EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

万科:信任与赋权,让企业成为最佳雇主

作者:孙迩溪 2018-10-30 15:07:46 0

2016年11月,《哈佛商业评论》中文版发布了“中国百佳CEO”名单,郁亮作为万科集团的总裁名列第三位,在他所属的“金融服务行业”(房地产被归于金融服务业大类—编者注)排名第一。当被问及目前最大的挑战时,郁亮对《哈佛商业评论》中文版说:“运营能力的核心是人——掌握了知识的人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代,优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。因此,为万亿万科生态系统培养人才,不断完善合伙人机制把人才高效组织起来,是万科当前面临的最重要的挑战。”郁亮所提到的“合伙人制度”是万科最重要的人力资源管理战略。这样的管理方式在早年的同业市场中尚显小众超前,却从近几年开始,与企业界越来越重视的赋权结构的职场社群模式不谋而合。

截止2016 年上半年,万科销售金额人民币1900.8 亿元,创历史新高,共拥有46,873 名员工,成为中国最大的房地产企业之一。凭借从组织架构到管理模式、从人员选拔到企业文化,在各个维度上体现出的平等、开放、信任的雇员关系,万科再次入围智联招聘2016 中国年度最佳雇主百强榜单。近日,万科集团分管人力资源的EVP 孙嘉接受了《哈佛商业评论》中文版采访,从业务培养和资源分配,到团队构建和人员管理,分析了万科如何在各个维度上打造开放式的职场伙伴关系。

聚焦一线和区域:通过分布式管理提升企业活力“一线当家作主”的明确提出,始于5、6年前的一次内部会议。在孙嘉的记忆里,这一提法在当时虽然令人深刻,但万科其实一直以来都秉承着“赋权信任”的管理理念。万科相信一线团队拥有足够的自我认知和有效的自我调节机制,完全有能力在市场竞争中实现自发自我的演进、迭代、更新与学习,进而构建出一个完整的业务团队闭环模式。而集团总部在这个过程中只提供必要的资源辅助与规则引导。

过去的5 年里,万科开始探索养老、教育、装修等服务型业务。这些新领域均直接倚赖于一线团队的探索与拓展。当一线的拓展到达一定程度后,再由集团推动整体聚合,形成独立的新业务版块,颠覆了传统地产企业的主流业务拓展模式,即先在总部设立新的集团公司,再空降高管统筹决策新业务。

除了对一线业务人员的信任与赋权,万科对中间层面的组织架构也有独到设计。在集团发展早期,万科便提出了构建区域管理总部,即“3+X”战略。“3”意味着华南区珠三角,华东区长三角,京津冀环渤海地区这三个主要城市带;“X”当时指中西部少量城市如武汉和成都,截至今天已有更多城市被囊括进来。除了战略并购、申报拿地等必须由总部牵头的统筹性工作,万科将其余大量日常业务都交与了一线公司、以及这些管理审核一线公司的区域总部,以便进一步打破传统地产企业从上至下,集团管理基层、一线分公司只做执行的传统二元模式。

历经10 余年的发展,万科的区域总部已基本上取代了集团总部的大部分职责,从集团整体组织模式上形成了一线公司、区域总部和集团总部三层架构,实现了基层为先的分布式管理。而总部在这样的架构中,更多地扮演着教练员和部分裁判员的角色,负责框架性规则的制定和维系,很少作为运动员直接走上跑道。这种新型的组织架构强调的是对市场的尊重和对最了解市场、最快应对市场变化的一线团队和区域团队的尊重。它降低了管理成本,简化了向上报批流程,提升了业务团队的决策地位。

事业合伙人机制:提升员工归属感与责任感万科总裁郁亮近来年给集团管理层推荐的一本书叫做《失控》,由美国的凯文凯利于1992年创作。书中对未来的社会形态、组织模式和商业生态进行了一系列预言。郁亮发现,这部书对于万科具有总结和启发的双重意义,与万科的很多治理理念不谋而合。书中很多新型的社会模式都已变成了真实发生的现实,包括对于网络社会的构建、对分布式组织、去中心、去层级、去专家等概念的理解和预测等等。20多年前的这一系列预测,恰恰完美印证了今时今日的职场社群趋势:雇主与雇员的文化认同、雇主与雇员的伙伴关系和企业组织趋向赋权结构。

