哈佛商业评论

2016年，位于伯尔尼的瑞士电信似乎掉进了成熟行业陷阱。全球电信业奄奄一息，收入年增长率仅为1％，利润和价格困于围城。20世纪60年代开创国际直拨电话服务；20世纪90年代率先推出2G移动服务；对瑞士创下全球最高宽带安装率功不可没……尽管瑞士电信有一连串的创新光荣史，但这一市值120亿美元的巨头已露出停滞端倪。首席执行官乌尔斯·夏皮（Urs Schaeppi）及其高管团队明白，为适应数字技术转型的世界，公司必须改进长期增长战略，但高管团队对未来最佳路线产生了分歧。一些高管支持温和增长并通过提高效率获得更高利润；其他人则认为公司需要大胆进入新市场。“对未来计划能达成的共识非常有限。”一位领导者指出。瑞士电信的企业文化和决策风格使战略选择变得更加复杂。“这里具有真正的瑞士式民主。”一位高管说——瑞士人习惯尊重多数人意见。“我们不擅长应对冲突。”另一位说。

瑞士电信的处境在成功大企业中非常普遍。这一问题正是1995年《哈佛商业评论》中《创新者的窘境》一文的研究基础。克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）和约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）指出，面对颠覆性变革，挑战核心关乎人类本身。领导者明白，他们必须将人力和财力资源分配给新的增长机遇，否则难逃被初创企业和其他对手超越的命运。然而，他们常因现状和对未来的分歧陷入瘫痪。

如何达成一致的问题长期存在，相关研究已连篇累牍。例如，最近麻省理工学院斯隆商学院对4000多名管理者的调查发现，只有28％的人能够正确列出他们公司的三大优先战略。许多公司陷入了恶性循环，往往导致战略和执行产生偏差。“我们的世界正在发生变化，我们的战略也必须改变。”领导者勉励道。顾问请来了，数据收集到了，数字处理了，决定也做完了，看似达成的共识却并未转化为行动。这一过程循环往复，但表面上的和谐不足以深刻到推动真正的质变。认识到领导层分裂的危险，夏皮组建了一支小型战略转型团队，由我们中的一员，马库斯·梅塞勒和瑞士电信的变革经理领导。来自Innosight的伯纳德·库默里（BernardKümmerli）作为团队顾问。该团队与十人高管团队密切合作，我们将其称为“领导团队”。因为瑞士电信的传统战略规划流程侧重于中短期，夏皮决定尝试一种新的方法——以三重领导对话外加可视化数据为基础，建立共识，揭示分歧并通过拓展训练促进决策。整个过程结束后，领导团队已就瑞士电信2025年的“北极星”愿景达成共识，并将资源分配给数据安全、物联网和垂直市场（包括金融技术和交通）等机遇。

瑞士电信利用的拓展技巧包括神经科学、行为心理学以及体育运动和物品对创造性思维影响的研究。该方法具有普适意义，适用于不同地域，对医疗器材到法务行业都有影响。本文以建立对话的坚实基础为开端，概述了该方法的关键要素。

精准假设的重要性

设定长期增长和业绩的宏伟目标充满了不确定性。我们怎么知道核心业务的某部分会急剧下滑而另一部分不会？为什么这项创新会成功，而那项会失败呢？我们怎样才能确保没有忽视其他更有前景的想法？这些问题无法得到明确回答；毕竟结论性的数据仅仅是马后炮。

在缺少未来数据的情况下，领导者必须对战略规划基础进行准确的假设。合理的假设具体、有时间限制，并且随着时间的推移易于跟踪和测量。试想一家大型全球银行的人力资源领导团队正在考虑未来人力资源的问题。“我们的员工会变得更年轻”是一个模糊的假设，虽然这一假设通常是正确的，但过于宽泛，对战略规划没有意义。一个更准确的假设是“到2023年，年龄小于30岁的员工比例为26％，今天这一比例为21％”——具体到能够进行相应的测量和调整。

以这种方式澄清假设有助于对抗“模糊效应”——人们倾向于选择具有已知而非未知结果的选项——为更具体、更实用的规划打下了基础。

建立共同基础

打破意见不一致的循环要从基础做起：首先需要定义术语。20世纪的哲学家路德维希·维特根斯坦（LudwigWittgenstein）曾指出，你无法真正进入任何没有掌握其语言的世界。进入未来战略的世界，需要高管们就三大关键问题形成共同的定义与假设。

