哈佛商业评论

汤米·班福德和简·奥尔登堡把车停在韦斯特米德建筑公司停车场的访客区，简立刻认出前方来人：韦斯特米德采购主管史蒂夫·霍顿。他站在总部大楼前挥手打招呼。

简也挥手向这位相交数十年的朋友致意，但汤米皱着眉头。他对这次拜访不是很情愿。“注意点，”简一边说一边轻轻推了下他，“看人家多友好。”

汤米是Egan & Sons公司董事，简是中部地区销售经理，63年来Egan & Sons一直为韦斯特米德供应门板和楼梯。走在横穿韦斯特米德的碎石路上，两人停下来避让车流。路上不断有卡车出入，这些车子往来于伯明翰周边的建筑工地，一路去往伦敦。汤米心里清楚，虽然这个4月的早晨韦斯特米德车来车往显得业务繁忙，但英国经济衰退给这家公司带来了重创。今年韦斯特米德的建筑业务仅为过去高峰期的一半，不再是Egan最大的客户，但仍是有一定分量的大客户。它的分量太重了。

“贵公司派两位前来，让我受宠若惊，”史蒂夫说，“我们先转转？”简身材娇小，性格活泼，一头金发剪得短短的像个男孩。她高兴地同意了。简来过很多次，但汤米不是经常来。史蒂夫一边开着小型电动车带两人穿过仓库和其他建筑，一边聊了起来。

来之前简告诉汤米，亲自去韦斯特米德转转会改变他的看法。但只要想到跟韦斯特米德合作给Egan带来的损失，汤米的看法就没法改变，这个客户现在对Egan & Sons营业收入的影响是负28%。两家公司顺利合作了几十年，汤米坚信现在是时候终止合作了。

参观过程中史蒂夫一直在看汤米。“你脸色苍白，”史蒂夫说，“希望不是因为我开车不稳让你晕车。”

“没问题，”汤米说，“我很好。”

客户成本核算的力量

1908年成立于伯明翰的Egan &Sons从来不是一家沉闷的公司。公司有3个高效的工厂，配备了3000名员工，业务转型后成为创新制造商，提供模块式钢结构楼梯和玻璃钢门板。然而，公司会计系统却简单而传统。直到本世纪头十年的中期，中国公司开始进军Egan的低端市场，严重削弱其盈利能力，会计系统这个弱点才凸显出来。

汤米经过认真调查，发现公司的成本核算系统根本无法反映经营情况：工厂管理费用作为直接人工成本的一部分算在产品上，企业管理费用则算在销售额上。因此公司无法准确计算服务某一个客户的成本，也无法确定前段时间面世的所有新产品的设计和生产成本。缺乏可追溯性和透明度的问题不仅体现在经营方面，某些特定产品或客户所需的定制化设备的成本也不清楚。

汤米爱读有关商业的文章，他希望Egan采用作业成本法（activity-based costing，简称ABC）。他招聘了几位年轻的财务经理，然后向执行董事维尔福莱德·哈蒙德提出建议，哈蒙德批准他聘请一位在ABC项目领域经验丰富的顾问。汤米和这位顾问组成团队，首先审核每一笔订单从招标、原材料采购、生产交付到开发票和收款等各个阶段的成本。

公司有6000种单品和2500个客户，团队要处理的数据量惊人，但ABC基本流程非常简单：计算每个订单每个阶段销售、生产、管理、存储和分发流程中的每小时（产能）成本。团队很快算出为每个客户供货全过程的成本，而且能将导致收入减少的原因（折扣、补贴、推广和返利）追溯到具体的客户。减少的收入占到了总销售额的12%，之前却只在每个客户的损益表中一笔带过。

哈蒙德一度盘问汤米，这个项目为什么花了这么长时间、这么多钱。汤米回答说，就是要投入这么多的时间和精力，才能获得有效合理的数据，去找盈利能力最低的客户开诚布公地讨论。汤米也希望找出最能给Egan带来利润的客户，让销售经理与之进一步加深联系。

优化整合的艺术与科学

ABC项目花了整整4个月的时间才给出第一组结果。这组结果让人震惊：Egan单品里的1%产生了100%的营业利润；最赚钱的20%单品产生的利润是营业利润两倍还多，但多出的利润都被不赚钱的产品抵消了——这部分的损失额相当于120%的利润。客户方面情况也差不多：最赚钱的1%客户产生了100%的利润，而前10%的客户几乎让公司赚到近两倍利润，其余90%客户要么收支平衡，要么损害利润。