在万科的文化基因中,对于人的重视无处不在,对于人的赋能与授权也无处不在。在孙嘉看来,这样与生俱来的文化基因对于万科这样的房地产企业来说,也许源于一种偶然,与万科的治理结构和股权架构密不可分:从外部条件来看,万科自创建伊始就是股权分散的形态,而华润作为大股东,充分授权经营管理;从内部条件来看,优秀的职业经理人文化成为万科品牌的基石,承载着开放式发展平台的理想主义精神,打通了传统地产行业中各个层级“人”的作用。这可以体现在上文所提到的分布式组织理念,也可以反映在近年来万科内部力推的

事业合伙人机制。

2014 年开始,伴随着万科集团新的10 年战略,万科立志转型成为城市配套服务商,也相应在组织模式、内部管理机制和企业文化上,提出了新的模式和方向,即事业合伙人。这样的机制在重资产大型企业中显得独特而亮眼。

事业合伙人机制的维度有三:首先是股权层面,然后是项目层面,最后是事件层面。

在股权层面,万科事业合伙人机制的要义与当今的互联网创业思维异曲同工,即把一大部分中高层管理人员变成类似小股东角色,强调共创、共担和共享,增加员工的使命感与责任感。基于先天较为开放的文化基因和灵活的组织管理模式,万科也在将事业合伙人的机制不断迭代,根据现今越来越多样的业务挑战和由此衍生出的更加复杂的统筹需求,摸索交叉持股和分层级合伙人等更加深入的管理模式。

在具体项目和事件层面,对于很多新开发的业务,万科也越来越多地采用了事件合伙制,根据具体任务的需求,可能组建临时性的组织,跨部门、跨专业、跨主题。负责人选拔的维度不是看已有资历或关系,而是对这件事最有发言权、最了解和最有动力的人。这样的组织一旦生成,相对较灵活,能够得到后台平台的支持。

孙嘉指出,房地产行业是要接地气的行业。地域差异大,背景要素复杂,中国各地区的房地产情况都有很大不同。而随着万科业务层面的不断拓展和转型,所涉足的行业领域愈发分散,导致了业务相关权利、资源、人员也渐渐分散独立。在这样的行业背景与发展趋势下,企业亟须建立一种机制、关系和文化,把独立作战的各个业务团队在适当的层面连接起来。分布式管理结构和事业合伙制度做到了对症下药,从实践的成果来看可谓行之有效,切实调动提升了员工的积极性和晋升动力,将万科塑造成为一个动态的生态型、平台型组织。

最佳雇主:职场伙伴关系构造开放文化在人力管理架构和业务组织模式上实现了事业合伙

制度后,万科也在进一步打造与之相匹配的企业文化。

例如,在部分万科分公司高层管理者定期召开“民主生活会”,进行自我反思和相互反馈。在大型企业中,能长期坚持如此,可谓不易。而万科正是力图通过这样的坚持来打造出企业的文化凝聚与归属感。

其他角度细微但效果显著的尝试性例子,则来自走访互联网公司的启发。当万科上海的高管人员发现,互联网公司在员工平等性上比传统地产企业做得更好时,就效仿了一个很简单的方法:员工对领导直呼姓名,甚至昵称,要求不加“老总”等字眼。这样的文化渗透如滴水穿石,渐渐改变着公司管理层与基层员工之间的交流关系,使团队氛围更平等、更简单、更开放。这个小小的企业文化转型细节,还曾引起国外媒体的报道。万科通过这样的一件件小事,致力于保持“职场社群先行者”的行业地位,切实改变传统行业中的等级森严、泾渭分明的金字塔式上下级关系。

从创立至今,万科从不缺乏明星高管人物。但在“职场社群”的构建过程中,这家知名地产企业则一直在内部努力打造“理想的平民架构”和“去除企业威权的时代”。无论是组织模式转型还是企业文化变革,万科都旨在让更多的人通过开放的机制和平台,发挥最大的潜力和作用,让“螺丝钉们”在捍卫同一种文化价值观的基础之上,共同发亮发光;力图将一个集团层面的大舞台,转变成若干个小舞台,给更多的人站在舞台中央的机会。

“在致力于让员工实现最大个人价值的同时,万科也期许着承担起更大的社会责任,”孙嘉说,“进而打造出真正的企业品牌。”就像当年的丰田之于日本,三星之于韩国,万科相信,品牌的名字应代表信任和品质,更代表一整套理念,它期冀自身能展现出所处社会的国家标准和服务水准,展现出一股“精气神”。而这也正是万科对于最佳雇主称号所承载意义的所有期望。(李源/编辑)

孙迩溪是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论