EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

海航:面向未来的人才管理密码

作者:文喆 2018-10-30 15:02:19 0

对于多数人来说,提到航空公司首先会想到它是提供交通服务的企业,提到航空公司的人才,自然会想到空乘和飞行员,这两个职业也一直被看作航空公司的形象代言人。但事实上,航空公司身处一个集服务、科技、金融、物流等产业为一体的巨大行业,航空公司里聚集了各行业的跨界精英,而近几年航旅市场的迅猛发展更给各大航空公司带来巨大的人才需求。在20 1 5年7月,美国波音公司就预测未来2 0 年,航空业人才缺口将达115万;在2016年11月刚刚结束的珠海航空展上,波音公司发言人又指出,中国将成为全球首个超万亿美元的航空市场。这一切都意味着,航空业将迎来更为激烈的人才争夺大战。

当然,留住现有人才,是这场争夺战的开始。“我们希望在保证人才多样性的同时,基于共同的企业文化,给予每个人最大的发展空间。”海航集团董事局副董事长兼首席执行官谭向东对《哈佛商业评论》中文版说,“海航始终提倡‘感情留人,待遇留人,事业留人’三原则,希望每个员工都能从内而外地真正融入海航大家庭。”

如同中国航空业发展的缩影,在过去的23 年,海航集团已经从地方航空运输企业发展为以航空旅游,现代物流和现代金融服务为三大支柱的大型企业集团。如今,它的总资产超过6000 亿元,2016年,海航集团以营业收入295.6 亿美元,位列《财富》世界500 强第353 位。今天,海航已经拥有19 万员工,其中本国员工与外籍员工各占一半,其中既有60、70 后老员工,也有80、90 后新生代,90后员工所占的比例更是达到了30%。如何在未来这场激烈的人才争夺战中取得胜利,留住已有优秀人才,吸引更多行业精英?借入选2016 中国年度最佳雇主百强榜单的机会,海航集团副董事长兼首席执行官谭向东与我们分享了海航在文化深耕、鼓励创新,及国际化人才战略的经验。

以企业文化,凝聚力量

在人力资源管理中,最佳做法不是靠人治,也不是靠政策,而是靠文化。文化是公司里经过长时间形成的一种共识和规范,它引导大家一致行动。在海航23 年的发展历程里,企业文化一共经历了三个阶段,分别是1992-1999 年的航空文化,2000-2010 年的集团文化,以及2010 年以来的跨国文化。谭向东介绍说:“海航的企业文化非常有特色,从创建开始就不断吸纳民族的优秀传统文化,

然后从中不断提炼适合企业运转与管理、适合员工工作与生活的准则以及核心价值。随着海航产业的国际化发展,海航也打造出一种中西合璧的价值体系。”比如,海航人拥有共同理想、共同信仰、共同追求和共同理念,其中共同理想即为造福于人类的幸福与世界的和平。另外,“诚信为基、创新为本、至诚奉献、强力执行、勇担道义”的企业文化体系也是海航成长的核心竞争力。

所有新加入海航的员工要做的第一件事就是:接受企业文化培训。从“打造一流品质的新型航空公司”,到“打造现代服务业综合运营商”,再到“成就世界级卓越企业”,海航始终希望通过企业文化将员工凝聚起来。在谭向东看来,“海航既是做事也是做人的地方。当员工真正接受、认同的企业文化后,就会很容易做到企业内部价值观趋同,从而达到精神层面的共鸣。”

海航实行集团、产业集团、成员企业的三级管控结构,对各项职责都有明确分工,每个员工都可以在清晰、明确的架构下工作。另外,责权管控与法人治理模式,进一步保证了组织高效、有序地运转。正是因为价值观的趋同与职责规定的清晰,保证了员工对于工作的认可度与满意度。

近年来,除了不断优化薪酬福利体系,海航集团还建立了企业与员工的双向联动渠道,不断深化多维度的人才管理与培养模式,将年轻员工的开发和培养作为重点工作来完成。这一举措,不仅体现了海航不拘一格选用人才、重视对员工潜能开发和培养的“用人”“育人”理念,也反映了海航对于员工实现自我价值的重视。

以社群形式,激发创新企业的发展往往要随着经济形势的变化而发生变革。在移动互联网等技术驱动下,企业管理迎来了社群化变革。所谓社群化变革,是指经典意义上的大型组织存在的价值正逐步降低,人们越来越多地通过共同价值观和兴趣爱好聚集在一起,而这也正成为企业组织的生存方式。