于是哈蒙德专门组建管理团队，处理大量不赚钱的产品和客户。在“产品整合优化会议”中，团队将亏损的单品分为四类：放弃、重新定价、重新设计和不采取行动（这部分要么是重要客户已订购的产品，要么是由于内部效率低下而亏损）。公司很快制定了计划，6000个单品有近一半要砍掉或调整。

随后汤米又组织了“客户整合优化会议”，希望能由此达成共识：Egan应果断切断与亏损客户的联系，尤其是利润最低的1%，其中韦斯特米德一家的亏损累计抵消了Egan 40%的利润。

当时哈蒙德正在旅行，无法参会，由简全权负责。“客户不是产品，而是关系，”简说道，“账目是最近的，还有很大的潜力。我们真要放弃吗？而且韦斯特米德，没错，过去几年是比较艰难，但情况已经好转。我们合作了63年！经济景气的时候他们贡献了巨大的利润，很多客户转投中国厂商时他们还在坚守。我们不能只看成本报告就终止合作。”

汤米试着据理力争，但面对慷慨陈词的简，委员会不可能同意放弃亏损客户。

当天晚些时候，简敲响了汤米办公室的门。“韦斯特米德的事，我是认真的，”她说，“他们就在伯明翰，每天上班我都路过。我们一直合作很好，终止合作简直不可想象。”

简的意见并不客观，双方达成“伟大”合作过程中简出过力，她推动Egan按照韦斯特米德的要求定制产品和服务，提供特殊补贴和折扣。Egan对韦斯特米德的销售额越高，简每个月获得的佣金收入就越多，更别提负责维护大客户关系的销售人员每年的奖金和旅游了。

汤米拼命忍住，才没脱口而出恭喜简把Egan最老的一个客户变成现在亏损最大的一个。他说：“我们的目标不应该是尽可能多地把产品卖给随便什么想买的人。目标应该是在我们选定的每个市场里获胜。我也对韦斯特米德有感情，但这个客户实在太拖后腿了。”

汤米告诉简，他已经发邮件给哈蒙德，说委员会未能达成共识，CEO明确要求他对如何处置韦斯特米德这样业绩最差的客户提出建议。“下周他回来，我得有个答复。”汤米说。

“那你明天跟我一起去韦斯特米德吧，”简说道，“不能光坐在办公室里分析。尽职调查也要实地探访。”汤米不情愿地答应了。

无形资产

“不用喝茶了。”汤米边说边推开茶盘。他不喜欢史蒂夫过于热情的态度。客户应该不知道他们在进行业绩优化项目，但他怀疑简泄了密。

汤米坐下时，史蒂夫一脸真诚地看着他。“我们非常重视与Egan的合作。”史蒂夫开口说。

“我知道。”汤米说。面对史蒂夫，他其实有点抱歉。虽然Egan向韦斯特米德提供一次性优惠，以远低于实际成本的价格提供定制产品，为了配合韦斯特米德的时间不惜让卡车空着一半就匆忙送货，但这种种不合理并不是史蒂夫的错。

简插话道：“我们也重视与韦斯特米德的合作。”汤米瞥了她一眼，但她话没停。

“史蒂夫，向汤米介绍下桑德兰项目吧。”

“没问题，”史蒂夫就像背台词一样，“我们正在协商在A19附近开发建造联排住宅的项目。”

“上个月的行业会议讲了什么？”简提示道。

“对，行业会议，在伦敦开的。讲了很多跟中国供应商有关的话题。其实他们真不错，确实好多人在讨论。但我们的CEO发表了主旨演讲，说要重视我们跟本地供应商之间的关系。他非常热心地支持英国企业，媒体也很喜欢这种观点。”

“我们经常忽视忠诚客户带来的无形资产，”简说，“还有样板间。”她从史蒂夫办公桌上拿起一本精致的小册子递给汤米。汤米随手翻了翻，看到韦斯特米德在伦敦周边高级地段的新样板间照片。简指着一张照片。“我们的门，”她说，“这只是韦斯特米德目前业务的一小部分，可是一旦经济恢复就会有所增长。我们的产品一定要出现在这些样板间里。对不对？”这次史蒂夫没吭声，因为问题显然是抛给汤米的。史蒂夫办公室里一片寂静，只有汤米翻动册子的声音。小册子里面有许多Egan制造的门的图片，美观大方，都是顶尖产品，隔热功能良好，背景有风扇灯和其他昂贵装饰。汤米抬头看了看简。她说得没错：韦斯特米德的样板间确实算得上是Egan的资产，汤米从没考虑过这一点。

简得意的表情清晰地表达了一个意思：“汤米，把这个也加进损益表里看看吧。”

汤米应该建议Egan放弃韦斯特米德吗？

（冯丰 | 译   蒋荟蓉 | 校   万艳 | 编辑）