哈佛商业评论

随便哪个大公司，客服部门都是最好认的。呼叫中心总是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，努力缩短“处理时间”。主管来回走动，处理客服代表未能解决的电话，不时把客服人员叫到另一个房间评估表现。一些组织已经为提升员工表现投入了很多，但在客服方面进展缓慢。在商业世界中，客服人员离职率居高不下，为年均27%（据美世咨询公司数据）。离职员工提到的原因有工作缺乏挑战、未能得到充分赏识、发展空间有限、灵活度太低等。客户体验也不好，不得不在复杂的自动语音服务系统中设法解决问题，转到人工服务也常常被公式化地对待，如果问题超出客服代表狭窄的能力范畴，还要被转到其他部门。

来看看T-Mobile的客服中心吧。客服部门看上去更接近人们想象中公司其他部门的那种知识型工作环境。客服代表组成团队，每个团队坐在一起公开合作，受过培训可以用自己认为合适的方法解决客户的问题，而且被鼓励这样做。最值得关注的是，这些团队像小型公司一样，各自处理一部分特定客户。因为没有处理时间等传统指标，客服代表可以思考为每位客户解决问题的最佳方案，进而思考如何提升客户保有率、钱包份额和客户忠诚度。客户知道如何找到专门负责自己的团队，不必通过繁琐的语音服务。只要接通电话，客户就能找到了解情况的客服代表，寻求可靠的帮助。

T-Mobile客服部门的这种模式，为公司带来了丰厚的利益：三年后T-Mobile客服成本降低13%，净推荐值（一个衡量客户忠诚度的指标）提升一半以上，客户流失率降到历史新低。员工也很满意，流失率和缺勤率大幅度降低。

亟须改变

过去十年来，T-Mobile领导团队意识到，公司在自助服务方面的投资得到了很好的回报，但也带来了挑战。查询余额、变更地址、开通新服务等一度占满通话队列的基本业务电话全部消失了，顾客转而自助处理这类需求。打来电话的顾客都是遇到了自己无法解决的各种复杂问题，让客服代表压力倍增。于是，领导团队经过商讨，于2015年开始着手进行彻底的客服部门改革。

这项工作由客户服务执行副总裁考利·菲尔德（CallieField）主导。她和其他团队成员希望提升客服代表应对难题的能力，并在此过程中进一步形成特色，在拥挤的市场中提升差异化程度。菲尔德2004年进入T-Mobile，在购物中心网店当销售代表，随后迅速晋升。这一次她任务艰巨。“不过我和我的团队总结自己作为顾客和员工的经验，都很了解怎样的服务会让你对公司留下好印象。我们明白，必须提供这种好的体验。而且我们重点放在寻找和消除让顾客不满的因素。归根结底，我们的目标很简单：让顾客开心。我们认为开心的顾客愿意留下来，为我们花更多的钱和时间，并且向其他人推荐。”她这样说。

菲尔德的团队设计了新的模式，为了在转型过程中进行评估，团队成员设置了四个问题：一、顾客是否更加开心？二、顾客停留时间是否增加？三、我们与顾客的关系是否得以加深？四、我们是否让客户体验变得轻松了？这个模式成功与否，有赖于T-Mobile动员一线员工的能力，因此这些问题也会用来评估员工的体验。

菲尔德团队根据目标推断出，B2B中常见的客户管理模式（指定一个销售和客服团队为一个特定顾客群体提供服务）可能在B2C客服中取得良好的效果。问题在于如何扩大规模，让几十个地区的数千名客服代表为4000万顾客提供全天候服务。当时这种模式似乎只在B2B中出现，B2B商业中呼叫量小，问题解决周期从几小时到几天不等。而像T-Mobile这样呼叫量很大的B2C客服中心每个月要处理几百万个电话，在几分钟乃至几秒内解决问题，几乎没有采用客户管理模式的先例。

为此，T-Mobile设计了专家团队（Team of Experts，简称TEX）模式，让47人组成的跨职能团队为特定市场中一组指定客户服务。团队成员在同一个地方，但他们服务的客户可能在千里之外，例如查塔努加的一支团队负责底特律的12万客户，查尔斯顿的一支团队为费城的12万客户提供服务。

每个团队除了客户代表以外，还有一位领导者、四位培训师、八位技术人员（能够处理更复杂的硬件和软件问题）、一位客户决议专员（研究长期问题的趋势并协助制定解决方案）和一位资源管理者（负责员工分配和管理）。（详见图表“专家团队”）

