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国网山东省电力公司:“金种子”优秀班组长进阶培养模式筑牢企业发展基石

作者: 2018-11-02 16:37:00 0

国网山东省电力公司是国家电网公司的全资子公司,拥有十余万职工,共有四千多个班组,八千余名班组长,70%的人员在班组一线工作。因此,对山东电力来说,班组就是企业的细胞,是企业管理的前沿阵地,班组建设发挥着强基固本作用。班组强则企业强。提高班组员工能力素质,对于促进山东电力班组建设、夯实企业“三基”,打造一支知识型、技能型、创新型人才队伍具有重要意义,更事关企业长远发展大局。

班组长则是班组建设的领头羊,抓好班组长的培养,就抓住了班组建设的牛鼻子。然而,长期以来,山东电力在班组长的培养过程中面临着诸如班组长管理能力普遍相对较低、班组长培养无相关经验可借鉴、缺少创新制度等问题,迫切需要解决。

在此背景下,山东电力建立起一个完善的阶梯式人才培养体系——“金种子”优秀班组长进阶式培养体系,培养对象聚焦于扎根一线的优秀班组长,以“强基”、“提升”、“超越”为三个阶梯,运用“集中培训+跟踪培养”模式,重点提升班组长的“领导力、教练力、创新力、成长力、文化力”,加速广大一线员工成长成才,为基层班组铺设了人才成长的“高速路”、打造了能力提升的“直通车”,为山东电力培养储备了一大批未来人才,筑牢了企业发展基石,其进阶式培养理念及管理模式为人才培养工作提供了良好的借鉴,在业内具备领跑价值。

背景:

班组长培养面临“四座大山”

1.班组长管理能力普遍相对较低。长期受思维定式、管理模式等的影响,对于班组长的素质能力建设,重点集中在专业能力方面的学习,而往往忽视了综合管理能力的提升。班组长一般均由业务骨干成长起来,技术过硬而管理能力不足,部分班组长因自身缺乏管理技能或只是片面地考虑班组工作任务的处理,而忽略了班组管理、影响了工作推进,迫切需要在管理能力方面补齐短板。

2.国企班组长培养无相关经验可借鉴。一直以来,山东电力高度重视干部和人才的培养工作,但在国有企业班组长培养方面还是空白,从未系统组织实施过班组长方面的培训工作,其他网省公司也并无可参考借鉴的经验,因此如何培训、培训什么、谁来培训等都需要深入研究。

3.公司管理中存在的矛盾冲突。面对公司班组长整体素质水平偏低、队伍结构不合理、优秀班组长培养缓慢等现实问题,仅靠一次培训、几堂授课,并不能有效解决。而且部分班组长把参加一次培训当做一种负担,心理认同感低,不积极、不主动、不配合的现象时有发生,培训效果也就可想而知。

4.急需创新制度提供持续成长动力。对于班组长的培养主要由各单位自行开展,系统性、科学性较差,盲目性、随意性较大,缺少省公司层面的统一规划、专业指导,多年来导致山东电力整体的班组长队伍结构不合理。年龄偏大、学历偏低、素质不均衡等问题,与日益增强的工作复杂程度、管理难度,形成了新的矛盾,制约了公司各项战略部署的有效落地,极大地影响了基层班组员工的持续健康成长。

实施

建立“金种子”优秀班组长培养体系

按照战略设计,“金种子”优秀班组长培育紧紧围绕员工成长成才这一主线,坚持“分级实施、系统推进,以点带面、持续提升”的原则,突出集中培训和跟踪培养两个重点环节,按照“强基、提升、超越”三个阶段,分阶段、分层次、循序渐进地提升班组长的能力素质,着力打造一支业务精湛、管理高效、创新奉献、具有现代意识的班组长队伍。强基班注重夯实管理基础,强化综合素质;提升班关注提升专业管理能力,让学员善于带队伍;超越班的培训目标是使学员具备中层管理人员的能力素质。与此同时,后续的跟踪培养同三个培训阶段交替展开,依托12种跟踪培养模式,形成专家和管理两个通道,使每一位“金种子”班组长达到“会管会讲、活学活用、实战实用、创新创效”的培养目标。

