哈佛商业评论

2003年，印度环境研究员纳拉亚纳·皮萨帕蒂（Narayana Peesapaty）发现了一个令人担忧的趋势：海得拉巴地区的地下水位陡然下降。他查看了该地区的降水记录，并没有发现异常。于是他深入调查，发现农业实践有所变动才是罪魁祸首。当地的许多农民不再种植小米——这一传统粮食作物被越来越多的人认为是“穷人的食物”——而是改种大米，用水量是小米的60倍。而且由于农民享受丰厚的电力补贴，他们持续不断地往稻田里泵水。

皮萨帕蒂试图通过在政府报告中记录该问题来影响农业政策，但毫无作用。为此，他转而寻找方法刺激对小米的需求。他忽然想到了“可食用餐具”的点子，这不仅可以解决地下水的过度消耗，还有助于解决塑料污染的问题。于是他辞掉了工作，专攻这个项目。十年后，他上传的可食用餐具视频在网上疯狂传播，订单随即开始如潮水般涌来。两次众筹获得的收益远超他们的预期，比原定的目标多了12倍，而第一笔企业订单在2016年出货。虽然现在说地下水位已经稳定还为时尚早，但许多农民已经恢复种植更环保的小米。为进一步扩大生产，政府将2018年命名为小米年。

皮萨帕蒂的故事，证明了任何事情都有两种解决方案：直接性（conformity，在这个例子中是指尝试利用已有的途径影响政策）和创造性（originality）。第一种足以应付许多日常挑战。但对于更棘手的问题，或许就需要更发散的思维了。

鉴于学界长期关注注意力、意义建构、创新和数字化转型，过去十年我们研究了从企业家、医学工作者，再到厨师等各行各业的先驱思考者和变革制造者。我们与企业客户的合作包括了组织顶级的创意工坊、领导全面的加速项目。我们还采访并调研了数百位参与创新的高管。通过这些努力，我们定义了突破性思维演化过程中的周期性模式，并构建了开发和维持周期性模式的五部分框架。

不落窠臼的思想家以新鲜视角密切关注自己的兴趣，懂得后撤一步审视问题，想象非传统的组合，快速巧妙地试验，并应对自己企业内外潜在的不利环境。贯穿始终的挑战是：克服可能会限制创造力或毁掉伟大想法的偏见和思维模式。

在本文中，我们将剖析该框架的五大因素并探索数字化工具会如何增强它们的性能。但首先让我们来看看，为什么企业和社会都迫切需要变革成果的情况下，颠覆游戏规则的创新依旧如此艰难。

飘忽不定的突破性创新

过去二十年的数字化发展让更多人得以表达创造性智慧，范围之广前所未有。全世界的非传统思想者如今有更多的机会能够获得创业或创意所需的知识、人才、资金和消费者。创新彻底大众化了。

但是，突破性创新依旧很难获得。除了移动应用程序和互联网推动的服务转型外，我们没有看到其他领域出现创新潮。经济学家泰勒·考恩（Tyler Cowen）和罗伯特·戈登（Robert Gordon）谈到过创新停滞。商业思考者盖瑞·哈梅尔（Gary Hamel）注意到企业充斥的想法不外乎两类：递增的无脑（incremental no-brainer）和递减的无望（flakyno-hoper）。在我们与创新团队的咨询合作中，我们发现许多有潜力的想法流于表面、变得狭隘、扭曲，或最终消失。

在设计思维和精益创业方法论的主要推动下，企业对创新过程的认识已有所提高，但出乎意料的是，并没有出现任何进步。诸如“以用户为中心”“构思”和“支点”等术语越来越常见，改变了企业领导者创造新产品的思维方式。但即便有这些作为指导，调查公司CB Insights的结果却显示，只有43%的企业具备专家认可的清晰创新过程。

当我们与企业家和高管谈论现有的创新模式时，他们的意见主要集中于三个有所重叠的问题。首先，模式不现实：比如说依然有影响力的瀑布式或门径管理方法过于精简，没能考虑到所需的活动之间会有持续的曲折反复。埃尔马·默克（Elmar Mock）是斯沃琪（Swatch）的合作创始人，也是一名连续创业者，他在2016年的一期播客中是这样描述的：“创新者最自然的本能是走一条非线性的道路，从概念到实践，再从实践回到概念，重新寻找新的实践方法，然后再改造概念。”其次，模式尚不完整：它们并没有包含创新中数字化的一面，或体现出与设计思维中“以人为本”原则的联系。它们强调的是行动和快速迭代（精益创业方法论的支柱），但这个过程会忽略沃顿商学院亚当·格兰特（Adam Grant）所说的战略性拖延——让你有时间进行深刻反思。第三，模式具有误导性：它们掩盖了可能会限制创意的陷阱和偏见。过于注重用户，会弱化其他利益相关方，而且在动员大家支持新产品的开发和部署时，会忽视创造性。

