土壤。

总结来看，不同战略下，企业具有不同的用户结构，也带来成长效应的强化（见边栏“企业用户结构对比”）。对比来看，平台企业的网络效应只局限在平台内部，在平台发展过程中，参与主体的类型基本保持不变，动力主要来自双边用户数量的增长。以滴滴为例，虽然滴滴平台上有出租车、专车、快车等多种车型，但总的来说，滴滴提供的仍只有单一的用车服务，其用户种类为两类：司机和乘客，诸如补贴、开发不同车型等战略的目的是为了在数量上吸引用户，从而增强交叉网络效应。

相比之下，生态系统用户结构更加丰富，互补效应拓展到了原有平台之外，种类和强度都更强，其成长的动力来自两方面：一是用户数量的增长，二是参与主体类型的增加。我们可以看到，2014年阿里巴巴在美国上市时，敲钟的并非马云或是其他高管，而是八位阿里生态系统的参与者，由网店店主、美国果园农场主、电信服务商、云客服、网络模特、快递员和消费者代表组成。由此可见，生态战略下企业的用户结构是多元化的，比如淘宝上大量的买家和卖家产生了很强的平台内的网络效应，而诸如为卖家提供网店管理、营销支持的客服团队、支持产品配送的快递员群体等则带来了巨大的平台外的互补效应。

交易层级。交易层级这个概念是从核心公司的供应链视角出发，看企业将供应链上的多少交易环节纳入业务体系内。平台战略下的交易只聚焦在供应链上的某一环交易上，通常是供应链末端的分销环节，比如电商平台、团购平台等都是在解决如何把从产品或服务的最终生产者对接给消费者。此时交易层级为一级，如边栏“交易层级对比：平台和生态”所示。

当企业实施生态战略，将基于原有的交易层级，进一步和各自的上下游展开交易，供应链上的其他环节将被纳入企业的业务体系中，比如原有的卖家将与供应商建立新的交易关系，原来的买家群体与新的卖家产生交易，这就是第二级交易。进而，围绕新的参与主体，交易层级可被拓展为第三级、第四级等，企业的业务范围也拓展到供应链的多个环节。

梳理美团的发展轨迹，我们可以看出交易层级的不断拓展。初期美团的团购业务扎根于供应链的零售环节，作为平台对接起大量线下商家和消费者。启动生态战略后，在买家端，美团顺应消费需求开发了“团购+订电影票”“团购+订酒店”的组合业务，进而分化出猫眼电影、美团旅行等第二级业务，近期上线的美团打车也是在完善生态、打造一步到位的生活服务。在卖家端，美团则利用团购业务积累起大量线下实体店面资源，向供应链下游拓展出外卖业务，解决了商品配送环节的问题。向供应链上游则开发“快驴进货”，为餐饮店铺对接起食材、餐饮用品的供应商；推出“商启通”，提供库存管理、财务分析等店铺管理服务，从而将供应链上的原料提供等环节也纳入到整个生态系统中来。

商业赋能。生态系统将本不属于平台交易体系的多元化主体纳入到生态内部，从而丰富了用户结构，拓展了交易层级。那么，为什么各类主体愿意参与到生态系统中并建立交易关系？我们认为，正是因为生态系统具备强大的对外部多元主体的商业赋能能力。商业赋能指的是企业基于先进的技术和充足的数据，通过提供需求分析、交易匹配、管理工具、金融支持等服务，将外部的主体吸引纳入生态系统中，从而建立起新的交易层级。

首先，企业的需求分析和交易匹配都需要基于用户数据展开。平台由于受到其用户结构的局限，只能掌握双边用户的相关数据，也只匹配一种固定的交易关系。而生态系统的参与主体更为多样、用户结构更为复杂，因此企业能够获得更多种类和更大量级的用户数据，从而大大提升企业进行需求分析的覆盖面和精准度，也使得企业能够高效匹配多种多样的交易关系，像美团不仅需要将消费者匹配给各类线下生活服务，如餐厅、电影院、美容院、司机等；还要把各类店家匹配给各自上游的供应商等，像针对线下餐饮商户推出进货服务“快驴进货”，可以根据餐饮店铺长期的运营情况来推荐上游的原材料供应商。总之，生态系统拥有更丰富和更精准的数据，使其在需求分析和交易匹配能力上更具优势，从而能降低市场上交易双方的信息不对称问题，提升交易效率，这是导致其赋能范围超出平台的边界的原因之一。

