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IBM:认知技术打造社群凝聚力

作者:刘铮筝 2018-10-30 14:29:23 0

在社交网络、即时通信工具等技术蓬勃发展下,传统雇佣关系发生了裂变,新雇佣经济更加盛行。一批价值观趋同、雇佣关系亲密、推行赋权结构的“社群式”企业浮出水面,IBM就是其中之一。作为既具有悠久历史,又勇于不断自我更新和颠覆的IT巨头,IBM因表现出非常明显的社群化特质,而入选2016中国年度最佳雇主百强榜单。

近日,IBM大中华区招聘总监薛莲和IBM大中华区雇主品牌经理及校园招聘经理邹静接受《哈佛商业评论》中文版采访,介绍了IBM 从自身技术优势出发,打造社群式企业的理论与实践,抓住互联时代的先机,并应对与之相伴的挑战。

沟通平台统一,文化兼容并包新雇主经济时代,大公司须以业务为核心,在内部打造社群模式的小团队,众多的小团队聚合在一起,让公司变成更大的社群,由此全面提升企业创新活力。IBM就是打造企业内部社群方面的先行者。早在2 0 1 3 年, IBM总部就提出了“Community”的概念,希望建立起横跨全球170个国家、40万员工的社群。建立社群分为两个层面:一是要在技术上建立起能保证跨国家以及跨部门的沟通工具和架构;二是要在管理机制上包容鼓励组织内具有相同兴趣和理想的小团队进行自治和创新。在这两方面IBM都具有独特优势和做法。

首先,IBM 依托强大的IT 专业业务,在公司内部打造了社群沟通平台,让全球范围内的员工能够跨地域、跨职能进行沟通。任何员工都可以在社群沟通平台上建立组织自己的团队和活动,也可以加入并追踪其他人建立的团队。假如IBM 大中华区人力部门萌生了一个新的招聘工具创意,但没有专业技术可以实现,就可以在社群沟通平台上发出召集令,在全球范围内吸纳对该创意有兴趣,且具有相关云计算技术、数据资源以及写代码等工具的员工,一起完成该项目。

有了沟通工具和平台做后盾还不够,更重要的是,能够在组织管理和公司文化上激发员工参与社群的积极性。IBM 倡导多元包容的企业文化,为自治组织和鼓励内部创新提供了肥沃土壤和相当大的自由度。在不违反国家政策和政府法规以及不违背公司根本利益的前提下,自治组织可以拥有自己的风格和文化。即使自治组织可能与企业出现冲突,也是发生在技术和执行层面,最终能够化解,比如商业模式观点差异和资源支持不足等等。如果自治组织在创新项目上有跨越雷区和违规现象出现,IBM也有强大的前期干预和监控系统,能保证内部小团队不会触犯公司和法律规定的底线。

为了落实并深化包容的企业文化,IBM 在2016年不再根据单一业务目标采取自上而下的上级打分评价制,而是启动了双向跨部门评价。每个员工都可以给自己的上下级打分,并且能够跨部门、跨层级根据其负责的业务、参与的社群项目随时提出自己的意见和反馈。

时刻保有好奇,众创智能招聘

在传统的雇佣关系中,公司以薪资、福利、晋升等作为雇佣关系的保障,以此驱动员工为公司创造价值。而在新雇主经济的推动下,新生代员工更倾向于和雇主通过共同的价值观联系在一起,彼此之间的关系更像是伙伴和社群,而非冷冰冰的职场上下级,赋权架构成为现代化企业的管理趋势。

对于IBM 而言,除了包容多元之外,将员工与雇主紧紧联系在一起的核心价值观就是:在任何时候对任何事情怀有强烈的好奇。有兴趣去了解未知,并帮助其他人了解你已知的事物。这种兴趣和态度不仅能帮助到团队,影响周围的人,也能帮助到客户。

IBM 内部的很多创新项目正是源于永葆兴趣和好奇的企业文化建设。尤其是IBM 从2015 年底发布认知商业(Cognitive Business)战略开始,“IBM 认知科技方案共创(Cognitive Build)”项目,就是集思广益、全员参与众创的典范。

在历时半年的时间内,IBM 利用全球统一的社群平台,帮助员工迅速学习运用敏捷开发、设计思维等全新工作方法,使用公司原创的Bluemix 开发平台,Watson APIs 等技术工具,让员工充分发挥自身想象力,大胆进行业务创意头脑风暴。IBM 全球员工根据个人的兴趣和专长敏捷组队,一共提出了8000 多个点子项目。根据全体员工投票和全球专家评审选出的50 个项目团队,聚集在IBM 创新发源地德州奥斯汀,参加全球选拔赛,决出了最后8个项目,由公司投资落实。其中IBM 大中华区的“智能招聘”、“认知银行”与“提升技能”三个认知应用提案最终入选,正在开发之中。

“智能招聘(My Career)”认知应用就是HR团队和其他跨部门团队进行内部创新的成果。该应用通过认知计算和分析员工数据,帮助企业甄别、匹配岗位需求和员工职业规划,给予员工合理的就业指导。