具体来说,主要分五步走:

1整体谋划,科学设计班组长培养体系

组建专业调研团队,采用岗位分析、素质测评、问卷调查和内外部专家研讨等方式,在结合山东电力班组建设实际工作基础上,系统构建了班组长CGPM胜任力模型(个性特征Character、通用能力General、专业素质Profession、班组管理Management)。在此基础上,研究形成了“强基、提升、超越”进阶式培养模式和“领导力、教练力、创新力、成长力、文化力”课程体系,明细了各阶段的培训目标,分阶段、分层次、循序渐进地提升班组长的能力素质,着力打造一支业务精湛、管理高效、创新奉献、具有现代意识的班组长队伍。

2创新突破,探索构建进阶式培养模式

以三年为一个培训周期,按照“强基、提升、超越”三个阶段,分阶段、分层次、循序渐进地实施“金种子”培训。

第一年“强基”,选拔方式为“遴选”,入选学员要求35周岁以下,有3年及以上班组长经历,本科及以上学历和中级及以上专业技术资格或职业技能等级。突出训练领导力、教练力,目标是“会管会讲”,定位是“知识拓展”;第二年“提升”,选拔方式为“精选”,选取表现优秀的“金种子”学员,进行再深造,突出训练教练力,目标是“实战实用”,定位是“能力提升”;第三年“超越”,选拔方式为“优选”,将值得重点培养的精英骨干选出来,纳入后备干部序列。突出训练创新力和发展力,目标是“创新创效”,定位是“使用提高”。

通过三年三个台阶,进一步拓宽了班组长的成长空间,使班组长有了更加明确的努力方向,让他们始终感受到在被关注和重视,始终保持积极的态度和前进的动力,从而较好地固化培训成果,有力推动能力在一线培养、业绩在一线考核、用人在一线选拔,不断扩大“金种子”进阶式培养模式的影响力。

3系统策划,全面提升培训实施效果

在培训模式上,实行市县公司一体化、小班制教学,不仅促进了市县公司班组长之间的沟通交流和学习借鉴,还有利于学员课堂融入、参与教学双方互动。在教学方式上,广泛应用体验式、案例式、研讨式和参观学习等教学方式,传统的讲授教学占比不超过45%,激发学员学习兴趣,提高学员参与培训的主动性。在师资选聘上,按照“内部为主、外部为辅”的原则,由系统内外专家人才,组建最优师资团队。在组织管理上,组建专业管理团队,构建标准精细管理流程,实行半军事化管理,严格组织纪律和考试考核。在氛围营造上,创建“金种子”微信平台,并灵活运用电子简报、彩虹资讯等多种渠道,电子相册、微视频等多种形式,全程跟踪、宣传引导。在总结反馈上,培训班坚持“期期有改进,课课有提升”的原则,每期培训结束后,立刻组织学员对培训内容、授课效果和培训管理等方面进行评估,并在下一期培训之前进行优化改进。

4、效果导向,深入推进跟踪培养管理

集中培训只是“热身赛”,跟踪培养才是“马拉松”。山东电力研究建立“育培并举”、持续关注的人才跟踪培养机制。

一是明晰通道,结合班组工作实际和人才成长规律,研究形成了“H”型双向成长通道,班组长既可以走管理通道,也可以走技术通道。二是科学设计了跟踪培养模式,创新设立课题研究、班组对标、培养锻炼、人才评选、竞赛调考、评选树优、班组大讲堂、兼职培训师、技艺传授、科技创新、管理创新、职工技术创新等12种模式,帮助学员明确跟踪培养内容。三是制定《跟踪培养管理办法》和《跟踪培养任务书》,每期培训结束后,立刻组织学员和所在单位人资部制定个性化的《跟踪培养任务书》,并根据管理办法定期考核学员跟踪培养情况,其跟踪培养成绩将作为参加下一阶段培训和个人业绩考核的重要参考。四是建立优秀人才储备库,定期组织跟踪培养“回头看”和量化考核,对评价好、进步快的(学员)重点培养。

