哈佛商业评论

从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）和爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）开始，管理者一直在寻找改进业务流程的方法。过去20年中，精益制造、六西格玛、敏捷方法等一系列改进方案，已在很多行业传播开来。多项研究显示，采用这些方法的公司能显著提升效率、降低成本。但北卡罗来纳大学的布拉德·斯塔茨（BradStaats）、牛津大学的马蒂亚斯·霍尔维格（Matthias Holweg）和大卫·厄普顿（David Upton）发现了问题。“这些改进计划一般初期效果很好，但会很快倒退，”霍尔维格说，“这让人感觉，此前的研究只说出了一半事实。只是实施改进计划还不够，同样重要的是保持改进成果。”

不同企业改进效果的持久度存在差异，为探究背后的原因，研究者分析了一家欧洲银行在2012年到2017年间开展的204个精益项目。该银行在14个国家拥有超过2000家支行，客户超过1600万。某国际咨询公司协助银行总部发起这个改进计划，并建立内部培训机构，负责向各区域分支输送“精益战士”。初期项目聚焦开户、转账等一般性流程的简化提效，之后各区域再根据自身需求确定其他改进方向。改进计划的总目标是提升劳动生产率，这是服务运营的一个关键指标。

乍看起来，改进计划取得了很大成功。计划实施的最初4年中，该银行每6个月实施33到51个项目，平均每个项目涉及1600名员工。初期效率提升平均为10%，一年后和两年后分别达到20%和31%。研究者指出，对比任何行业的精益改进计划，该银行的表现都属于最佳之列。银行高层对此自然十分满意。

但在进一步分析中，研究者发现事情不那么简单。尽管总体效率显著提升，21%的改进项目却没有任何成果。其余79%获得初期成果的项目中，很多出现倒退：相比初始水平，一年后仅有73%的项目保持效率提升，两年后则仅有44%。改进计划实施两年后，去掉未取得成果和仅暂时取得成果的项目，仍然维持积极效果的项目只占总数的1/3多一点。

初期成功的项目不仅维持积极效果，且能持续取得进展，是很多精益项目的目标，研究者也对此进行了分析。结果发现，计划实施一年后仍能持续取得积极成果的项目仅占51%，两年后则仅有36%。

为找到问题所在，研究者分析了此前研究发现的影响精益项目初期成功的因素，包括负责项目实施的当地领导者的经验、培训质量、各团队对协作的适应程度，但没有一个因素能解释改进效果持久度的差异。这表明，促使项目取得初期成功的因素，并不保证改进效果能够维持或持续提升。

研究者与该银行在14个国家的“精益战士”的访谈揭示了一些真相。管理者指出，持续改进的一个必备条件是董事会成员和高管层的明确支持。如果缺少这种支持，一线员工会认为组织对改进的热情已经消退，这会引起表现倒退。此外，持续评估和跟踪也很重要。改进项目初期取得显著成功后，边际效益会减少，这时很容易出现问题。“有些问题本来就容易解决，而长期持续改进则很困难。”一位“精益战士”告诉研究者。

数据为此提供了佐证。改进计划实施一年后，相比未得到总部明确支持的项目，得到总部明确支持的项目提升率高出35%，出现倒退的情况也较少，表现超出基准线的比例达79%（前者为61%）。“高管层对精益改进的关注，对维持改进效果有明显作用。”研究者写道。有些公司希望将持续改进的精神内化到组织文化中，促使一线员工在没有高层参与的情况下也能积极改进，但本项研究显示，这种希望可能不切实际。

研究者还访问了多个行业中对于精益项目经验丰富的领导者，总结出组织帮助改进计划取得持久效果的三种方式。

第一，领导者应结合公司使命，清晰阐述实施改进计划的理由。例如酒店可以强调，精益流程能够提升顾客满意度，这比强调节省成本更能激励员工。第二，致力于消除员工实际工作中的痛点。例如医院可以尝试减少医护人员花在文书工作上的时间，让他们有更多时间为患者服务。第三，高管应成为辅导者，通过实现小目标，提升员工的参与意愿和投入度。

研究者指出，“项目疲劳”是一个尤其麻烦的问题。领导者太快从一个新理念跳到另一个新理念，就可能引发这个问题。研究者之一开玩笑说，机场的书店很危险，因为出差的高管可能会被商业新书主张的理念吸引，想要在公司推行。实施新项目确实比维持现状要刺激，但并不一定能带来最佳长期结果。“无论减肥、健身还是戒烟，开始做一件事总是很容易。一个人培养新习惯尚且很难，让组织把改进成果保持下去更难。”斯塔茨说。

关于本研究马蒂亚斯·霍尔维格（MatthiasHolweg）、布拉德·斯塔茨（Brad Staats）、大卫·厄普顿（David M.Upton）：《让流程改进效果更持久》（“Making Process Improvements Stick”，工作论文）