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携程:三个“等式”造就最佳雇主

作者:纪一禾 焦晶 2018-10-30 15:39:01 0

“互联网+ 旅游”的巨大想象空间让OTA(在线旅游)行业在过去一年中风生水起,与之相伴的,是整体持续亏损、管理成本激增以及人才匮乏的不争事实。这其中,领头羊携程颇有些鹤立鸡群的味道——在2016 年二季度财报中,携程向华尔街交出了同比增长75%、净收入44 亿元人民币的靓丽成绩单,成为在线旅游行业中唯一盈利的企业。

更耐人寻味的是,无须糟心于财报压力的携程,同样也没有把行业性的人力资源问题当作什么“大麻烦”,反而将之看成了创新与再创业的机会。“未来旅游业会有几十年的大发展,在这个过程当中,我相信中国的旅游业者,也能开发出世界领先的产品和技术。”携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章在2016 年年中的达沃斯论坛上掷地有声。这并不是无的放矢。在资本方面辗转腾挪、长袖善舞的梁建章同时在人力资源领域也极有见地,梁建章在斯坦福大学攻读经济学博士的导师,是美国人力资源经济学权威Edward Lazear 和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker,后者的研究领域是人力资源、教育和经济,而劳动力市场和创业创新成为梁建章研究的主要课题。携程启动二次创业后,他将之成功地践行于携程的人力资源体系建设之中。据携程旅行网副总裁、人力资源部总经理施琦介绍,刚刚过完自己17 岁生日的携程,在雇主品牌的建设上一直秉承着以企业文化为中心、鼓励年轻化、多元化与持续创新的原则,并通过完善的人力资源组织构架与员工激励政策,促进了企业与员工之间价值观融合。正是基于此,携程实现了雇主与雇员之间的和谐共赢,并成功入围2016 最佳雇主百强榜单。

中国领先的职业发展平台智联招聘发现,2016中国年度最佳雇主百强的入围标准与往年发生了不小的变化:价值观趋同、雇佣关系亲密、赋权结构,“社群时代”成为最佳雇主的主要特征——显然,随着新生代员工比重的日益加大,企业雇主品牌的建设方针也势必做出调整。《哈佛商业评论》中文版注意到,在过去几年中,携程管理层开拓性地改变了传统的人力资源解决方案,将新生代员工的创造性与积极性,成功的转变为企业的创新能力,并藉此突飞猛进。

年轻化+扁平化=轻松上阵

新生代的职场,流传着“要想安逸,别进BAT;想要清闲,别做OTA”的俗谚(注:BAT-百度、阿里巴巴、腾讯),虽然只是戏谑之言,但却不难看出互联网行业竞争之激烈,员工之拼搏,也从一个侧面表明了互联网行业雇主和部分员工追求“钱多活少离家近”的理想有很大的差距。

但携程从来想招的就是心存梦想,积极奋进的员工,并为这些员工创造最适合其发展的平台,提供更多的进步机会给优秀的年轻人。

目前携程员工2 万余人,平均年龄在2016 年年中刚突破27 岁,90 后新生代员工达到45.6%,每年还会有近千名大学毕业生持续加入,所以尽管已经成立17 年,但仍旧是一家非常年轻的公司。在此过程中,新生代员工的多元化与个性,给企业的人力资源管理带来更多的不确定性,尤其是知识型员工,对于企业文化的认同与自身价值实现的诉求不一而足、统一不易,势必导致管理成本的增加,可谓人力资源管理中的全新挑战。

以携程2007 年大规模启动的MT(管理培训生)制度为例,从2007 年最早一批的30 人到12 年后持续稳定在每年百人规模,只招收一流学校的一流人才,进入携程之后,给予系统培养和更多的发展机会,优秀者可以获得超常规提拔。一位2014 年入职的MT,在加盟火车票BU 后,半年之内CEO发现他的厉害,直接提拔为产品经理,并给了一块完整的地盘让他锻炼,在2015 年的时候,进携程刚一年,其带领的团队就承担了火车票BU 接近一半的业绩,这在很多传统公司是很难想象的。火车票BUCEO 陈刚根据这名MT 的表现得出一个结论:优秀年轻人只缺机会。这句话表面看起来有点小绝对,但也反映了携程目前的组织文化在大力支持年轻人才发展方面的确做了很多积极的探索。在施琦看来,携程之所以能够成功的将新生代员工与企业文化完美结合,得益于携程在二次创业期间实施的年轻化战略与扁平化管理,这种高效率且极具包容性的管理方略,为携程的快速发展提供了坚实的“后勤保障”,再无后继无人之忧虑。