在从传统航空企业向全球化企业集团转型的23年中,海航已经形成了一套丰富、完整、统一的企业文化与价值观。但是,在不同的行业分支与业务单元中,海航集团都积极鼓励其形成各自的“社群文化”。这些看似特殊的社群文化不仅不会与统一的企业文化价值观相互冲突,反而能够相互协同产生积极的影响。社群文化一方面激发了企业内部创新、让工作变得更高效,另一方面也提升了员工对于工作的归属感。

以海航集团旗下的生态科技集团为例。它成立于2016 年3 月29 日,是海航集团继旅业、实业、资本、物流后的第五大产业板块,定位为高科技产业控股集团,肩负着海航信息时代战略转型的历史使命。生态科技产业是以人为本的产业,它的发展依赖于人才的创新能力。海航生态科技致力于实现在多领域的布局和突破,它提供企业级别IT 信息管理运营、网络支付、虚拟通信运营商、跨境电商、创业投资咨询及项目孵化等服务,打造多个层次的产品体系。

生态科技管理的是一支在海航集团中相对“特殊”的知识型员工队伍,他们具有以下特点:(1)大多年轻而充满活力,几乎都是80、90 后;(2)大都有较高的知识层次,拥有一技之长;(3)有更高的需求层次,希望能通过自已的工作成绩来获得精神、物质和地位的满足,期望通过创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值;(4)有更多选择的条件和机会;(5)自我意识很强,非常重视自身的独立性。正是基于人力资源结构的这些特点,决定了生态科技的社群文化风格。

在海航生态科技,无论是高层领导还是普通员工都同处一个开放的办公室办公,同事间不会称呼头衔而是直呼名字。另外,生态科技还会经常举办研讨会、交流和分享活动,营造一种微型社区的氛围,鼓励同事之间进行观点的交互与碰撞。这样一来,在海航生态科技就真正形成了趋于伙伴化的上下级关系,并逐步形成了更具活力的赋权结构。

国际化人才战略随着国际业务的开展,近几年海航集团对国际化人才的管理越来越重视。在谭向东看来,目前海航集团面对的两大挑战分别是:1. 为了配合公司全球业务的极速发展,海航亟须广纳和储备国际化人才;2. 目前,对于境外员工的工作更多是结果监控,未来需要更多地与过程监控相结合。为了尽快弥补国际化人才缺口,海航集团采取了以下应对措施:与大型猎头公司建立战略合作关系,加强雇主品牌建设与推广,与境内外顶级高校搭建合作网络,以及举行全球性(覆盖亚洲、欧洲、美洲)的招聘巡讲活动等。

为配合全球战略布局,进一步推进国际化步伐,海航集团已经在全球范围内开展ITP(International Talent Program)全球人才招募计划。ITP 项目以持续上升的团队氛围、多元的业务机会、系统的培养方式、通畅的晋升通道和特殊的福利方案,吸引了众多高潜质校园英才与优质国际化行业精英。在海航集团,国际化人才拥有广阔的发展空间。除了采用“能者上、平者让、庸者下”的考核原则,海航集团还将员工的个人职业发展规划与企业发展目标进行有机结合。另外,海航集团还会加强建设继任计划,开展干部领导力拓展与培养项目,以及建立核心人才轮岗机制,分配多样化的管理角色,赋予员工跨部门的工作任务。

值得一提的是,海航集团不惜重金督促各级管理干部接受国际化培训,并为各级领导者打造个性化的培训体系。截至目前为止,海航集团已经在哈佛大学、康奈尔大学、沃顿商学院、欧洲工商学院、昆士兰大学等举办了中高层干部专项培训,还在美国通用(GE)和英国罗尔斯·罗伊斯(Rolls-Royce)公司组织了干部培训。另外,海航集团也会向境外企业、合资公司学习人力资源管理机制,利用轮岗、挂职锻炼等方式促进境内外企业各层级干部员工间的沟通与交流。

目前,海航正在试点推广境外企业派驻制度、建立境内外企业人才和管理经验常态化交流机制,这一平台对于具有国际视野的优秀人才来说非常具有吸引力。

近年来,海航集团提出要打造新时期的商业文明,其核心是用中国文化的经商理念计天下之利,汇通天下、货通天下的商业精神,把企业自身利益与社会利益、他人利益融为一体,打造命运共同体。当然,海航的员工利益与企业利益也是一种命运共同体,在不断精进人才吸纳与培养的同时,只有时刻关注员工的体验与感受,用中西并蓄的企业文化感染员工,才是人才和乐之道。(李源/编辑)

文喆是《哈佛商业评论》特约撰稿。

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论