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乐视:生态型组织支撑生态型企业

作者:廖琦菁 2018-10-30 15:21:06 0

在互联网企业中,乐视以其标志性的“互联网生态”战略独树一帜。乐视的战略思维和商业模式使人们对于互联网产生了新的认知。当然还有随之而来的质疑、嘲笑和批判,这或许是任何新事物的必经过程。乐视清楚地知道,互联网生态必须转化为业绩和能力,回归到组织与人,只有用组织能力与人的能力做支撑,才能使乐视模式获得认可,并进而取得成功。

乐视成立于2004 年,为配合生态圈的完善,近年来乐视选择了较为激进的人才战略。初期的几人团队已经发展为1 万多名员工。如何使各生态中顶尖人才的作用最大化?如何培养乐视的人才梯队?

怎样管理90 后新生代?这些都是摆在这家企业面前的现实问题。通过全员持股计划、破界化反、价值观三步骤,打造组织、人才和文化三大核心,乐视建立了更适合生态圈发展的人才战略,来化解未来可能会出现的人才风险。

在2016 中国年度最佳雇主评选活动中,乐视控股(北京)有限公司入围百强,当谈及获奖原因,乐视控股人力资源政策中心副总裁孙帆说:“利益共享能够吸引优秀人才与你同路而行,而企业的价值观才能决定他们能够和企业走多远”。

全员持股吸引人才

在人才管理上,乐视集团CEO贾跃亭曾说:“乐视生态不希望有打工者,希望每一位员工都是股东,都是共同的创业者,而乐视仅仅只是为员工提供平台。”

2015 年底,乐视控股拿出原始总股本的50%作为股权激励总量给予员工。全员持股计划涉及公司所有员工,包括刚刚拿到校招offer 的应届生和管培生。全员持股让员工变成了合伙人,改变了简单的雇佣关系,从底层构架上改变了原本企业与员工之间可能存在的对立点。

破界化反用好人才

在工业时代,各个公司更加强调专业化,而互联网的出现改变了行业传统,为匹配生态型企业的经营模式,乐视独创了生态型的组织架构。生态型组织的特点之一是,强调各部门间的依存关系。在生态世界中,每一位成员都要有所贡献。与此同时,成员也从生态中获得相应的养料和资源。乐视对于部门间的协同要求非常高,并把它当做是自己的核心竞争力。在乐视,“破界化反”是部门间协同的最大目标。(破界化反意为破除边界,化学反应。也就是鼓励跨界创新,让各生态之间相互作用产生意想不到的创造——编者注)由于横跨手机、电视、汽车、互联网等多个产业,破界化反所强调的是员工能在不同的产业中创造出新的价值,新的物种。新价值和新物种与传统企业1+1>2的协同效应不同,乐视追求的是A+B=C的质变。例如今年4月,乐视汽车亮相北京车展,采用互联网的方式改变了传统的车展方式,乐视云为所有汽车厂商的新车发布进行了云直播,车展现场的大屏全部是乐视电视的展示,易到专车开通了车展专线,乐视手机可以声控汽车实现自动驾驶等等。这种跨越乐视各个生态的协同,是乐视破界化反,颠覆传统的典型案例。

作为支撑破界化反的生态型组织,乐视采用管理型组织与项目型组织结合的工作方式。

“双实线”管理指的是员工对两个老板的实线汇报关系。生态型组织的管理结构呈网状,汇报关系不再是一对一,而是一对多。上级的两个领导可能来自不同部门,由于公司有全员激励计划做基础,大家的根本利益是一致的,拥有共同的理解和目标,这种管理结构能够较好地推动部门间的协同。

项目型组织的主要作用是通过各个项目,集中调动组织中不同部门有价值的人才。同时打破层级制度,由最适合的员工来担任项目经理,而不一定由职位级别最高的员工任职,这样能打破层级限制,加快决策流程。以乐视的网络直播项目为例,该项目由90 后的职场新人立项,在项目进程中有充分授权,调动公司高层资源。项目经理在获得授权推动项目的同时,须承担起相应的责任,对项目进行合理管理。项目结束后,再由项目经理对各个项目成员进行考核评价。这种典型的项目型组织在乐视被认为是去层级化最好的体现。目前,大型互联网公司都朝着去层级化发展,层级少的组织能够更快地反应市场需求,将决策链变短。为配合项目型组织的工作形态,乐视创造出了类似于办公平台版微信的乐萌App,员工可以建立项目讨论群,这种信息化的沟通渠道能够更有效地帮助项目运行。

