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3M:做千禧一代最向往的百年企业

作者:纪一禾,焦晶 2018-10-30 15:14:18 0

在一家连科技巨擘谷歌都膜拜的多元化制造型企业上班,会是什么感觉?

你可以在夏天少上半天班以陪伴正在放暑假的孩子,可以在冬天某个不想起床的工作日早晨毫无顾忌地告诉顶头上司:“今儿太冷了,我准备懒床,晚点儿到。”甚至可以随时进入上司的办公室说:“嘿,你过时了,我这个想法才是最赞的!”无法想象,这样的事情每天都发生一家有着超过百年历史的企业之中,毕竟传统制造业强调严苛的生产流程,向来以古板闻名,难道公司的管理层从来不担心因此而产生的经营与业绩压力么?然而事实却就是这么“打脸”:2013 年,这家公司的全球销售额突破300 亿美元;2014 年,该公司的科学家和研究人员获得了公司历史上第十万个专利;2015 财年,全球销售额为302.74 亿美元,实现利润48.33 亿美元,全球员工总数接近9 万人——3M,这家被写入多家商学院教材的美国公司,正凭借其独特文化而造就的超乎寻常的创新能力睥睨天下。

在创新领域,3M 是当之无愧的“老司机”,其最受赞誉的“15% 规则”(即允许每一名技术人员可以用15% 的工作时间按照个人兴趣去“干私活”,不管这些东西是否与公司有关、是否有利于公司)在互联网公司中广为流传——谷歌就是这条法则最忠实的拥趸,在谷歌,工程师把20% 的工作时间用来做自己的项目,并以此而成为高端人才的宠儿。从管理学的角度而言,这种暂时性的业绩背离更好地体现了管理的艺术,其在人力资源管理方面的影响意义非凡。

2016 年6 月,3M 在美国高中生协会发起的年度职业调查中被评选为2016 年度千禧一代最向往的公司,这不仅彰显了其在新生代员工中雇主品牌的影响力,更意味着在未来的创新活力。在2016 中国年度最佳雇主评选活动中,3M 毫无悬念地再次入选百强,在更为强调价值观趋同、雇佣关系亲密与赋权结构的今天,3M 的创新秘方是如何继续走红的?被涂鸦改变的“羊群”“新思想” 加上“ 能够带来改进或利润的行动”——3M对创新理解醒目而直观,并将创新分为三个阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导下创新。据3M大中华区招聘负责人黄慧向《哈佛商业评论》中文版介绍,3M在组织结构上,采取了不断分化出新分部的分散经营形式,此举打破了传统的矩阵型组织结构。“组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿的,公司提供经营保证和按酬创新,只要谁有新主意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金的提高,还包括职位的晋升。”在他看来,创新小组的存在是3M取得成功的重中之重。在这样的土壤中,基本不会再有员工选择继续做一只逆来顺受“羊”,他们的奇思妙想层出不穷,无数的创新方案提交上来。更关键的是,企业给予了足够的支持:“公司每年会将近6% 的年销售额用于产品研究和开发,采用这样的方式去鼓励创新。”黄慧介绍称。

6% 的年销售额用于“挥霍”,这完全不亚于那些世界级的互联网公司,在制造型企业中更是鹤立鸡群。如果遭遇挫折,岂不是会让管理成本激增?然而3M 却就是这样“任性”。3M 里程碑式的领导人威廉·麦克奈特(William L.Mcknight)给公司留下了一句经典名言:“切勿随便扼杀任何新的构想,要鼓励实验性的涂鸦,如果你在人的四周竖起围墙,那你得到的只是羊。”这句话在演化过程中逐步形成了独特的核心理念,比如,“不得扼杀任何新产品创意”,“尊重个人首创精神及个人成长”,“宽容诚实的错误”等。

在3M 的管理层看来,不管这些方案是否直接有利于公司,当产生一个有希望的构思时,3M 公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组,小组成员会做持续跟进,直到它成功或失败。有些风险小组在使一个构思取得成功之前已尝试了3 次或4 次。每年,3M 公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3 年内在美国销售额达200 多万美元,或者在全世界销售达400 万美元的风险小组。这种做法令人称道,扁平化改造不是简单地从上而下分设组织,而是从下往上发展新组织,即根据员工的创新成立项目组。

如今各种形式的跨部门沟通及各种形式的论坛在3M 公司内部已经是司空见惯,市场部有“英智社”,销售部有“100 俱乐部”,还有“3M 员工俱乐部”,这种沟通跨越了部门和职位的界限,为3M 员工提供了非常好的“创新”萌芽的土壤。更难能可贵的是,允许犯错的文化基因,给了员工足够的尝试空间,正是涂鸦,让“羊群”彻底发生了改变。

“天花板”的潜规则

但这并不意味着对员工采取完全的放任自流。在3M,一套完善的C&DS(Contribution and Development System)系统应运而生。

C&DS 一部分谈员工贡献,为绩效考核部分;另一部分则关注员工的职业生涯规划,每年员工都会与自己的顶头上司一起制定目标、讨论未来,员工可以提出自己所希望的下一个职位、未来想发展的方向等等,主管与HR 人员会审视可行性,不断跟员工沟通并确认,各种可能产生影响的细节都会被讨论到。直管领导会据此评估员工的领导特质,当被认为是高潜质的员工时,主管与公司会进一步评估其还缺乏哪些能力,针对这个差距,公司开始规划如何去训练,让他有机会可以达到心目中的下一个职位。