你在做什么生意？瑞士电信的关键起点是回答这个问题。成为一家电信公司意味着什么？领导者对其业务边界的看法往往截然不同，当行业边界模糊时尤为如此。过去，电信业边界清晰且可预测，该行业中的公司安装网络资产并在数年或数十年内将资产变现。现在瑞士电信在内容和连通性紧密结合的世界中运营，在这个世界中，云、虚拟现实和物联网等变革性技术正在改写游戏规则。瑞士电信的一些领导者很难想象将电信扩展到语音和数据服务等传统业务以外。其他人认为，电信属于“生产力解决方案”这一更广范畴，眼前出现了很多新机遇。目光狭隘可能导致瑞士电信陷入停滞，因此，一开始领导团队就决定其战略必须将公司扩展到核心业务之外。

瑞士电信应该扩展到哪些业务，并且如何扩展？在讨论该主题之前，公司需要以共同语言来探讨创新。

你的创新类型是什么？通常情况下，瑞士电信的高管对各类创新有不同的理解。例如，一些人认为“颠覆性创新”泛指初创企业从行业领导者手中夺取市场份额，而其他人则有更具体的定义，例如“打通非用户渠道的创新”。就连“战略转型”一词也有各种不同解读。

为建立共同语言，领导团队定义了新词汇：核心创新使现有产品更好，并降低制造或分销现有产品的成本；相邻创新和变革创新（包括颠覆性创新）推动了新市场、客户细分和商业模式的增长。

然后，领导团队使用这些定义来检查潜在的增长机会。对于每个新增类别，子团队研究其中有哪些机会适合作为电信行业扩展业务的“生产力解决方案”。子团队研究人工智能、交通平台、数据安全、5G网络、云应用、远程信息处理和区块链金融应用。他们评估了市场规模，确定了潜在收购目标，并审查了竞争格局。

你的增长差距是多少？规划未来的关键一步是确定公司的增长差距，即收入（或收益）目标与当前业务没有重大变化情况可实现目标之间的差距。这一点至关重要，并且影响的变量很多，比如竞争、投入成本、市场需求、新企业表现等。差距最好能以交互数据可视化形式呈现。研究表明，可视化形式可提高决策可信度，从而获得更好结果。为使领导团队了解2025年的增长差距，战略转型团队利用名为瀑布图的可视化工具，展示了差距大小，以及各种不同场景和基础假设变化假设对差距的影响。（从本质上说，该工具以可视化形式呈现财务团队通常在场景规划演练中生成的数据。）其目标不是强迫领导团队对未来增长做出明确计划，而是准确预估假设。（详见边栏“精确假设的重要性”。）

整个战略讨论中都会用到瀑布图，实时展示盈利业绩预估如何根据运营效率、新法规、技术趋势以及新增长项目和技术平台的不同组合而变化。例如，瑞士电信发现5G技术和先进的移动服务或将成为未来业绩的重要支撑。

最令领导团队惊讶的是可能付出的机会成本。如果忽视新增长，2025年潜在收入和未实现收入差距将蹿升至数十亿瑞士法郎（瑞士法郎与美元的汇率约等于1:1）。瀑布图上的警示强调了达成一致的紧迫性。

揭示分歧

过程的第二步旨在揭示领导团队中的分歧。全体成员共十人，都具有相同的人口特征和背景，达成共识本似乎是自然而然的事。但即使在如此同质化的团队文化中，管理者往往也会掩饰分歧，在表面上顺从上级甚至同事。

有很多认知偏差会掩盖分歧，阻碍良好决策。一种强大的认知偏差就是群体思维（groupthink），这使人们不愿提出可能会颠覆现状的观点。通常团队成员会认为总有别人说出来，或者担心参与评论会让自己承担不愿执行的任务。因此他们选择默不作声，没有表示真正同意，甚至参与与否都模棱两可，这种被称为社会惰化（social loafing）的效应危害极大。种种偏差相加，让许多团体陷入达成共识的错觉，而事实上，沉默或勉强认可掩盖了冲突。