在管理工具上，平台提供的工具较为单一，一般只涉及与平台业务高度相关的若干个方面；而生态系统的智能管理工具能帮助生态内的参与者在财务、人力、库存等多方面进行高效精确的分析和管控，节约大量管理成本。为什么生态系统的管理工具更为先进？一大原因是生态系统具备充分的互补效应，可以引入第三方的互补者比如软件开发公司、相关领域咨询公司等，来提供更为专业、更有针对性的管理工具；相比之下，平台的参与主体比较局限，管理工具一般需要由企业内部自行进行设计与开发，所以无论在效率，还是专业程度上都难以企及。

最后来看金融服务。核心企业为业务体系中的用户提供小额贷款、保险等金融服务，可以有效地减少融资成本、降低经营风险。平台战略下，企业面临的主要问题是如何吸引双边用户，扩大平台规模，一般不会关注用户的金融需求。另一方面，平台尚在成长阶段时，企业自营金融业务须投入大量的成本，一般难以负担。比较之下，生态战略下，由于参与主体更为多元，交易层级更为丰富，为了支持这些交易环节的顺利进行和拓展新的交易关系，金融服务对于生态的成长是必要的。同时，由于生态企业已经具备了相当程度的用户规模、资金体量、社会信誉，也积累了大量如商业信用、社交信任等资源，赋予其实力拓展金融业务。生态还可以利用其用户数据的优势，吸引专业金融机构开展合作，推出更专业、更多样化的金融产品。

总结来看，相较于平台，生态系统具有丰富的嵌入资源，包括用户数据、商业信用、社交信任等，将赋予生态系统全方位的赋能能力，超越了原有价值网络的边界，我们称之为生态赋能。生态赋能不断反哺价值网络，吸引更多数量和种类的主体加入生态体系之中，促进其范围不断扩张。

模式绩效。我们认为，企业的模式绩效可以从以下三个方面来评价，分别是：交易规模、交易种类、持续成长。其中，交易规模反映企业的体量，交易种类衡量企业业务的多元化程度，这两个指标体现企业的经营现状；第三个指标持续成长则可用来判断企业未来的可持续发展能力。

平台战略下，因为企业的交易层级仅为一级，相当于企业只是在单个固定的市场开展经营活动，从而限制了企业的交易规模，交易种类比较单一和固定。而生态战略下，企业涉及的业务范围不断扩张，可以进入多个市场，交易种类更为丰富、多元，总的交易规模也更大。

在持续成长方面，生态系统的成长可持续性优于平台，其原因也与前两个指标息息相关。平台的成长只是聚焦在规模这一个维度上，将重点放在了吸引某个市场更多的双边用户，当这个市场达到饱和后，平台的增长也就遇到了瓶颈。相比之下，生态系统的成长涵盖了规模和种类这两个维度，当一个市场达到饱和后，生态系统可以基于其丰富的嵌入资源，吸纳新的参与主体加入生态，进入另一个新市场，开始创造新的价值增长点，从而实现可持续的增长。

一个健康的生态系统应该在交易规模、交易种类和持续成长这三方面实现全面、平衡的发展。以腾讯为例，交易规模上，2017年全年总营收达2377.6亿元，净利润715亿元；交易种类上，腾讯生态目前已经涵盖了社交、娱乐、资讯、金融、工具、智能等多个领域，可以说渗透到人们生活的方方面面。同时，腾讯的成长速度也是惊人的，在财务指标上，2017年总营收相比上一年上升了56%，净利润同比增长了74%；从业务布局方面看，腾讯在2017年总共进行了132笔投资，数量上超过阿里巴巴和百度的投资总和，可见其成长速度之快、持续成长的潜力之大。乐视则是一个反例，乐视在短短三年内，业务已经涵盖了视频、手机、电视、体育、金融、汽车等多个产业。看似具备多元化的交易种类和极快的成长速度，但实际上，乐视鲜有真正盈利的业务。另外各个业务之间没有形成很好的协同效应。在根基不稳的情况下进行过快的扩张，导致其资金链问题愈发严重。