2016 年年初的携程年会上,梁建章将携程如何做到青春常在与基业长青的原因归为三点:第一是优秀的团队;第二是不断创新的精神;第三是坚持以客户为中心的价值观。

以客户为中心,无可厚非。日本著名管理大师大前研一在其著作《专业主义》一书中指出:“Putting the client interest first”(把客户的利益放在第一位)。创新则是近10 年来中国企业界最为看重的能力。但将团队建设放在第一位,却是在极为强调概念造势与资本风向的互联网企业中罕见的。优秀的团队产生需要怎样的土壤?可以确定的是离不开能够被员工认可的企业文化——唯有企业文化拥有足够的高度、足够的包容性与前瞻性,员工才会与雇主之间产生足够的信任,价值观趋同并日趋紧密,最终形成有共同目标的社群关系。

据智联招聘研究发现,在传统的雇佣关系中,雇主以薪资、福利、晋升等作为雇佣关系的保障,雇员为公司贡献自己的价值。而在新雇主经济的推动下,新生代员工更倾向于和雇主通过共同的价值观联系在一起,彼此之间的关系更像是伙伴和社群,而非冷冰冰的职场上下级,赋权结构成为现代化企业的管理趋势,被赋予更多自主权的员工也将会具有更强的创造性、积极性和主动性,企业的创新效率也会得到不断提升。

根据业务板块的发展阶段和规模,携程设有2个BG(事业集团)以及近20 个大大小小的BU(Business Unit)、SBU(Strategic Business Unit,) 以及EU(Entrepreneurship Unit), 同时还设立了创新工厂来孵化新项目。每个业务单元都有很高的自主权,扁平化组织结构是组织富有生命力的重要保障。施琦向《哈佛商业评论》中文版指出,携程采用的事业部制的组织结构,不同事业部发展阶段和规模不同,自然会产生一定的文化差异。在施琦看来,“不同个性的、创新的并且不时产生碰撞与冲突的文化不仅没有妨碍携程集团的核心价值观,反而是对现有核心文化的补充和延展,保证了核心价值观的鲜活性和适应性,在碰撞的过程中更是加速了员工和企业在价值观上的和谐与融合。”

显而易见,在携程内部,集团核心文化下尊重不同事业部自身发展规律不仅仅是一种人力资源管理的技巧,更已经成为一种促进创新、鼓励突破的组织原则,配合企业一直以来实行的扁平化事业部单元结构。持续年轻化+ 扁平化管理,保证了携程随时都可以轻装上阵,携程在人力资源管理上的底蕴已经不逊色于任何一家世界级的企业。

微创新+再创业=冲锋号角

随着移动互联网的发展,携程一度陷入增速放缓的危机。联合创始人梁建章回归之后,携程于2012年正式启动二次创业的进程,并大刀阔斧地进行三个变革:移动化、内部创新创业以及建立专业壁垒。

为了推动内部创新创业,携程在两个方面发力,一方面在全员范围内倡导微创新,有的事业部干脆提出每天进步一点的口号。另一方面大力鼓励内部创业,火车票BU 和汽车票SBU 就是内部创业的代表。2012 年,携程设立了创新管理委员会,发布了创新战略地图和创新奖励规定,开启了携程梦想号创新邮箱,定期收集全员的创新点子。开设一年半的时间,就收集到4383 条微创新和微改进的建议,其中有一名员工就提了92 条。所有提交上来的微创新的建议,都会得到足够的重视,及时反馈、快速应用、定期发布和每月评级,年底设立钻石点子和金点子大奖重奖提议人,这些举措都极大地推动了携程内部微创新的发展,为产品和服务的持续改进提供了强有力的支持。“每天都有一点小的变化,最后一定后厚积薄发。”施琦如是说。

携程二次创业的另外一个突出的特征就是鼓励内部创业,包含前面提到的组织架构从矩阵形式变更成更灵活更迅猛的BU 制,同时在人力资源方面做了大胆尝试。根据不同BU/SBU/EU 的发展阶段,科学设立估值,灵活性地设立考核指标、完全的授权制度,并设立股权、期权等多种激励方式,激励与表现完全挂钩,以此激活携程,防止大企业病。

这一激励方式与单纯发放股权不同,集团内的多个事业部在集团模拟上市,类似证券交易所,事业部的市值增长与绩效紧密相关,其骨干每年有期权奖励。商旅BUCEO 方继勤对这些举措的结果非常满意:“通过这样的绩效管理,事业部市值的增长给员工带来更大的回报,这一回报有时远超加薪。”