我们的目标并非消除这种冲突，而是通过系统性讨论将之公开。这种对话能够揭示不同观点背后的理由。伊丽莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）和凯伦·简（Karen Jehn）的研究表明，可控的冲突可使讨论更有效。她们的研究发现，最能成功抵御群体思维和激烈争论的团体减少了人际冲突或个人好恶，同时逐渐增加“过程冲突”（process conflict）。例如，检查领导者的选择以及如何分配资源。此外，他们的“任务冲突”（task conflict）水平也保持稳定，例如就如何实现目标进行辩论。

为鼓励建设性对话，战略转型团队利用网上调研，事先确定了分歧所在，确保团队成员不会因感到意外而影响讨论，甚至难以达成共识。例如，在一次会议之前，团队成员就公司的战略愿景，几家增长型风投公司的潜力，新兴技术的影响，以及公司在核心业务中推动可持续差异化的能力，表达了他们的观点。所有十名成员核对了调查结果，发现分歧比预想还要多。这激发了他们对未来实践的好奇心。

然后，领导团队成员被分成两组：六个乐观主义者（被要求解释，如果所有事情都能做成，需要什么条件）和四个悲观主义者（被要求描述什么情况下事情可能出错）。以夸张的方式标记这两个群体有助于缓解紧张氛围，并增添幽默感。“你太乐观了。”一名成员说。“是你太悲观了。”另一名成员回敬道。成员们一个接一个站起来捍卫自己的立场，特别是谈到该开源还是节流。有一条规则必需严格执行：没有人可以选择弃权。每位高管都必须讲清自己的情况，确保所有观点公开透明，瑞士文化素来以彬彬有礼著称，因此这对每个人来说都很困难。但如果领导团队希望避免之后出现暗流涌动的分歧，就必须这样做。该实践显示出不同观点差异之大：乐观主义者主张对增长进行重大投资，而悲观主义者则主张削减战略成本。

为了捕捉对立的立场，对立组制作了墙壁大小的海报，总结了他们表示乐观或悲观的原因。在每个人都表达了自己的观点后，战略转型团队询问是否有人改变想法，是否有人希望转换团队。没有人应答。这并不奇怪：仅仅表达分歧很少能改变人们的想法。因此，下一次会议重点是让人们修正立场，达成共识。

动起来

下一步通常是组织寻求共识的圆桌讨论会。但是这样的实践往往无法有效促成共识，因为会议促成的共识往往流于形式，不会产生质变。因此，战略转型团队做了一些可能听起来有点奇怪的事：要求领导团队参与拓展运动。他们确实花了很多功夫说服大家同意参与。但这是达成共识的关键一步。

大量研究表明，与传统出席会议聆听、讨论等一套繁文缛节相比，将难以理解的想法行动化，能让人们身临其境并促进讨论。英国认知科学家安迪·克拉克（Andy Clark）在他的《超越心灵》一书中写道，思想不只会发生在我们的脑海中，也发生在“我们大脑、身体和世界边界交错之处”。更广义的理解范围涉及身体动作，就像瑜伽提倡的那样。新加坡管理大学的安吉拉·梁（Angela Leung，音译）及其同事基于这一理论进行实验，检验运动对认知的影响。他们发现，说话时单手或双手比画，或者站在大箱子里面或外面拼图，对创造力和知识应用影响显著。

对企业领导者而言，小组讨论动态的研究表明，小组成员的具体位置对沟通有重大影响，并且重新规划小组布局能够提高能量并改善结果。

为让高管们达成共识，战略转型团队部署了两项有效实践：

沿线步行。为使探讨内容具象化，组织者在地板上铺了一条厚厚的胶带，长五米，弯成半圆形。胶带上标有每个领导团队成员在预先调研中汇报的2025项性能预测，范围从胶带一端的下降2％到另一端的上升30％。每个人都站在胶带上他们所预测的位置。

组织者随后指示成员尝试说服周围的人跳到自己的标记上。乐观主义者和悲观主义者的争论很激烈、令人不适、偶有乐趣；也有惊讶、希望、愤怒和恐惧的瞬间。但随着成员们发表意见，他们的立场动摇了，对新业务和未来增长的乐观看法开始占据主导。人们开始形成共识，瑞士电信无法仅凭提高效率（悲观主义者最初的偏好）或仅通过以增长为重点的创新（乐观主义者的偏好）来释放全部潜力，两者缺一不可。当数字技术能从根本上改善成本结构，释放资金投入新领域，改进质量，并且在本质上形成差异化时，才能发生突破。