鉴于最后一点，高管们认为要做到独创性的创新，就必须打破窠臼、转变思维方式——但交付创新时，他们通常会陷入规范化的思维。索尼阅读器的失败就是个例子。进入开发阶段后，由于执行缺乏原创性，所有的创意都消散了。索尼忽视了将图书出版行业揽为自己的盟友——但亚马逊做到了。因此14个月后，尽管Kindle的技术不如索尼，但大获成功。要让你的一流创意蓬勃发展，需要接近非传统的合作伙伴、识别利用不足的渠道、发明新的商业模式。在引入和交付产品时，你要像开发时一样投注同样多的创新精力。索尼设计了一款优雅的设备，可亚马逊设计了一套原创性的方案。

我们的框架可以为设计思维、精益创业、商业模式图和其他创新战略提供补充。它更能接受开发突破性方案时内在的混乱，识别所涉及活动之间不可预测的非线性关联。我们框架的元素并不独特，它们集合在一起捕捉创新过程的全部范围和现实，包括在构思机遇时关键性的反思，还有推向市场最后一搏时所需的组织创新水平。

现在让我们看看这五大元素。

关注：以新视角看问题

关注是将注意力密切集中在既定的环境上，以理解变化动态和潜在需求的行为。问题是专业知识通常会妨碍人们的注意力，在不知不觉间错失了根本洞察。法国人称之为“曲解专业性”（d?formation professionnelle）：一个人的职业或培训会让他形成特定的眼光看待现实。为了克服这种偏见，需要对推动你注意力的视角和最终可能错过的内容提出质疑。

以美国传染病专家比利·费雪（Billy Fischer）为例，他定期前往几内亚的农村地区与埃博拉作斗争。2014年5月，他发现推荐的治疗方法并未奏效：当地的治疗设施主要通过隔离感染病毒的患者来限制疾病的传播，但人们会躲起来逃避隔离。与患者交谈后，费雪意识到问题在于恐惧：隔离区的患者死亡率高达90%——所以人们想当然将隔离视为死刑。于是，他坚持将诊所的优先目标设定为使患者康复。在测试新的治疗方法组合时，他和同事们将死亡率降低到50%，颠覆了对隔离的负面看法，有效地阻止了疾病的扩散。

如果能摒弃先入为主的视角，那么你对他人的言行就会有更敏锐的观察。这不仅能改变你关注事物的方法，还能改变你的关注对象——以前被忽视的小群体通常会揭露未曾料到的痛点。乐高玩具集团从成年粉丝的挫败中学到了很多，清洁产品巨头庄臣公司通过观察洁癖患者获得洞察，宜家试图去理解改造自家产品的“宜家黑客”想要的产品看法。宜家黑客改造和重新定义家具制造商的产品，“试图解读我们自己的产品”。

数字化技术使人们可以追踪更大范围的行为，提供互补的方法来探测未言明的需求。比如在医疗保健行业，研究员们正在研究帕金森综合征的生活体验，让志愿者们利用智能手机测量颤抖（多亏这个功能才捕捉到人像和风景视角）、肌肉张力（麦克风可以探测到患者喉头的力量）、不自主运动（靠触屏记录），还有步态（如果手机在口袋里，就能感知患者的不稳定）。研究者因此可以追踪治疗的效果，不仅是在服药前后，还能长期监测。而且他们获得了关于患者实际情况的丰富素材，而不仅靠患者的口头描述。

网络空间也可以帮助企业在实践社区里发掘专业人才。医疗设备公司可以从名为“身体黑客”的网上论坛获得洞察——论坛上的人出于增强人体性能的目的，给自己体内植入芯片、磁铁、LED灯或其他技术。受这种思潮的启发，美敦力公司（Medtronic）在思考如何强化药片大小的起搏器并将其植入健康人的体内，获取生物计量反馈，改善对他们的终身照料。

