哈佛商业评论

2015年Evernote找到我时，我并没有在找寻工作机会。那时我已经经历了十几年不同阶段的外企管理工作，在诺基亚、泰科电子、微软等多家跨国公司担任管理职务；也自己创过业，做过投资，是风险投资基金的创始合伙人，合作投资和创立过多家通信及互联网科技企业。另一方面，印象笔记是我自己长期使用的一款App，也是早期硅谷有名的创业企业，我对产品和品牌都有很深的感情。所以最开始在判断这个机会的时候，就没有简单地只把它想成是一份工作，而是从用户、投资人和创业公司多维度做了客观的解读。当时我的判断是，印象笔记是一个潜力巨大，但因为一些原因而未能充分发挥其价值的产品和品牌。

Evernote是2008年在硅谷创立的提供信息记录产品和服务的科技企业。创始人斯泰潘·帕奇科夫（Stepan Pachikov）是硅谷的科技先锋。在硅谷创业时，他是第一个研究出如何将手写字迹输入到电脑中的人。他一生致力于解开人类记忆之谜，试图创造人类大脑的延伸，最终做出Evernote这款产品，受到用户热捧，公司迅速成长为硅谷的第一批独角兽企业。2012年，Evernote进入中国，发布中文版产品——印象笔记，是最早为中国用户提供独立中文版软件服务的硅谷公司之一。随着中国业务的发展，印象笔记的用户数和笔记数量持续增长，10亿多条笔记和数千万用户的积累，让中国成为Evernote在全球第二大的用户市场。

对于Evernote来说，2015年是经历发展阵痛和剧变的多事之秋，CEO菲尔·利宾（Phil Libin）离任转型投资人后，来自谷歌的聂坤瑞（Chris O’Neill）接任CEO。紧接着便是高管震荡，两名副总裁和首席运营官相继离职，中国区负责人谷懿也离开了。紧接着是业务调整和裁员，公司关闭了EvernoteFood、Skitch、Clearly和Pebble Watch等垂直应用服务，关闭中国台湾、新加坡和莫斯科办公室，裁员47人，这占当时员工数13％。Evernote当时正处于变革期，而我最终也合流了这股变革的力量。

巨大潜力下的短期问题

从创立之初，Evernote想做的就不仅仅是笔记，而是有更为宏大的愿景。它捕捉到记录整理重要信息和知识是人类永恒且越来越重要的需求，希望能够帮助用户完成高价值信息的搜集、整理、内化、交互，成为人类大脑的延伸，做你的“第二大脑”。大脑做的就不是简单的存取工作，而是聪明地记住、能很迅速智能地找到，要对信息进行处理，能够去想象、创造、编辑，还要去协作、共享和分享。要想实现这些目标，就要对产品的特点有不同的判断：存取的是内容，因此产品具有强内容属性；随着存取的内容量的增加，产品的平台属性就凸显出来；所有的处理、创造、编辑、整理、联想都是工具属性；而不论是存进来、取出去、回想起来还是经过加工的内容，一切的分享都属于社交属性。

全球来看，Evernote面临业务模式和盈利模式的两大挑战。从业务上看，是对继续专注信息处理业务，还是同时尝试社交、电商等其他垂直服务的取舍；从盈利模式上看，则是对免费加收费（freemium）模式的深挖。

对于印象笔记来说，不仅要共享全球的挑战，还有很多中国市场独有的问题。首先，中国互联网生态系统的独特性造就了与全球其他地区非常不同的市场环境和用户使用习惯。Evernote产品的相关特点主要基于习惯使用邮件、Facebook、Twitter和Paypal的全球市场用户，而对习惯使用微信和支付宝的中国用户来说有很多不便之处。而且中国的移动互联网市场创新不断发生，不仅O2O的规模更大，方式更多样，而且移动支付全球领先，要想在这样一个充满活力的市场上竞争，就必须更加敏捷。

在聂坤瑞出任Evernote的CEO之后，他的策略是更为专注，关闭了一系列其他业务。同时也更加重视中国市场，2015年11月我到任后第一次向他汇报工作时，他就告诉我以后都直接向他汇报，这是给予中国区总经理超越其他区域总经理的特权。但在特权之下仍然有很多局限，没有研发和产品团队，中国用户需要的功能往往需要在总部排队，我也无法真正规划中国业务发展策略和产品方向。这些问题都不是仅仅深入本地化就能够解决的。