如果呼叫量异常大、某个团队人手不够或T-Mobile的客服中心停止服务，则会有专门的外包团队作为后备选项，外包同样采用TEX模式（或正在适应TEX模式；T-Mobile预计在2019年初全面采用TEX）。所有团队按照对应顾客群体所在时区的工作时间运作，顾客可以通过T-Mobile信息应用、网站顾客入口和电话等多种渠道直接与一位客服代表取得联系。即使顾客每次联络的客服代表不是同一人，也一定是指定团队中的一员。

而且这位客服人员几乎是一定能解决问题。每位客服代表都是通才，从结算、销售、线路激活到标准技术支持咨询都能应对，很少需要转接。只有在外部供应商需要处理产品问题，或者偶尔遇到复杂问题需要团队技术人员协助的情况下，客服代表才会把顾客转接到别处。转接后客服代表会继续保持通话，学习处理方法，以备将来应对类似情况。

为确保团队成员合作顺利，T-Mobile将合作内化到整个模式中。团队每周开三次站立会议，交流分享重复出现的顾客问题处理方式、经验和创意。团队成员还可以在即时信息平台上开展实时合作，这样一来，他们可以提醒同事注意相应顾客群体中新出现的问题（如天气状况和服务中断），在与顾客交谈的过程中向同事征求意见。为鼓励交流，团队工作空间设有会议桌和白板，供团队碰头会和培训使用。

团队合作和创新解决方案

为鼓励合作创新，TEX模式用平衡计分卡评估个人表现和团队表现（见图表“奖励团队业绩”）。这是对传统客服机构评估方式的颠覆，传统方式只评估个人表现，鼓励客服代表做好自己的事，不分享知识。因为强调团队效率，长期任职的客服代表更有动力分享自己的高效处理方式。T-Mobile的一位高级客服专家说：“在以前的模式里，你只能靠自己，不进则退。现在我们都会花时间去帮助任职时间较短的团队成员和刚培训完的新人，让他们顺利完成工作。每天我们作为一个团队共同进退。”

公司希望TEX团队自行管理损益表。菲尔德说：“我们的团队领导者以前看的是处理时间和计划执行情况之类的指标，现在是看损益表——是否保持并增加了顾客业务？是否减少了客户平均呼叫次数和服务成本？就像CEO在管理自己的公司。”团队领导者现在与高层管理者一同参加季度业务回顾，很大程度上是作为业务部门总经理，与CEO一起回顾财务和运营表现。如此一来，对客服代表的谈话式指导就常常强调个人决定对业务的影响，以及客服代表应对某位顾客时的决定如何影响其忠诚度乃至团队财务表现。这样的指导提升了客服代表的总体能力。一位团队领导者说：“我坚信团队里任何一个人都可以离职自己去开公司，而且大获成功。”

把团队表现放在首位，客服团队被鼓励就长期存在的问题提出创新解决方案。例如，为盐湖城服务的团队发现年轻顾客流失率高得反常，深入分析数据后发现一个主要原因是年轻的摩门教徒要去执行两年的传教任务，其间禁止用手机，导致这部分用户脱落。于是团队得出结论，传教期间虽然不能用手机，但是可以用平板，因此在顾客打电话要求停用服务时，客服代表提出为他们提供平板——这样可以帮助顾客保留电话号码和账户，回来之后继续使用。这个聪明的解决方案使得年轻顾客群体带来的利润大幅度提升，也因此对团队成员的奖金产生了积极影响。

与之相似，T-Mobile还推出了ONE Military套餐，为军人拨打家庭电话提供50%的折扣，为军人聚集的地区提供服务的TEX团队主动考虑如何利用这个折扣套餐实现业务目标。难点在于这种明显让利的顾客福利和影响业务目标的潜在损失要如何平衡。解决方案是，协助顾客了解，套餐省下的钱可以开通一条让家庭成员保持联系的额外电话线路。一个团队为30%的军人用户转换新套餐，每位代表平均每小时售出的新线路从4份提升到7份，与此同时这部分客户中的净推荐值也提升了5%。

让客服熟悉当地情况

不管TEX团队距离对应的顾客群体有多远，团队成员都对顾客所在地非常熟悉。团队办公场所的装饰按照顾客所在地的风格布置。例如为底特律提供服务的查塔努加团队，在工区布置了“汽车城”的标志和纪念品。为旧金山服务的俄勒冈州赛勒姆团队用乐高积木做了一个金门大桥模型。为圣地亚哥服务的爱达荷团队的一位高级客服代表说：“我们总是在聊圣地亚哥的事情。我从没去过那里，但我知道那边有什么新闻，哪里能吃到最好的烤鱼玉米饼，之后几天的冲浪报告会是什么样。”