企业可以利用数字化技术与引领潮流者直接交流，或关注用户论坛和博客，搜集关于新需求的线索。2009年，妮维雅（Nivea）在200个社交媒体网站发起了一次有关除臭剂讨论的在线分析，或者说是“网络志”。出乎预料的是，排在首位的关注点不是香味、效果甚至刺激性，而是会不会让衣服染上颜色。这个洞察为2011年发布的一款新型防污除臭剂奠定了基础，那是妮维雅130年来最成功的产品。在公共领域，在线媒体分析正被用于探索一系列问题，比如锻炼、仿制药和对疫苗的抵触——这是为了帮助医护社工更好地进行干预。

当然，数字化技术不能替代直接的观察。但他们?展了洞察的数量和种类，提供了大量未经过滤和组织的有价值用户原创内容。

视角：后撤一步拓展你的见解

要收集关于一种形势、需求或挑战的洞察，你必须后撤一步看问题，与定式思维和偏见作斗争，不然你容易从表面看问题，并匆忙开始解决问题。忘掉那些你学过的流程：改变行动，或采取战略性暂停。瑞士精神病学家和冒险家波特兰·皮卡德（Bertrand Piccard）在1999年第三次尝试坐热气球环游地球时，满心想的都是如何节约燃料。探险结束后，汽油所剩无几，他意识到自己在空中的20天里，一直处于燃油耗尽的恐惧中。在埃及沙漠里等待救援的半天时间里，皮卡德突然间意识到核心问题不是如何管理燃料，而是如何处理没有燃料的情况。重新定义问题为他下一次周游世界的挑战做好了准备——乘坐纯太阳能飞机。

只有当皮卡德后撤一步看问题才得到了新洞察。当热火朝天地行动时，你自己是无暇迎接灵感的到来。比如具有开拓性的大厨费兰·阿德里亚（Ferran Adrià）将高级烹饪、艺术和科学相结合；他在20多年里创造出1800多道招牌菜；并使自己的餐厅El Bulli五次获得“全球最佳”的评价。阿德里亚曾告诉《哈佛商业评论》，创意的关键在于每年歇业6个月。“每天提供美食的压力让我们无法安心创造，”他说，“最重要的是留出重生的时间。”这种思维模式反映在日本概念“MA/間”中，强调空间对于发展和启迪的必要性。

数字工具可以帮助创造这样的空间，通过自动化解放你的时间，提高你停下脚步休整的能力，让你洞察微弱的信号。以南希·卢布林（Nancy Lublin）的经历为例。DoSomething是一家与年轻人联手影响社会变革的非营利性国际机构。在该机构任命卢布林为CEO期间，她靠短信来动员志愿者举办慈善活动。每次活动大约会收到20万条短信，在这些志愿贡献自己时间的短信中——还掺杂了许多来自沮丧青少年的其他信息。员工们会回复相关求助电话，并将其转发给相关机构。直到他们接到了一条特别令人困扰的信息——来自一位被父亲强暴的女孩，迫使他们重新思考自己的方法。

在度过了两周的无眠之夜后，卢布林意识到为什么青少年会联系她的机构，讲述全然不相干的问题：因为短信是匿名、私密且安静的。求助的呼声指向了一个未被满足的需求，促使卢布林创建了危机短信热线（CTL），这是一项免费服务，提供24小时咨询和介入。尽管该服务在推出时并没有大张旗鼓地宣传，但如今在美国的覆盖范围甚至已经超过了Facebook。

想象力：找寻意料之外的组合

要产生真正的原创思维，就要释放你的想象力，勇于挑战常规、想象各种不可能；但是“功能固着”（functional fixedness）往往限制了创造性思维能力，或是对于熟知事物和概念的其他用途的想象能力。打破这个局限性就要做到无所顾忌地发问：诸如“为什么不这样呢？”“如果这样会如何？”——就像范·菲利普斯（Van Phillips）询问假肢做到和真正人腿一样逼真的条件时那样。由他发明的著名C型刀锋假肢帮助众多截肢患者重获与健全运动员一样的跑跳能力。

为激发想象力，企业会问到诸如“一旦我们不再做现在做的事情会怎样”的问题——不一定是因为他们打算放弃眼下的活动，而是尝试去畅想既有能力和新机遇之间的关联方式。因一级方程式赛车（F1赛）闻名的迈凯伦集团（McLarenGroup），在2009年提出了一个恰到好处的问题——这个问题使它大胆思考在材料科学、空气动力学、仿真学、预测分析以及可能运用到其他项目的团队协作等方面所具备的能力。该集团可以通过平衡这些能力来优化从专业赛艇、自行车赛、帆船队客户到医疗体系、空气交通控制服务客户的综合表现。结果显示，它已然成为一家既拥有成功一级方程式赛车团队，又集咨询与技术为一体的企业。