价值观留住人才乐视认为,实现用户价值最大化,推动行业和社会进步,企业价值自然水到渠成。

孙帆的解释是:“因为网状结构的特点,生态型组织存在比较复杂的沟通关系。乐视希望通过文化价值观的规范作用,尽可能降低沟通成本。”在乐视看来,在公司快速成长的阶段,薪酬、股权、职位等物质因素能在短期内吸引人才,但是公司要发展壮大,用好人才的关键是他们能否认同公司的价值观。价值观不仅是招聘、培训和绩效管理的基础,更是留住人才的根本。

乐视对于文化价值观的落实路径,主要体现在三个方面:一是文化价值观与员工所要创造的最终价值相匹配,以用户价值最大化为目标;二是与员工的领导息息相关,企业的老板和高管们必须以身践行来推动文化价值观自上而下落实。最后是人力资源的制度、程序和计划与文化价值观挂钩。乐视将企业的价值观行为描述为六个词:担当、前瞻、共享、快速、化反和极致。以担当为例,组织的网状架构导致很多事情在处理过程中存在灰色地带,许多工作并没有在员工的岗位描述中,这就需要员工有担当,主动站出来互相沟通、推动项目,而且在过程中进行碰撞,产生好想法和新概念。

乐视在发展过程中的速度非常快,人才战略比较激进,引入了各个行业大量的优秀人才,搭建了自上而下人才体系。如何能让顶尖人才的功能发挥到最大化,避免一山不容二虎的人才管理弊病?乐视于去年底提出了“狮狼文化”,作为个体,狮子能够独当一面,担任族群领袖。而从整体看。狼群更擅长团队合作。乐视创始人兼CEO 贾跃亭表示:“狮狼文化需要每一位领导用宽广的胸怀包容更多的人,同时能容纳其他狮子一起前进,能够真正成为一个全球化组织,真正让全球顶尖人才无缝地融入到我们的团队中。”

与培养顶尖人才团队并重的是乐视的人才梯队建设,通过三大项目建立人才培养体系。

●决战中层

组织总监层进行培训,打破其所在的子生态和各自职能,进行重新分组。使用公司内部课程以及中欧商学院课程,就战略、产品以及重点项目进行分享。中间管理层既可以学习到最新的管理知识,也可以在互动中产生化反。

● 8590 后训练营

乐视的互联网公司比较年轻,在乐视,90 后员工占比超过1/5,85 后员工超过半数。为培养年轻人才,乐视专门成立8590 后训练营,员工们自动报名,乐视大学再对通过选拔的员工进行集中训练,邀请公司高管当导师,辅助制定职业生涯规划等等。训练营的员工能够受邀参与乐视决策级别最高的总裁会,既能够了解公司的大方向,也能向公司高层,例如总裁贾跃亭表达自己的意见,参与到公司的关键决策中。

●合伙人计划

在全员持股的基础上,乐视设立合伙人计划,目的是让员工参与到公司的决策过程中,在乐视向前发展过程中树立榜样,成为乐视精神的载体。合伙人从三个维度进行选拔:一是生态梦想一致,个人的职业理想与企业愿景一致;第二是化反行动一致,以行动和执行力践行乐视的价值观,第三是具备生态能力。例如,跨行业的工作经验是乐视生态中跨界化反要求的一个直接体现。因为对特定行业不存在思维惯性,跨界型人才往往能够创造出新的价值,这是乐视的一类核心人员,也被称为生态型人才。成为乐视合伙人不仅会在股权上有所体现,他们也会参与到了乐视的经营和治理之中。

目前乐视已经布局全球,在世界范围内寻找优秀人才。这对于乐视的雇主品牌建设提出了新的要求。孙帆认为,在全球范围的人才竞争中,中国企业还处于起步阶段,成功全球化的中国企业不多,即使很多企业已走出国门,各个国家和市场的人才对于中国各雇主品牌的认知和解读还十分有限。这要求乐视在雇主品牌建设上投入更多,做好产品和市场,通过满足用户需求,为用户创造价值,获得品牌认同。(李源|编辑

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。

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