这种与当地的联系帮助TEX团队成员充分把握顾客群体面临的状况。例如，圣地亚哥团队前不久接到大量电话，原因是当地丛林起火引起大范围停电。一位客服代表说：“以前我们根本不会知道发生了这种事，或者根本不知道碰到这种问题的不止一个顾客，所以我会说‘实在抱歉造成不便，我会申请检修’。”而新的模式让客服代表能够根据当地情况做出回应：“我们了解到，城市外围的丛林火灾影响了服务，这个问题我们正在处理。我已经联系了当地工程师，他们正在进行抢修。他们告诉我，24小时内应该能恢复。”

为西雅图顾客提供服务的团队领导者说，了解当地情况，让团队能够提供本地小型杂货店式的服务。“如果顾客订购了新的设备，希望到店自提，我们必须尽量让这个过程轻松便捷。我认识我们负责的区域内所有门店的管理者，可以给当地门店打电话，让他们准备好相应商品。当顾客走进门店，管理者说，‘您好，为您服务的专家团队的尼克打电话通知我您要来。这里是您订购的新设备，一切都准备好了。’这样就会给顾客留下深刻的印象。”

回报

新模式的成果很有说服力。2018年第一季度，公司服务成本降到历史新低（与2016年相比降低13%）。不再顾虑处理时间等传统指标，客服代表能够在每次呼叫中多花一点时间，不只解决顾客眼下的问题，还会预测和及早应对之后可能会让顾客再打一次电话的潜在问题，于是呼叫次数总体减少21%，多于增加的呼叫时间。

而且，因为顾客得到了更好的服务，客服代表不再需要为之前的错误提供费用减免。这类“致歉式减免”总体减少了37%。新模式的成果还体现在客户保留率（2018年第一季度客户流失达到历史最低）和客户忠诚度（见图表“客户更满意，员工更开心”）上。因为顾客满意度极高，T-Mobile被尼尔森公司列为过去24个月里顾客服务最佳的无线网络公司，并连续两次在JD Power的无线网络提供商顾客服务质量排行中获得有史以来最高分。

新模式对员工也产生了积极的影响，客服代表敬业度达到历史新高，离职率历史新低（项目开始前年均离职率42%，现在降到22%）。缺勤率（许多客服中心为这个问题头疼）也有所降低：TEX团队可以自行安排日常，根据员工需求排班，因此缺勤率降低了24%。采用了TEX模式的四个外包供应商，离职率下降幅度更大：外包商呼叫中心的一线员工每年离职率一直高于100%，现在平均离职率为14%，比T-Mobile全职客服中心的数据更低。

起步阶段

T-Mobile转型并未招聘具备新技能的新人才，也没有大量解雇原本的一线员工。公司发现，多数客服代表能够胜任工作，也有意愿把工作做好。他们需要摆脱束缚他们的旧有模式，加上新模式的培训。菲尔德说：“如果你只要求员工缩短处理时间，他们是能做到的。但如果你给员工更多的权限，让他们像小公司管理者一样关注顾客满意度和收支损益战略管理，他们也能做到。而且如果你提供合适的工具，不要去妨碍他们，他们真的能做得很好。”

虽如此，从工厂转为知识型工作环境的过程并非没有困难。早期T-Mobile获得的一个教训是，集体办公的空间是必需的。菲尔德解释道：“我们原本觉得可以组建虚拟团队、利用协作工具来解决这个问题，但实际上做起来难度更大，合作没能达到我们需要的水平，团队成员分散在全国各地，无法齐心协力。于是我们决定，团队成员要坐在一起，也就是说要投资改变呼叫中心的建筑布局。”

重新设计呼叫中心的成本不高（菲尔德说：“我们打通了一部分空间，给大家买了更好的耳机，让他们可以走动。”），但公司对人才投资巨大。T-Mobile不仅为客服代表职责范围扩大提供了相应的涨薪，还在培训上加倍投入，帮助客服代表从只关注特定业务领域（如结算、代收或技术支持）转向通才。对新员工的培训从8周增加到10周，成本上的增加和变革时间的减少相互抵消。公司还给管理者更多时间用于培训，也就是增加管理者对客服代表的比例。实行新模式的第一年，T-Mobile将2100多位员工提升至管理岗位，提供相应的加薪和管理技能培训。虽然投入巨大，但菲尔德指出，这笔投入使得服务成本降低，顾客保留率和钱包份额增加，投资回报率大大超出预测。