权力均衡的顶层设计

跨国公司在进入中国市场之初都是销售先行，打开市场之后会有相应的职能团队配合，但核心的产品研发制造往往集中在总部，全球统一布局。随着中国市场潜力和业绩的不断增长，跨国公司就要处理中国市场和总部的需求和权力冲突。通常有两种解决方法，一种是将中国分公司直接卖给中国同行业的竞争者，比如肯德基必胜客的母公司百胜餐饮集团和优步；另一种是在中国设立研发运营团队，比如GE和Airbnb，GE还用反向创新和协同创新的模式将中国市场的研发试验带向全球。

但在我看来，这两种方式都不足以解决印象笔记所面临的问题，无法真正激发印象笔记在中国的潜力，应对中国快速发展的移动互联网市场的竞争。这里必须考虑到的是互联网行业中外资本市场和产品市场环境的巨大差异，要适应中国的用户习惯，就要重构产品。Evernote的高管也逐渐认识到中国市场的独立性和复杂性，Evernote的COO安德鲁·马尔科姆（Andrew Malcolm）就曾说“除非你在那里花费大量时间，不然不可能理解中国市场”。

资本也是推动这一共识的另一个关键力量。在Evernote早期的投资中就有中国资本的加入。红杉资本是Evernote的大股东，宽带资本作为股东也同样在Evernote的决策层拥有话语权。2015年11月至2016年10月，我与聂坤瑞、宽带资本董事长田溯宁、红杉资本全球执行合伙人沈南鹏反复探讨，中国区业务如何才能更好地发展。我们最终的结论是，在股权方面可以探讨一个独立的框架，用新的框架支撑我们在中国的全新创业旅程。因为股权结构决定治理架构，治理架构决定公司的整个策略方向。从这个角度来讲，必须找一个能够体现各方利益，同时也能够真正激励整个中国管理团队实现印象笔记新策略的架构。

2018年6月，独立运营近六年的印象笔记完成重组——在Evernote开放全部源代码以及其他知识产权的基础上，印象笔记成为一家由Evernote、红杉宽带跨境数字产业基金和中国管理团队三方均衡持股的合资公司，并引入中方资本红杉宽带数字基金数亿元人民币投资。这种创新模式的优势在于不仅给予中国团队财务、人事、产品方面的独立决策权，还将他们纳入创始团队，用激励创业者的方法给予他们支持。

能够创造这样一种新的模式是基于Evernote、投资人和印象笔记三方对于前景和收益的判断，达成这方面的共识一直是谈判的核心。印象笔记要在中国市场上走得更为深远，不仅技术和产品要到中国，而且从资本方面也要变动，要能够在中国的创业市场上共同培育市场和竞争。这一方面的共识大家很早就达成了，但具体怎么改变，股权如何分配？我们希望用最高效的方式解决，因此最终确定了三方权力均衡的方案，不仅均衡持股，董事会也是三方均衡各一票。Evernote提供品牌和历史积累用户，并且转让知识产权，开放所有产品源代码，红杉宽带数字基金出资数亿人民币，印象笔记的中国团队贡献自己的激情和行动，按投资方价格入股。

这一独立重组的谈判和交易持续了32个月，金额虽然不大，但复杂度极高。最终能够实现这样一个创新架构，还是基于三方看好印象笔记在中国市场的深入理解和广阔前景。当然，各方秉持同理心相互体谅，在抓大放小的谈判策略下快速达成共识，以及引入优秀的法律顾问也让我们避开了很多独立重组过程中的陷阱。

全面内生的新策略

2016年6月我们正式宣布独立重组时，交易已经完成。印象笔记将原先设在中国本地的服务器整体迁移至腾讯云，并且上线新版印象笔记App。我们内部已经基本完成了对于中国策略的重新思考布局和团队的建设。在发布之前，我们其实经历了很长时间的韬光养晦。首先是进行团队建设，印象笔记是在完全没有技术和产品团队的情况下拿到的投资，从签约的时候只有30多名员工到现在增加到将近100名，其中大部分都是技术和产品人员，新的团队在逐渐磨合和成熟。另一方面，我们用了大约5个月的时间接下了Evernote近千万行的代码，并且真正地理解学习消化，做到能够使用它们做再开发。2016年6月底我们做了新版App的静默上线，在对用户干扰降到最小的情况下，已经完成了大部分用户的新旧版本迁移。

