哈佛商业评论

新的ABC系统让Egan & Sons陷入混乱，这并不令人惊讶。了解每家客户和每个单品的实际成本，可以推动公司转型。但企业很少这样做。

标准的成本计算系统将成本在各产品和客户之间随意分配，几乎能肯定是不准确的。高管可能会辩称他们清楚每笔钱花到了哪里，但只是因为如果承认不知道那恐怕是疯了。因此大部分人的决策经常出现失误，从定价到产品发布再到停产都有。

一旦开始用作业成本法，就可以为所有的一切建立损益表，包括最佳和最差客户。但即使有了结果，解决方案也不只是讨好优质客户、放弃亏损客户这么简单。汤米必须认识到，与韦斯特米德保持合作和彻底放弃之间还有很大的空间，这才是他应该关注的地方。

我会建议汤米与韦斯特米德的采购主管史蒂夫谈谈，直截了当地问：“你愿意跟效益惨淡的客户做生意吗？”毫无疑问，史蒂夫会立刻明白。史蒂夫可能会问：“我们应该做哪些调整，才能避免Egan终止合作？”

Egan这边有什么解决方案？首先，让韦斯特米德为某些产品多付钱，这只是第一步。我的公司艾肯制造公司遇到类似情况。我们与客户交涉时注意到，客户从较远的工厂订购产品，于是我们帮客户转向距离更近的工厂。我们还说服客户调整产品组合，从低端产品转向更具吸引力、利润率更高、价格更高的产品组合，为双方都带来了更高收益。结果出人意料：客户不再让我们亏损。

从这个角度来看，Egan的销售经理简说得很对：即便客户现在亏损，继续保持合作也是很有意义的。在艾肯，如果我们想打入某个特定区域市场，或者希望客户销售我们的产品或强调品牌，又或者预计此后客户经营状况会有所改善，有时也会继续合作。如果你能耐心地向客户介绍如何改善合作关系，收获的将是未来的忠诚合作伙伴。有时候是不是会有事实证明这种观点很天真？也许是吧，但这就是我们做生意的方式。

我们之所以有这么做的余地，是因为事先研究充分：我们充分了解每位客户和每个单品的盈亏情况。真正了解成本，听起来像是基本工作，但对大多数企业来说是真正的突破口。

蒂莫西·扬克（Timothy J. Jahnke）

是艾肯制造公司总裁兼CEO，曾任纽威尔柏美公司家居产品总裁。