然而，不是所有客服代表都能够通过培训大胆转向这种团队模式。激励机制从强调个人表现转为奖励团队表现，一些个人业绩出色的客服代表由于团队表现不佳而降级，因此感到不满。一些人感到新的体系不公正，其中一部分选择了离开。

最后，T-Mobile领导者要提醒一句：选择这条道路之前，公司必须考虑文化是否准备就绪。一位团队领导者解释道：“我们从来不会规定客服用语，而且非常专注于聘用真心想服务好顾客的人。所以在文化和人才方面，我们已经打好了基础。其他很多公司可能没有这个条件。”领导者表示，即使是T-Mobile，客服代表也花了一些时间适应自己的权限。“一开始我们让客服代表自行做决定，采取自己认为能够帮助顾客的措施，但还是有很多人请顾客等待，询问上级是否许可。”

更大的图景

T-Mobile自诩为“非运营商”（un-carrier），只要看到行业惯例有缺陷，对顾客不公平，就敢于去挑战。公司不再用为期两年的服务合约限制客户，不再为超出限额的流量收取高昂的费用，这些做法都是前所未有。2018年6月，公司CEO约翰·莱格勒（John Legere）在国会听证会上说：“我们下决心要纠正一个愚蠢、傲慢、有问题的行业。”TEX客户服务模式的诉求与这一使命一致。

不过，T-Mobile的服务转型是更大的改革图景的一部分——过去几十年来，许多公司的其他职能部门也在转型。例如，HR领导者一度面临工资福利等事务工作自动化的威胁。激进HR高管积极带领部门转型，将事务工作转交给人力资源管理系统和外包，成为董事会和CEO的战略合作伙伴，与此同时发展战略人力资源规划、领导力发展、员工敬业度及高管继任管理等新的能力。

强调知识型工作的客服组织，核心功能依然是处理顾客遇到的问题。不过，现在顾客的问题越来越复杂，期待越来越高，在这样的环境里，采用TEX这类模式的公司竞争力更强，而且能够发现为员工、顾客和商业合作伙伴创造价值的新方法，全面加深关系。

马修·迪克逊是Tethr公司首席产品及运营研究官，与他人合著《轻松经验》（The Effortless Experience）、《挑战者销售》（TheChallenger Sale）和《挑战者客户》（The Challenger Customer）等书。Tethr应用人工智能挖掘客户数据，帮助企业在服务、销售、营销、产品及合规等方面改进。

新的服务技术有利有弊

一些组织利用人工智能（AI）等新技术提升分析和预测能力，改善服务交互，然而还有一些组织用新技术巩固了旧的运营模式，可能会阻碍创新。

某大型保险公司运用AI向客服代表提供实时情感分析：处理客户电话时，如果客服代表显得没有活力，屏幕上就会出现咖啡杯图标；出现生气的小脸，则说明客户开始焦躁，客服代表要迅速转移对话走向。另一家电信企业利用AI提醒客服代表使用公司标准问候语，感谢客户一直以来的支持，并适时进行升级推销和交叉销售。

然而一些公司将这类监控视为陈旧管理方式的现代版。这一观点有充分的研究支持。咨询公司CEB（现在属于高德纳）发现，影响一线客服代表的一大因素，不是智商和情商，是“控制商”（control quotient），即客服代表感到自己有权自行判断、设法吸引客户和解决问题的感受[详见《轻松经验》（The Effortless Ex-perience:Conquering the NewBattleground for Customer Loy-alty），作者是马修·迪克逊、尼克·托曼（Nick Toman）和里克·德利西（Rick DeLisi）]。

遗憾的是，研究还表明，许多客服组织并不鼓励客服代表自行判断。管理者让客服代表“遵守规则”，严格对照质保清单评估客服表现，在屏幕上提醒客服应该怎么说、怎么做，扼杀了一切自行判断的念头。

与之相对，真正有意转型的公司投入时间和资源，为客服代表打造知识型工作的环境，而非强化工厂氛围。例如，好事达保险公司（Allstate）的AI数字助理，抓取服务交互信息，让客服代表面对客户偶尔的复杂问题时不必再花费大量时间检索相关知识。草坪整修公司TruGreen，应用机器学习分析了最佳客服代表和销售代表的语言，总结出能够带来积极客户成果的特定语汇和谈话技巧，对员工培训做出相应调整。这些公司利用AI辅助客服员工更好地发挥判断力，而不是规定死板的服务用语。