通过对这些观点达成共识，成员们最后重新确定了自己的位置，“沿着某一方向或其他方向步行”。所有观点呈现出来之后，每个人都感到惊奇：他们都站在了相似的位置上：到2025年实现两位数业绩增长——其对未来的乐观令人惊讶。但这个结论是通过讨论能缩小增长差距的很多潜在创新和收购机会所得出的。一位开始期待较低的成员走出了很远的距离，其过程让他百感交集。“这是一个令人快乐和宽慰的时刻。”他说。

投票。终于到了投票规划落地团队愿景的时候。瑞士电信是否应该在新的颠覆性增长领域进行收购，开发或合作，来构建新的组织能力？由于此类问题涉及有限资源的分配，必须强调其中的各种取舍情况。组织者给每位成员100瑞士法郎，分配到代表三种选择的容器中：收购、建设和合作。

高管们一个接一个走到台前分配硬币。这些决策十分复杂：他们必须考虑历史上的投资情况，比如哪些交易未能创造价值；或是筛选近期风投支持的初创企业，发现成功的交易并不多。计票结果回答了核心战略问题：领导团队决定建立，即通过创业计划投资新的能力和资产。

会议期间，瀑布图被投射在巨屏上，用鲜红色表示增长差距——持续警示渐进式提高和折衷办法成效不大。然而，一旦领导团队开始探索开发与增长计划相关的收入潜力，红色区域就会开始消失。

这种办法首次促成了人们公认的战略。最初关于技术、效率、监管和增长潜力的辩论有助于团队达成能够利用瑞士电信核心能力的具体选项。领导团队投票支持网络安全、云应用、业务流程外包、区块链和汽车远程信息处理技术。其中一些举措有可能成为在全球范围内扩展的数字平台。

会议结束时，领导团队决定建立拥有专用资源的独立组织，确定了每年增长的投资计划。该计划使特定增长领域的投资增加了五倍，达到数亿瑞士法郎。瑞士电信成功就优先任务达成共识，着手制定清晰的长期增长战略。

未来之路

此次交流后，瑞士电信集团执行董事会召集了公司前一百佳经理，启动了“讲述瑞士电信2025故事”，确定了未来前进道路。该计划主要有四大要素：

引人入胜的故事。董事会确定了清晰的故事线，来引导组织内外的所有沟通，让全体两万名员工积极参与，达成共识。故事的核心是瑞士电信2025年的远大增长目标，相关变革创新，以及超越传统电信的洞见。

负责任的治理。董事会建立了类似风投的商机决策委员会，拥有监督新增长投资的权力。董事会负责迅速分配资源，但先决条件是：必需实现可衡量的阶段性目标。

分而治之。董事会为新风投公司单独成立管理团队。这包括与现有业务部门合作，建立并购战略，并提供专门资金支持增长计划。

新指标和激励措施。它采用了衡量转型战略成败的新指标，包括以客户为中心和业务敏捷度，以及重新制定整个公司的激励机制，确保以转型为优先选项。

计划进行数月内，瑞士电信将创业精神向外拓展。2017年9月，该集团成立了位于苏黎世的初创公司SwisscomBlockchain，瑞士电信拥有其70％的股份，另30％由领导者招募的风投公司所有。2017年11月，集团又推出了OpenBanking Hub，一个通过手机访问的全球平台，供不同规模的公司安全地交换财务信息。2018年5月，开放的远程信息处理平台AutoSense问世了，客户是司机和管理联网车队的公司。这一切都让夏皮能娓娓道来，瑞士电信如何在数字世界实现长期发展的故事。

领导者的选择

颠覆性变革对领导团队的存亡形成了挑战，提出了关于愿景、自我认同和企业核心等本质问题。因此，团队在未来之路上达成共识必须冲破重重阻力，也不足为奇。本文描述的方法提供了新颖和实用的路线图，来实现领导者共识。它还提供了能够暴露冲突的工具，这一过程往往涉及激烈的情绪。即使团队看似达成一致，在本质上往往并不统一。将这些潜在分歧公之于众是建立长久共识和形成强有力新增长战略的第一步。

伯纳德·库默里是休伦咨询集团创新业务Innosight高级合伙人。马库斯·梅塞勒是瑞士电信前企业战略负责人和雅创集团CEO。