5、持续激励,护航“金种子”成长成才

坚持“培养优先、使用优先、待遇优先”,多措并举,提升班组岗位的含金量、吸引力,将班组长作为优秀人才成长的主阵地。

一是制定落实《关于加强班组长队伍建设的意见》,将班组长经历作为中层干部任职的重要条件优先考虑,在年度新提拔中层副职中,具有班组长工作经历的人选比例不低于50%。一线核心班组班组长奖金系数提高到职能部室同岗级的1.1倍。二是在集中培训中深入了解学员的性格特质、能力素质和发展潜质,注重发现人才,客观考核评价每一名学员,将培训成绩和综合表现及时反馈所在单位,与绩效考核、评先评优等挂钩。三是选树专业卓越班组引领标杆,使班组学有榜样、赶有目标,形成强力目标引擎驱动。四是将“金种子”培养情况纳入单位业绩考核,要求学员所在单位为学员搭平台、创机会、供资源,使基层班组真正成为吸引人才、激发活力、实现价值的“广阔天地”。

成效评估

为基层班组铺设了人才成长的“高速路”

2014年以来,国网山东省电力公司累计举办“金种子”优秀班组长培训班24期、培训1604人次,其中,强基班16期、培训学员1149人,提升班6期、培训学员377人,超越班2期、培训学员78人。按照“期期有改进、课课有提升”的要求,通过市县一体化培训、推广行动学习、严选学员、优选师资等措施,综合运用多种先进方法及理念,有效提升了班组长的素质能力,得到了公司广大员工的高度认可和上级领导等方面的高度关注。

1.成长通道更加明晰。系统梳理班组长成长规律,厘清了班组长岗位晋升、专家人才、专业技术等级、职业技能等级等职业发展通道,在人才选拔、评先树优等方面优先推荐优秀班组长,将班组长经历作为中层干部任职的重要条件,拓宽了班组长成长空间。“金种子”人才培养树立起“蓝领白领都能成才”的正确导向,“金种子”成为广大班组员工为之奋斗的美好愿景,引领班组一线的同志们更加愿意扎根一线、更加安心立足岗位建功立业。“金种子”培养模式在国网公司作为典型推广,得到了公司各级领导和员工的充分认可。

2.班组业绩指标快速提升。在“金种子”班组长所在班组中,三百多个班组在班组对标中位列第一名,五百多个班组进入班组对标前十名,近百个班组获省公司标杆班组;百余个班组被评为省公司及以上“工人先锋号”,近三十个班组获得“全国质量信得过班组”称号。

3.激发了员工创新创效活力。四年来,“金种子”班组长积极参与管理创新、课题研究、发明创造,取得了五百余项省公司及以上科技创新奖,其中国家级13项;近四千多项国家授权专利,其中国家发明专利近七百项;获得了“省优”及以上QC成果六百多项、省公司及以上管理创新成果近三百项,论文著作发表贰仟余篇。

4.培养了一批优秀骨干人才。截至目前,“金种子”班组长中已有四百余人被授予省公司及以上兼职培训师,百余人当选省公司及以上优秀人才,二百余人获得省公司及以上竞赛调考奖项,八名“金种子”班组长被授予“富民兴鲁”劳动奖章、国网公司技术能手称号,二百余人走上专业管理岗位,近二百人被提拔为中层干部。

实践证明,“金种子”人才培养紧紧抓住了班组长队伍建设这个关键,符合企业发展实际和员工成长规律,拓宽了班组长职业发展空间,培育了一大批优秀人才,夯实了公司发展基础。

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