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宜家:用价值观调和多元与个性

作者:廖琦菁 2018-10-30 15:28:00 0

互联网盛行的时代,人们总是会想到一个问题:还有什么是网络不能替代的?

2015年末,社交网络被一段视频刷屏:一本摊开的图册, 没有鼠标, 没有滑屏, 不需要WIFI, 简单地翻页其实比打开一个个链接更加快捷。这是宜家的一则广告,这当然不是在反互联网,而是提醒人们那些网络不能取代的,生活中平凡、美好的感受。与宜家要传达给客户的理念一样,对于自己的员工,宜家同样重视每个平凡中的不平凡。宜家拥有为数庞大的基层雇员,可能是叉车司机、理货员这样的蓝领岗位,也可能是设计师助理、文案等初级白领岗位。然而宜家的人才理念却是人人皆有不凡,倡导并且给出实际的机会让每位员工去发展自己的才能和特长。这样的理念让宜家一直在人才竞争中葆有优势,让宜家成为人们向往的雇主,更带给它长久的商业成功:根据研究机构Millward Brown发布的2016年BrandZ全球最具价值品牌排行榜,宜家位列第55位,高居零售行业第四。

宜家集团于1943 年在瑞典成立,目前在28 个国家开设了334 家宜家商场,拥有15.5 万名员工,在2015 财年, 宜家商场共接待7.7 亿访客。从1998 年进入中国开始,宜家的发展速度不断加快,每年的开店数量都在增加。同时,中国房地产业的连年火爆也进一步促进了家居市场的繁荣。近年来,宜家的职位不断扩增,对人才的需求持续增长。宜家的人才观是基于价值观之上并且贴近商业现实的。作为全球最大的家具家居用品提供商的分支之一,宜家中国秉持瑞典特质的前提下,逐步开展本土化。通过完善的人才招聘培养机制,宜家中国培养了大批有相同价值取向的员工与管理者。作为人才需求旺盛的传统零售企业,面对移动互联与全球化时代的挑战,宜家中国如何发掘人才、培养人才、留住人才?宜家大中华区招聘负责人骆晨婷向《哈佛商业评论》中文版分享,“雇员雇主间价值观的一致性是宜家选择人才的标准,是专业背景及能力考量的前提。价值观的把控保证宜家用人的基调,而随之营造的企业文化,接纳度也更高,普及性更广。”

双向匹配的价值观

对于企业而言, 文化是“ 我们在这里做事的方式”,价值观则是“我们采取这些方式的原因”。宜家的价值观形成于20世纪90年代末,创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)与Inter IKEASystems B.V.共同制定可反映宜家文化的10个关键表述。它们被称为宜家价值观,为每一个宜家组织就如何合作共事提供了快速参考的工具。

作为一家文化深入骨髓的公司,雇员雇主价值观的相对一致性,在宜家的实际日常人力资源工作中体现得淋漓尽致。宜家认为价值观的匹配是双向的。从企业角度来看,公司更希望能够招到价值观匹配的候选人。对于候选人来说,在与自己的价值观趋同的企业工作,有更高的幸福感和敬业度。在感觉不适的环境下工作,也会影响候选人的职业发展。

在吸引人才时,宜家会在面试中甄别候选人的自身价值观,并就此挑选相对最符合公司价值观的候选人。这被宜家称为“基于价值观的面试”。在面试流程上,不管是基层员工还是管理层,第一轮面试都由人力资源部门把关,在考察人才的能力、背景、胜任力和匹配度之前,首先考察的就是价值观。如果候选人的价值观与宜家的价值观匹配度高,才会考虑把他吸引到比较合适的岗位上。同时,在后续的每一轮面试中,这点均会被不断印证。为了确保在之后的面试过程中其他部门经理具备相应的能力,无论是从瑞典总部、到亚太总部,还是中国总部以及下属宜家各个商场,宜家都设有专门的培训体系,教会面试官如何做才是基于价值观的面试。无论是店长、主管还是基层管理层,凡是涉及面试的雇员,都会被要求参加此类培训。基于价值观的面试是宜战略层面的一部分。

不仅是招聘环节,宜家在后续的培训或绩效考核上,对价值观的强调也贯穿始终。在培训中,HR会不断强调宜家的工作方式、文化,以及在日常工作中怎样去体现价值观。在绩效考评时,除了评价人才的业绩与潜力外,也会考察员工是否能够担任宜家价值观的大使。这些内容针对包括管理层在内的所有宜家员工。

