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腾讯:员工即用户,提升用户体验才有雇主品牌

作者:孙迩溪 2018-10-30 14:23:14 0

在互联网企业的百舸争流中,腾讯的名字从不曾在顶级巨头的名单中缺失。2016年11月12日,腾讯迎来了它的18岁生日,这家年轻的互联网公司在深圳举行了它的成人礼。“我们生活在一个最好的时代,连接的共享与赋能,已经给整个世界带来日新月异的变化。”会上,腾讯公司总裁刘炽平这样说:“彼得·德鲁克说过,做对的事情不是把事情做对——未来的腾讯将依然如此。”共享、赋能这既是互联世界的价值,也是今天职场社群的关键词,也许这也是腾讯收获它18岁礼物之一——入围2016中国年度最佳雇主百强榜单的原因。事实上,腾讯大当家,腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾还在2016年荣膺了《哈佛商业评论》全球百佳CEO,他是中国内地企业家中惟一入选的CEO,也是今年《哈佛商业评论》中国百佳CEO的第一名。在接受《哈佛商业评论》采访时马化腾强调:“腾讯创始人及过半数员工都是技术背景,崇尚实干文化,往往以解决问题为第一要务,这也是公司DNA。对于公司的日常运营以至企业传承,腾讯有一套全面的机制,确保公司持续健康发展。”如今,这家体量庞大的互联网企业已拥有员工总数超过2.7万名,平均年龄低于30岁,其中50%为研发人员,超过30%的员工拥有硕士或更高学位。显然,一致化价值观和健康的机制确保了腾讯的人才战略,令其在一个以人才为核心竞争力的前沿行业中,持续保持着雇主品牌的竞争力和对人才的吸引力。《哈佛商业评论》中文版近日访问了腾讯人力资源部招聘调配中心总监王安和腾讯人力资源部企业文化专家刘西曼,结合一个个详实生动的例子,他们为我们详解腾讯的人才管理战略。

借鉴产品经理思维,优化人力资源服务作为以产品为导向的互联网巨头,腾讯在互联网产

品侧的经验与思考,对于人力资源管理的启发颇大。腾讯内部对人力资源管理一直有着独到的定位:即把HR服务当做产品来运作。既然每一款无形的互联网产品,都须历经充分的用户需求调研,聚焦用户体验提升,不断实现优化,收集分析反馈,持续更新迭代,那么HR体系则可以完全借鉴这样的运作逻辑,严格打造自身服务标准,以适应公司不同发展阶段的业务调整,为员工传递出优秀的“HR产品”和雇主品牌。

对于腾讯HR 部门而言:广大员工是其产品的使用者和客户。在员工层面,HR 既是贴心的服务者、也是职业发展的支持者;在管理者层面,HR 是打造企业文化和搭建高效团队的产品经理。能否根据企业内部不同层级的需求和不同业务的发展来制定出不同的人力资源解决方案,是决定HR 能否做好产品、多维度提升用户体验的关键。

在打造HR 产品的过程中,腾讯坚持如下几个要素作为实践原则:

1. 用户画像。深度了解用户。通过外部调研与内部敬业度满意度测评来了解目标用户的真实需求,为雇主品牌建设提供目标方向。

2. 用户参与。从创意策划到客户反馈,让用户深度参与到产品全生命周期中,时刻激发并维护与用户的互动,致力于不断优化和迭代。例如公司在发布及更新重要的产品或者制度之前,都会先经由内部CE 进行用户调研,请本部门或企业内部员工成为第一批用户;另一个例子是腾讯建立的内部平台“乐问”,员工在乐问上提问,常常会有公司中高层领导直接回答,并引发热烈讨论。

3. 持续迭代。随着业务的不断发展推新,要实时带动HR 产品的不断迭代创新。例如腾讯对外持续优化的校园招聘在线宣讲会“鹅厂wo 谈会”,通过不断探索和尝试,将综艺与宣讲会巧妙结合,提高了传播性;对内根据员工需求、结合外部变化,不断完善福利体系。例如腾讯不断提升的安居计划:自2015 年4 月起,一线城市的员工免息购房贷款额度由30 万提升至50 万。腾讯近期对此做了跟踪访谈,在行业整体人才流失率居高不下的前提下,凡是申请安居计划的员工,人才流失率基本不到腾讯平均流失率的1/3,呈现显著效果。

4. 情感共鸣。腾讯强调员工情感的长期维护,建立“有情怀”的企业文化。例如腾讯司庆红包、司庆全员股票、圣诞晚会和腾讯员工离职校友会等。

通过以上原则,腾讯坚持深入了解每个员工的真实需求,发挥人才的最大潜能,致力于让员工在工作中感受到快乐充实、并能自我实现。内部员工的用户体验一旦切实提升和优化,就会将这种体验和感受折射到外部去,变成一种动态反馈,反哺腾讯对于外部人才的吸引。根据HR 部门的数据显示:内部伯乐推荐是腾讯的最重要招聘渠道之一,占社会招聘贡献率一半以上。员工在公司工作开心,各方面都比较满意,便会推荐身边的同学和朋友加入。这样的招聘实现了真正的自发与高效,也再一次说明了优化员工体验对于雇主持续吸引人才的助

