哈佛商业评论

商业关系一定要使所有参与方受益。亏损客户不仅会损害供应商的利益，还会引发连锁反应：其他采购方可能跟着要特价，要优先供货政策，还可能要额外服务。

我记得第一次告诉一群高管不必留住每个客户，当时他们坚持：“不管盈利情况怎样，每个客户都要留住，这样可以更大程度地分散固定成本。”现在放弃亏损客户的做法逐渐为市场所接受，但很多公司还是拒绝这么做。

别误会：放弃客户之前，一定要充分考虑品牌资产、建筑面积分摊和推荐价值等潜在的战略损失。正如简指出的，Egan产品出现在韦斯特米德的新样板间中，品牌会得到明显提升，特别是在高端设计师圈子里。此外，如果与韦斯特米德保持合作，Egan可以保护市场份额免受中国和其他竞争对手影响。韦斯特米德的推荐也可能有助于Egan进入新市场，接触新类型客户。供应商往往忽视类似战略因素，只关注财务结果。

Egan还应该研究韦斯特米德最关心哪一种特殊待遇。例如，及时交货是必须的，折扣却是可有可无。如果真如此，Egan可以加强交付并降低折扣，也可以尝试停止供应韦斯特米德购买的亏损单品，转而销售利润更高的同类单品。

取得独占权也可以提高盈利能力。例如，可否让韦斯特米德同意在豪华家居等利润丰厚的领域开辟新业务时确保Egan供应的产品占到特定份额？

有时客户的亏损之势无法扭转。如果韦斯特米德一直要优惠，让供应商持续亏损，汤米就要跟史蒂夫·霍顿好好谈谈，不用明说“不合作了。”（现实中不至于这样。）这时供应商可能会宣布某些方面做出大的调整，比如价格飙升。我遇到过这样的供应商，当时园林设计商发现从我这里赚不到钱，表示要继续合作只能涨价，于是我跟他们终止了合作。不过，涨价也可能只会把关系闹僵。

还有，客户不满意，可能会在网上和其他地方抱怨。考虑到这种风险，Egan应该让韦斯特米德理解合作不畅之处，并尽力推动韦斯特米德转型为新型供应商。如果是技术含量较高的产品，可以考虑组建转型团队，尽量降低前客户在产品和效率方面的损失。

如果终止合作，简肯定要抱怨，收入也会降低。可是汤米终于能放下心来，看到Egan继续前行。公司效率提升，销售人员将有更多时间和经费寻找能赚钱的新业务。

杰奎琳·托马斯（Jacquelyn S. Thomas）是南方卫理公会大学考克斯商学院副教授。