给予事业部更大的自主权,比如携程集团层面实行BSC+KPI 的考核体系,而携程内部创业的典型- 火车票和汽车票事业部采用的是OKR 的考核方式(Objective+Key Results),这种考核方式能够充分释放每个员工的创造力,以适应快速变化的业务需要。团队随时处于变化之中,随着目标的变化随时组建或解散,整个组织形态保持灵活机动,兵马可以做到召之即来的速度、来之即干的态度、干完即散的气度,整个组织处于高效的灵动状态。

众所周知,稻盛和夫先生为京瓷所创造的“阿米巴经营”,是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算进行管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——其中奥妙,除了独立核算、自主成长之外,还有重要的一点即让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,OKR 的经营哲学与阿米巴有很多的相似之处,相较而言更有闯劲,非常适合创业企业使用。

特别是随着越来越多90 后新生代的加入,携程的内部创新创业更加呈现出欣欣向荣的态势。“年

轻人在创新与创业方面的热情,在携程可以迅速得到反馈与回报。现在的携程管理层已经达成了共识,新员工的知识面与理解力肯定更胜一筹,老员工的经验丰富、执行力很强,但是闯劲趋弱,现在这个社会创新创造是要靠年轻人来做的。”身为70 后的施琦,对于新生代员工的创造力也是赞赏有加。携程对于新生代力量的渴求也由此而达到一个新的高度。在技术领域,为更大范围地吸引人才,每年都会组织举办全国性编程赛事,吸引数千名IT人员或技术人员参加,并积极招揽其中的优秀者;在集团范围内,为了吸引全球顶尖人才,每年启动GLP 项目(Global Leadership Program,全球领导力计划),据了解,携程首批10 位GLP 成员全都来自美国排名前20 商学院,在经历了内部的多项测试和评估之后,目前已在各业务部门担任重要职位并负责一些重点项目的开拓,他们正在各自的岗位上,不断深入学习并释放出自己的能量,推动携程的持续发展与进步。

值得一提的是,除了华人MBA 人才外,携程对海外技术人才同样“求贤若渴”。近两年,包括梁建章在内的携程高管多次赴硅谷,向当地的技术精英描绘携程的发展理念和未来的无限可能。“携程之前有些保守,现在须进行二次创业,而再创业的希望就是给予优秀的年轻人更多的机会。”

服务于携程人力资源部门10 余年的施琦直言,新生代在企业中是多多益善。以内部微创新推动企业整体发展,以再创业的精神激励新生代员工努力向上,同时佐以完善的激励机制,已经是国内OTA 行业龙头的携程,正在吹响进军全球的冲锋号角。

整合+包容=百花齐放

与众多企业一样,携程的下一步目标是“实现全球化”,目前携程已经在日本、韩国、越南、台湾、香港等多个国家和地区设立了分公司,与更多的国家已经建立起全球化的合作伙伴,未来,国际化人才将在其中发挥越来越重要的作用。但新的疑问随之而来:海外人才、新生代90 后员工、创业元老之间,携程能找到完美的平衡点吗?

在组织扁平化的形式下,BU 处于不同的发展阶段,不同BU 之间如何能够既保持独立运作,同时又能发挥协同?随着资本运作的进程,携程的关联公司越来越多,不同企业之间的文化差异较大,怎样做好整合工作,保持不同企业的文化特色,又能够避免旗下公司之间的冲突与摩擦?2000 年就加入携程的施琦主导和参与了程人力资源战略的制定和发展,在他看来,以上的问题,不仅仅是携程,所有快速发展并向国际化进军的公司都会遇到。他认为,为了解决这些问题,企业就须科学地适应不同的需求、针对不同组织和人实行不同的管理方针。在集团大的文化框架下,不同的HRD 服务于不同的理念,在人力资源方面绝不能有“一刀切”的情况。

在施琦看来,为了适应新生代员工以及新内外环境的变化与不同需求,“我们的企业文化在宏观上就是包容为主、整合为辅,管理层统筹大方向,业务上百家争鸣、百花齐放。”而在协同和整合的过程中,携程文化中既要有成熟公司的专注和严谨,又要有创业公司的激情与纯真的四项风格,充分发挥了作用,比如集团层面定期的跨部门、跨公司的学习项目开办、不同业务单元的定期流程会、旗下不同公司之间的联合项目奖制度,多种举措都促进了整合和协同。(李源丨编辑)

纪一禾、焦晶是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

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