力作用。

打通人才生态链,实现内部人力资源自由流动腾讯在几年前就提出了人才活水概念:员工本人申请内部转岗,且有业务团队接收,其原单位有3个月的挽留期,如果在挽留期内员工仍坚持转岗,则原单位须无条件释放。人才活水政策的目的在于在整个公司内盘活人才,人尽其才;同时也极大扩充了员工自身的职业发展空间,扫除了内部流动的行政性障碍,进一步提升员工对于HR产品的用户体验。

据此,腾讯还特别建立了内部人才发布会linkshow,会定期邀请公司各个产品负责人在内部做关于产品规划和发展的分享,以吸引鼓励内部员工的加入,从而实现内部人力资源的充分利用的挖潜。微信事业群曾经就通过这样的内部人才市场机制,吸引了大批优秀的内部员工加入,极大促进了整个事业群的高速发展,加强了内部人才的利用效率。

开放的职业平台还是腾讯打造雇主吸引力的一个重要法宝。在招聘的过程中,面试官会强调内部转岗机会,使候选人感受到自己选择的并不只是一份工作,更是一个优质的平台。另一方面,腾讯招聘也致力于打造腾讯系生态圈公司的人才流动的合理机制,对于外部求职者来说,选择了腾讯的工作机会,也就选择了互联网行业的一片广袤生态。数据表明,在流动性强的互联网行业,腾讯员工的离职率相对较低,在同业竞争中表现亮眼。

人才活水概念还适应了互联网产业对于“快”的要求,有助于实现人力资源的敏捷配置。项目好,内部人才就会及时跟上;项目不好,则尽快调转方向,如此最大限度跟上“快”的变化节奏。

腾讯灵活的人力资源流动机制在企业组织架构方面也有生动体现。例如:企业内部对于小型、自治型组织搭建一直持鼓励态度,并直接推动了工作室模式的发展。在这种模式中,每个工作室都拥有相对独立的自营空间以及不同程度的用人权、考核权、财务权、激励权以及追加资源权,并产生出各自相对独特的组织形态和文化形态。

目前,工作室模式已从最初发源的互动娱乐事业群渐渐被推广到移动互联网事业群和社交网络事业群。这样,工作室就像一个一个小型创业公司,只需要几个主要角色就能形成一个闭环,保证了敏捷、授权和充满激发性的团队氛围,点燃了员工的创业热情和责任感。逐渐地,这种资源闭环组建灵活的自治型模式被称为“feature team”,它成功推动了企业组织架构层面去中心化、扁平化的趋势,提升了企业内部人力资源的顺畅流动与灵活分配,激发了企业的创新文化与内在活力,也缔造出了一款款业界瞩目的明星产品。

雇主认同即文化认同,共享价值观比规章更重要在刘西曼看来,除了构建扁平化多样化的企业架构平台,腾讯真正着重追求的是雇主和雇员的价值观趋同,而多元化发展永远建立在企业共享核心价值观的前提下。因而,除了物质层面和组织层面的努力与付出,企业文化这样的“上层建筑”堪称聚拢人心、增强员工使命感的重要推力。不管是刚刚毕业的小同学,还是已在公司10年以上的员工,通过接收到同等的赋权与信任,他们贯彻的也是相同的专业态度与工作宗旨。

通过打造开放、平等和尊重的职场伙伴文化,拉近雇主与雇员之间的距离,腾讯强调以能力和业绩作为导向,任人唯贤而非论资排辈,培养“有梦想、爱学习的实力派”,以实现将不同年龄段,不同文化背景,不同级别的员工聚合在一起。

在塑造共情共享的企业文化过程中,刚性的规章和柔性的倡导要并行使用,且更多侧重后者。刚性的规章可以体现在腾讯敲定的文化纲领,即愿景、使命、价值观、经营理念和管理理念,以保证腾讯核心文化的统一性与一致性。柔性的倡导则可以体现在大大小小的企业文化活动和主题团建,例如腾讯每年的圣诞晚会都有上千人参与准备工作,大半员工现场或在线参与,员工积极性高涨,从整体晚会主题的策划再到最后的实际执行,每每提前数月就开始自发准备。

另一个倡导文化的案例是著名的“瑞雪”行动。作为一个员工体量庞大的集团,腾讯办公楼每天上下班高峰时电梯使用都比较紧张,曾经有员工为走捷径而无视电梯秩序。为了解决这个问题,腾讯激发员工内部讨论,并取意“瑞雪兆丰年”开展了一场主题行动,引导大家尊重规则,共同维护秩序。根据腾讯近几年的员工满意度调查,在各个雇主指标中,企业文化对于腾讯员工的吸引力多年来始终排在第一位,满意度远高于业界平均水平;而针对离职员工的内部访谈显示,往往最让他们舍不得离开的就是腾讯的企业文化。

对于腾讯而言,文化不是抽象的空中楼阁,也不是简单冰冷的公司指标,它是由身边的同事和老板通过一言一行,真正身体力行地实践,融入、尊重、担当,是一种共享共情的职场伙伴精神。

“雇主品牌不应仅仅流于表象的雇主形象以及外部宣传,更应基于大量真实的工作体验和应聘体验。”王安说。刘西曼对此甚为认同:“随着业务的快速发展和组织的不断壮大,腾讯期许与每一个员工终端个体继续保持有效的沟通和交互,不断促进雇主品牌建设从单向传播向更多元的交互体验方式迈进。”

而在未来,把员工看作产品用户,将产品体验提升到极致,仍将是腾讯打造人才战略的一贯宗旨。(李源|编辑

孙迩溪是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

关键词:
HR
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