在宜家的价值观中,有一条叫做谦逊和意志力。宜家希望,不论是作为独立的个体,还是团队的成员,大家可以做到谦逊,这更有利于员工的发展。它意味着在对待同事、顾客,或是公众,宜家人都须更多地积极倾听,要宽容并且尊重他人。谦逊对宜家员工来说,也意味着勇于承认并且努力改变自己的缺点。而意志力指的是要有做成事情的毅力。如果光有意志力但不够谦逊,就可能会过于偏激,这在宜家不受认同,而且会导致比较负面的结果。所以宜家提倡谦逊和意志力,就是看员工能否以积极宽容尊重的心态,同时匹配意志力来达成业务目标。由于在选拔、培养、使用和激励人才等方面注重价值观,保证了员工都能在一个频道上沟通,达成共识,所以无论是近年来宜家推进的扩张项目、还是在商店内进行提高效率效能的培训,都会相对顺利很多。在面临现实问题时,公司内部讨论首先会问3 个问题,“why”,为什么这样;“how”,怎么样去做;和“what”,具体可以做哪些方面。因为价值观趋同,进行“why”环节会相对容易很多,因为大家对事情的理解是很一致的。

在全球每一个国家,宜家都致力于不断提高雇员对于宜家价值观的认同。作为来自瑞典的跨国企业,宜家中国有很多外籍雇员,虽然国籍不同、语言和生活习惯不同,但大家对于宜家价值观的认同,以及对于宜家内部文化特质的认识都很一致。关注多元化人才与个体成长宜家1998年进入中国,至今已有18年时间。宜家中国区零售总裁朱昌来是宜家在中国的第一位本土员工。从基层员工到宜家中国零售的负责人,除了她个人不断地努力,不断学习外,也要归功于宜家所提供的平台。宜家一直倡导的人才发展观是manyways to grow(多元化发展),无论是跨部门、跨专业还是跨集团内部公司,都会给予员工很多成长和发展的机会。员工既可以从某一职能的专员做起,向主管或经理发展,也可以选择去其他部门发展的员工,公司也会提供相应的培训,包括导师指导等等。员工甚至可以选择集团旗下零售、商场、物流、地产公司等其他业务单元。也有很多宜家中国的本土员工离开中国,到欧美等其他国家工作。

在宜家,公司会不断提供新的岗位,给员工新的挑战,让员工自我成就,与公司实现共同成长,这是宜家对员工最大的尊重。(参见边栏《更好的共同发展》)公司认为,不应给员工设定固定或者是典型的职业发展轨迹,每个人都是独立的,都是应受到充分尊重的个体,每个人发展的节奏和成长的方向完全可以由自己来做主。宜家大中华区招聘负责人骆晨婷解释说:“为那些脚踏实地、诚实正直的人们提供广阔的发展平台,不仅仅是职业的发展,更重要的是个人能力的发展。这是宜家倡导的人才理念。”

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宜家是一个结构相对扁平的公司,在宜家总部只有两个层级,经理和专员。结构扁平不仅体现在头衔上,更体现在公司的日常工作方式上,在讨论项目或团队合作时,做决定不是依靠层级高低或头衔,而是所有成员在一起畅所欲言,共同做出决定。

除了提供多元化的人才发展路径,宜家人才的多元化还体现在人员组成上。在宜家,90 后员工的比例超过10%,再加上80 后群体,这部分新生代员工的占比超过半数。这些年轻员工想法多,追求与众不同、给企业带来创新和活力,也是宜家价值观所倡导的。因为价值观的趋同,宜家内部保持着非常健康的离职率,工作10 年以上的老员工也超过1/10,新老员工能够在一起碰撞出火花,这也是宜家在人才上的优势所在。

目标一致促进团队协作

在宜家,不同商场与总部的各个部门使用的工作方式,都能够帮助员工工作得更有效率。宜家相信,大家基于共同的目标,促使工作更加有效率,能够更好地解决问题。这一点从商场售卖杯子上就能得到充分体现。以宜家商场里在卖的杯子为例,杯子从收货区进入商场,从仓库放到商场的台面上,如何摆放更好看,如何对顾客产生视觉冲击,之后通过何种方式更好地销售。这样的一个动作,其实是由三个部门完成的,商场内物流的部门负责收货,之后,考虑到更符合宜家的整体视觉陈列的理念,商品再由商场的设计部门决定摆放,最后由商场的销售部门提供清楚的商品标识,或者是提供一些顾客服务,来促成杯子的销售。

在宜家,每天会发生很多遍这样的环节。在这个过程中,三个部门临时就会组成一个团队去完成这样的一个动作,来促进销售。类似这种工作团队的设置,几乎不需要宜家在组织层面进行规定,因为这三个部门的目标一致——更好地把杯子销售出去,所以在这个目标的前提下,他们临时组成为了一个小团队,形成协作。

作为零售行业巨头,骆晨婷坦言宜家雇主品牌所面临的最大挑战依旧是吸引人才。随着互联网的兴起,自主创业的热潮,加上零售行业相对低的门槛,这些在一定程度上都分流了人才。

宜家中国区零售总裁朱昌来表示:“截至2020 年,宜家基于商业增长将会带来上万个新的岗位需求,其中包括上千个管理者岗位。宜家相信并且愿意为员工的发展进行投资,因为员工才是宜家最宝贵的资源。”在经历了外资品牌注入,遍地开花般蓬勃发展及大肆收购兼并等不同发展阶段后,目前宜家不断调整步伐,加速发展,在人才吸引和品牌声誉上,投入更多,关注更多。(李源丨编辑)

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。

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