这无疑是一套符合创新理念的人力资源管理系统,随着新生代员工逐渐成为职场的主力军,薪资早已不是评价雇主的主要标准,他们更希望自我的价值能够被赏识和肯定。这套机制让3M 的雇员不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业,公司会根据他的兴趣和规划,安排相应的培训,再等待一个成熟的时机来配合发展。

“3M 中国去年的员工主动离职率仅为3.5%,而业界这一指标的平均水平高达22%。”黄慧对此颇为自豪,他向《哈佛商业评论》中文版进一步解释道:“员工跳槽,一般都是为了寻找更好的发展机会。那么如果本公司内部就可以提供这样的机会,他就不会走。

而且工作中需要的人脉、资源和影响力都是需要时间去积累的,这样内部转岗的优势就更明显了。”“换工作,不换公司”是3M 在人力资源管理上的一大特色,事实证明这一政策的确留住了大量才华横溢的员工,现任高层管理人员中,绝大部分都曾服务于三个以上的部门,而黄慧自己,就是这一制度的受益者。

2007 年5 月进入3M 的黄慧,最早时负责中国大陆的招聘工作,后来转岗从事薪酬福利工作,后又转回招聘部负责大中华区招聘工作,今年6 月份同时接任中国区消费品事业部人力资源业务伙伴,这其中即是公司与个人需求的契合。在黄慧看来,只有变化才会带来更多的经验与成长。“公司为每一个员工量身定制了个人发展规划,我刚进公司时有个伙伴同样负责招聘,主要负责招聘市场营销人员,随着认识的加深,她先去读了MBA,后来转行做起了市场营销。

HR 转做市场营销,这在其他企业几乎不可能。”以多元化闻名的3M,显然也极为重视人才的多元化,并形成了良性的运作机制来保障员工的多元化发展。在3M 有句名言:“相信领导力,不相信管理”。当员工的个人职业发展与公司的长远战略相结合的时候,每一位员工都有机会扮演领导者的角色,以领导者的方式来行动、做决策,从而保证战略的有效执行。同样,3M 的领导力培养也体现在领导人才的储备上,了解哪些是已经能够胜任、短期培养后可以胜任的以及须长期培养的人才,并制定相应的培养计划,让员工能够看到希望,彻底打破了员工晋升的“天花板”。

值得一提的是,3M 有一个潜规则:没有人接替你,那你也将无法升职。每个管理者都会写下继任者的名字,如果高层职位调动,公司就会明确知道谁是最合适的继任者。“通过上下级之间的沟通,对每一位员工都有详尽的、个性化的未来规划,这是3M 成功的关键之一,也是未来人力资源管理的趋势。”黄慧如是说。

90后也能“当家作主”

随着85后、90后员工成为职场的生力军,各种挑战随之而来,尤其对于传统制造型企业,由于新生代员工信息接收的方式更加广泛,获取的速度更快,自我意识较强,因此,如何更好地管理和发展这些年轻力量成为诸多世界级公司人力资源管理的难题。

但在3M,良好的沟通机制让问题迎刃而解。在黄慧看来,新生代的90 后员工绝不会因为是职场新人就成为“受气包”,反而拥有“当家作主”机会。“在3M,经常会出现这样的倒置现象,90 后员工是导师,定期与高管甚至CEO 沟通,教他们如何使用社交软件、网络购物甚至时下最流行的网络直播。”黄慧认为这种双向沟通,既让高管得到了提升,使他们在掌握新技能的同时,更为了解麾下员工的需求与动态,同时也极大地满足了新生代员工的存在感与成就感。

作为3M 大中华区招聘负责人,黄慧每年招聘大量新生代员工,在他看来,年轻人的需求与特征都是独特的,他们更希望和领导是工作伙伴,而不是被动地接受领导。尤其对于一家以创新为生长动力的企业,思维活跃的年轻人会更加契合新的业务。

大门敞开的上司办公室

如果说完善与创新性的机制是3M基业长青的基础,那么无障碍的沟通,可以看作是其能够将底蕴转化为执行力与效率的又一保障。

就与员工沟通问题而言,这在其他企业往往是HR 部门专属的业务,在3M 变成了一种全员参与的工作。“每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议,部门主管会议之后也会有专门的沟通问答时间,包括执行总裁在内的所有管理层,就像答记者问那样坐成一排,员工可以提问他们关心的任何问题,包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例。”黄慧解释道,这样做主要是为了避免产生误解,及时有效的沟通可以让员工清楚地了解公司发展的大方向、每个部门的既定目标,并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。在黄慧看来,目前3M 整体的内部人力资源组织设计,根本上是公司文化的一种外在体现,其最终目标,绝非是让员工喜欢这种设计,而是使员工诉求与企业文化之间达到最佳的契合。

“有人迟到、早退、休假,就肯定会有其他人心理不平衡,”黄慧直言,这种做法给管理带来了一定的挑战:“但挑战与平衡,是领导的问题,是考验领导力的时候,不是员工的问题。”正是在这样的环境下,管理层不仅领导力得到了整体锻炼与提升,沟通能力更是根植于企业文化之中。

更令人惊讶的是,员工们“三天打鱼两天晒网”的方式,不仅没有因为“懈怠”得罪客户,反而得到了客户的认可。“我们的客户都会认为这样做很人性化。主要是因为我们采用的工作量制,而不是工时制,完成工作任务是目标,但不是在办公室里坐够8 小时。”黄慧说。

3M 的这些做法,意义更在于其包容与认可。对于个性更强、诉求多元化的年轻一代员工,这种创新性的领导力文化能够极大地激发其创新热情,这也正是3M 立足制造业百年仍能够基业长青的秘诀之一。(李源|编辑

纪一禾、焦晶是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

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