“蓝色导师”确保基业长青在IBM经常有这样的情景,比如针对国内某银行客户的需求,大中华区的专家团队经过评估后,发现该解决方案可能在国内没有落地实施过,因此需要外援一起合作。通过IBM的社群系统,来自世界各地十几个国家的同事,如果在星期四收到通知,就能在下星期一早晨9点钟坐在一起,经过5分钟的会议时间就能做好准备开始合作。如此高效的原因在于,所有IBM员工无论身在何处,其工作的语言、方式、方法、氛围完全统一。能达成这样的效果,很大程度上也取决于IBM人力部门在招聘选拔人才和培训上形成了一套完善体系和方法,确保新员工和IBM能够高度匹配。

首先,每年IBM 从全球总部到本地分部,都会进行员工敬业度调查(可归纳为三大问题:为什么来IBM,为什么还会留在IBM,会不会推荐亲朋好友来IBM 工作),来更新企业的EVP(雇主价值主张employer value proposition), 定义出雇主核心价值观,然后将其植入到宣传和招聘的项目与流程中。

其次,在应聘者没有正式申请职位的时候,IBM就把后台内容在网站上公开,让潜在申请者能够输入个人信息,来测试自己适不适合公司的雇主价值主张以及具体的工作岗位,为保持后续招聘的连续性做好了铺垫。

此外,IBM 对目标新员工有清晰定位,一定要招聘“顶级人才(Top Talent)”。以中国市场为例,IBM 与名校建立毕业生人才培养等项目,并让高管层参与到校招当中。IBM 公司董事长、总裁及首席执行官罗睿兰(Ginni Rometty)兼任清华经管学院顾问委员会委员,在不久前赴清华大学发表演讲,亲自为吸引中国高校人才“站台”。

随着90 后成为IBM 校园招聘的主力军,传统的招聘广告和平台对新生代员工的吸引力不如以前,IBM 开辟了社交媒体和口碑营销等新渠道吸纳人才。例如通过移动应用进行的“蓝色导师计划”。根据IBM 的调研,年轻学生现在最容易接收公司的信息渠道,就是自己同校同专业的前辈。由此,IBM设计了蓝色导师计划,通过应用终端让IBM 志愿员工担任自己学弟学妹的导师。如果和导师磨合得好,就可以成为“蓝色之路”实习生计划的储备力量,在毕业时参加实习,表现好的实习生可以直接加入公司。通过这样系统性的选拔和培养机制,在半年到一年的磨合中,IBM 能够确保招募的新员工真正认同其EVP,让企业文化和价值观有效执行与落地。因此,90 后新鲜血液的加入,并未给IBM70后和80 后的员工主体结构带来挑战。“他们兢兢业业,有70 后的干劲,80 后的活跃,带着新鲜的创意和执行速度,有自己的思考和判断。”薛莲这样评价IBM 的90 后们。

为了培育和保留90 后人才,IBM 也会有一些特殊的设计,比如与世界顶级MBA 合作的培训发展项目,以及鼓励他们建立扁平化的自组织社群,可以邀请任何IBM 员工参与,甚至高管层。不久前,IBM 大中华区总裁就应邀亲自参加了实习生组织的社群活动。

对新生代的核心吸引力

在新生代互联网企业雨后春笋般出现的冲击下,中国的外企在吸纳人才方面也面临挑战,IBM这样的百年金字招牌也不例外。然而之所以能当选“最佳雇主”,IBM的品牌号召力主要体现在两大方面。

一、以人为本的强大凝聚力,始终把对人的尊重和发展放在第一位。无论是多元包容,还是文化传承,无论是对离职者还是在职者的调查都显示,在IBM 员工心目中,“蓝色巨人”具有儒雅风范。在这里工作意味着与业内高手过招,最终让自己也成为行业里面的翘楚。此外,在互联网行业对“996”工作制(意为每天9 点上班,9 点下班,每周工作6天—编者注)怨声载道的情况下,IBM 坚持“965”( 意为每天9 点上班,6 点下班,每周工作5 天—编者注) 且更灵活的时间,强调工作生活平衡,倡导给员工更大的空间,相信他们能创造更多的价值。

二、变革(transformation)一直是IBM 百年来沿袭的传统,创新是公司自带的基因,也是这只大象能够“健康长寿”的根本原因。IBM 鼓励员工不断在公司内部跨平台转型,给员工提供丰富的机会和资源扮演不同角色,让员工不必换公司就能身体力行自我变革和创新,全方位地实现自己的价值。

人才即货币,在公司这一实体概念本身面临嬗变和冲击的今天,薛莲认为,光有自管理和社群还远远不够,公司的形式还有其存在的意义。通过组织真正形成相应的凝聚力和文化,织一张温情的网,把员工聚拢起来,才能让员工围绕共同利益,实现组织的远大目标。(李源/编辑)

刘铮筝是《哈佛商业评论》高级编译。

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