而在产品功能开发方面，我们首先进行了“补课”，将之前拖欠中国用户的功能先一一补上，包括第三方登录、Widget剪藏方便手机端收存内容，电脑端的密码锁、Markdown编辑器和分享功能。做这些是希望能够换取中国用户的好感和支持，而不是先考虑是要流量还是要转化。在此之后，我们才真正要开始向“第二大脑”的愿景迈进。

随着技术拷贝成本的逐渐降低，企业要想做大，最有效的方式还是不断创新。因此在制定策略方向的时候，我的思路还是先向内生，找到初心，找到我们的热情所在，以及我们积累的能力和优势是什么。首先，印象笔记是一个技术驱动的，重视产品超过运营的产品。考虑到它拥有内容、工具、平台和社交的属性，我们对它的定位是高价值信息和知识的基础平台，是人们的第二大脑，更为可视化的目标就是要成为首屏应用。

要想实现这样的目标，需要我们胆大心细地不断尝试，不断地思考和回答用户到底在什么时间哪些场景下有哪些具体的痛点，以及我们可以怎么改变它。现在市场上还没有工具能够真正体现大脑的交互特点，“第二大脑”的具体形态是什么，我们也在产品形态、交互特点和功能集合上不断探索。随着语音视觉识别、人工智能、机器学习等一系列技术的成熟，以及我们积累的知识能力和技术，相信会在不久的未来给用户带来惊喜。

最根本的增长来自产品和场景

印象笔记的产品性能主打的是高效处理高价值信息，这就造成了很多人认为只有需要处理大量信息的知识工作者和精英才需要用到。但实际上，每个人都有重要信息。印象笔记的目标用户虽然不至于广泛到从老人到小孩的十几亿中国人，但我们认为它的用户潜力空间会是上亿级别的。

通常来说，提到增长离不开从大平台导入流量、拉新用户和打造爆款三种渠道。我们并不排斥外部流量，但在我看来，最根本的还是要在产品和场景上找增长。

通过对用户进行深入的调研，我们发现了印象笔记一个很特别的表现。一般来说，用户的使用和留存是一个数量逐步下降的过程，但印象笔记很特别的是，用户的黏性和使用活跃度是在逐步上升的，印象笔记的付费用户在逐年上涨。这个现象的背后其实是因为重要信息的重复使用性很高，随着用户存入越来越大量的信息，并且根据自己的实际情况开发出越来越多样的使用场景，用着用着就发现离不开它。但与此同时，印象笔记的用户活跃度差别也很大，有的用户觉得自己的生活都在印象笔记上，也有的用户只是偶尔使用，并不将它视为必需品。缩短这两种用户群体之间的差距，是我们要发力的方向。

核心用户的高黏性和高活跃度说明印象笔记在解决用户重要信息处理方面是有价值的，我们需要做的就是抓住一些特别典型的场景痛点和用户人群，让他们觉得方便好用。越复杂的工具使用体验要越简单，技术与场景的配合远比技术本身重要，在某个特定场景里打造一个无缝衔接让用户感受不到技术存在的体验才是最关键的。我们会不断地从人们的工作、生活和学习中寻找更多能直接落地解决痛点的场景和功能，在这个过程中，也会产生很多种产品形态以及用户价值，而盈利模式则最终来源于与用户一起找到他们愿意进行交互价值的方法。

回过头看，进行这样复杂而又深刻的拆分和重组其实对团队的考验很大。领导者不仅要有吸引人才、激励团队和沟通等软技能，更需要在技术产品、企业投融资方面有扎实的知识储备和技能。不仅要了解外企的框架和规则，还要能够理解中国市场的特点。在用人上，我倾向于起用自己培养的新人，不随意空降高管，比较注重团队的稳定。在巨大的变革时期，尽可能将团队磨合的时间降到最低。变革时期的管理者必须尽可能地关注细节，这并不是说要微观管理，而是要和团队一起推测不同的可能性，做好预案。同时，还要建立团队对于突发情况和意料之外问题的容忍度，在问题出现时保持冷静，快速务实地寻找解决方案。

但所有这些执行层面的问题，都是建立在首先理顺了顶层设计的情况之下。经过独立重组，印象笔记拥有了全部的知识产权，管理团队也拥有了股权和决策权，为释放产品在中国市场的全部潜力清除了主要障碍。虽然让印象笔记能够成为中国用户认可的，处理重要信息的首屏应用尚是一个目标，但无可置疑的是，它已经走上了发展的快车道，并且针对变化多端创新频发的中国互联网市场拥有了更加敏捷的应对能力。

唐毅是印象笔记CEO。齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。