企业如何实现STEP模型

我们用边栏“STEP模型：平台战略和生态战略”总结了企业战略的STEP模型，对比平台战略和生态战略在用户结构、交易层级、商业赋能和模式绩效这四个方面的差异。

基于STEP模型，我们认为企业要从平台战略转型到生态战略，可以从以下四个方面着手。

第一，调整用户结构。企业需要突破固有的双边用户种类，从既有用户出发，进一步挖掘用户需求和市场潜力，比如，现有用户还需要哪些方面的服务，这些用户又能和哪些群体发生联系等。从而突破目前的用户结构，将多元主体纳入到交易体系中来。

可以说，要实现生态转型，企业不仅需要关注原有平台内参与主体之间的网络效应，还应关注如何与平台外的参与主体产生互补效应。网络效应增长规模，互补效应推动扩张，这样才能帮助平台企业打破原有平台的边界，实现用户结构的多元化。

第二，拓展交易层级。企业不能将目光局限在一个交易环节上，而是应该放眼于整条价值链。平台企业可以结合已有的用户数据、用户信任等资源优势，在原有业务的上下游环节发掘新的商业机会，再决定如何引入新的交易关系，实现交易层级的拓展。

需要注意的是，企业的新业务和既有业务需要紧密联系、互相融合。同样从交易层级的角度看，新业务必然是以既有的交易层级为基础，要么是顺应用户的需求，要么是基于已有的嵌入资源，自然而然地分化和拓展而来的。这就要求核心企业在开拓新业务时，必须考虑其与既有业务的联系，后续是否能互相促进，否则可能会造成新业务与原有体系的脱节，无法产生互补效应，不利于生态的持续健康发展。

第三，优化商业赋能。强大的商业赋能能力是生态系统不断成长、不断拓展边界的保障。生态系统通过在需求分析、交易匹配、管理工具、金融服务等方面对外部主体进行赋能，将吸引更多成员加入，新成员与原有生态之间互利互惠，协同成长。用户数据、商业信用、社交信任等嵌入资源是企业商业赋能能力的基础，平台通过培育和运用这些资源，深入服务于各个产业链，从而优化其商业赋能能力。

因此，这要求平台企业不能只关注自身的价值获取。获得价值固然是企业的根本目的，但若缺失支持性的嵌入资源，企业将囿于原有的业务边界很难实现突破，也难以面对商业环境的风险和变化。所以，企业也需要注重培育嵌入资源的丰富度，比如充分挖掘和发挥数据的价值和作用，又如通过建立信用的保障、信任的纽带这类具备社会基础设施作用的机制，从而降低社会运行的交易成本，来深层次服务于产业链。

最后，提升模式绩效。平台企业在进行战略转型的过程中，应该对交易规模、交易种类和可持续成长这三个方面进行综合、全面的布局，三者需要保证互为支持，保持步调一致，才能打造一个可持续、有潜力的生态系统。

交易规模是企业进行生态化转型的根基，若没有稳固、强大的核心业务为企业扩张提供强大的资源支持，盲目地进行多元化扩张将难以维系生态的稳定，甚至可能导致全盘皆输。同样的，企业也不能一味只追求规模而忽视交易种类的多样化，这样自身的成长将面临瓶颈，难以在急剧变化的商业环境下实现创新和突破。所以要注重培养交易的多样化，是为了未来发展而考虑。最后，企业在考虑持续成长时，应从两个方面出发，既要基于企业现有的资源实力，也需契合未来生态的协同发展，两手都要硬。

目前我们已经迎来了数字经济全面发展的新契机，在线上线下深度融合、万物互联的情境下，生态战略将成为商业世界的主流，生态系统也将深刻影响我们生活的方方面面，成为未来经济的主要组织形式。因此企业需要循序渐进地进行用户结构的调整、交易层级的拓展、商业赋能的优化和模式绩效的提升，从而实现从平台战略到生态战略的转型。生态战略也正好回答了进入“互联网下半场”后公司应采取何种战略的疑问。（ 李全伟 | 编辑）

戎珂是清华大学社会科学学院经济学研究所博导，长聘副教授。王勇是清华大学社会科学学院经济学研究所副教授、副所长，民生经济研究院副院长。康正瑶是清华大学社会科学学院经济学研究所博士生。