想象力经常被认为是神秘且无法企及的事物，但它恰恰也是造就意料之外组合的关键。简而言之，你可以将一个已有的方法从一件事运用到另一件事。《经济学人》前长驻非洲通讯记者、战地记者乔纳森·莱贾德（Jonathan Ledgard），设想了一个向非洲偏远地区运送药品的无人机运输网络，以此诞生了“红线”（Red-line）并于2016年在卢旺达试运营。由于无人机电池的价格和效率赶不上机身方面的发展，莱贾德开始聚焦建设无人机机场来支持航空运输线路。

局外人通常比当局者更容易把迥然不同的想法联系起来，因为他们很少有先入为主的观念。菲利普之前并不是工程师，也从未在假肢试验室工作过；他关于刀锋假肢的想法源自亲身经历，他曾是一名撑杆跳高运动员和跳水运动员，但在意外事故中失去了一条腿。最近，美国BD公司（Becton，Dickinson and Compay）注册了一项解决难产的最新医学设备，该创新已在南非临床测试中取得成功——它是一位名叫豪尔赫·奥东（Jorge Odon）的阿根廷机械师的创意成果。受YouTube上一个用塑料袋从空酒瓶中取出瓶塞的视频启发，这位五个孩子的父亲意识到同样的原理可以挽救一个卡在产道中的新生儿。正如世界卫生组织一位首席专家对《纽约时报》记者所说：“产科医生一般能想到的只是如何改进产钳或胎头吸引术，但这位机械师想到了一种全新的设备。”

研究证实距离有助于启发新思维。在一项研究中，木工、屋顶工和直排轮滑运动员被分配到不同组，他们被问到对改进木工的面罩、屋顶工安全绳和轮滑运动员的护膝有何想法时，每一组被测人员都对其领域之外的事情提出了更好的解决方法。

企业尝试通过将不同知识基础和背景的人集中在一起来激发这种关联。技术使得企业可以发掘专家在本职领域之外的智慧——这些人可能对某个市场或行业并不熟悉，但却可以将不同的经验集中到一起。比如说，溢油防治技术研究所（Oil Spill Recovery Institute）在2017年运用众包开发模式，来解决近北极圈水域长期存在的石油泄漏难题。成功的想法并非来自石油行业的专家，而是来自一名叫约翰·戴维斯（John Davis）的化学家，他运用自己在混凝土领域的专长，发明了一种让石油可以被抽吸的方法。通过分析InnoCentive网站创新平台上发布的166个难题挑战赛，哈佛商学院的卡里姆·拉克哈尼（KarimLakhani）发现获胜帖子更多来自有着“不相关领域”专长的“不速之客”。

此外，数字化变革模糊了行业间的界限，使意料之外的组合应运而生。某一领域常规统计的数据可以惠及全然不相关的领域，从而使这些未被充分利用的资产发挥新的作用。万事达卡经理米兰达·罗尔夫斯（Melinda Rolfs）负责将隐去客户姓名的转账数据和分析销售给店主和金融机构。她曾意识到，这些数据可以供慈善机构和非营利组织免费试用，帮助他们更好地开展募款工作。她目前执掌万事达卡数据慈善项目，旨在通过新途径为商业和社会创造价值。

试验：智能化测试加快学习速度

试验是将有潜力的想法转化成可满足实际需求可行方案的过程。一旦你开始测试，风险之一是偏见和沉没成本效应将削弱你对纠正呼声的回应。成功的创新者设计试验是为了更快、更实惠地学习，他们始终对发展过程中尖锐的变化保持开放的心态。他们为了“改进”而试验，并非为了“证明”什么。

精益创业方法论以学习为核心，哪怕目的也很重要，仍以学习为先。这通常与模型支持者强调的加速相冲突。建立－测量－学习的狂热循环鼓励企业满足于“足够好”的产品与市场的匹配度，导致他们丧失了对更优解决方案的追求。

尽早具体化你的创意可以使它可视、可知、可感并与其他人交流互动。奥东在向医生们阐释他的想法时，用玻璃罐代表子宫，布娃娃代替困在产道的婴儿，他妻子做的编织袋作为演示如何挽救难产婴儿的工具。这种低成本模型有时被诠释为富兰克林模型（Frankenstein prototype）。

负面反馈与正面反馈具有同样的价值，对于规避高代价失误至关重要。举个极端事例，先锋建筑师弗兰克·盖里（Frank Gehry）创造了他自称为史莱克的建筑模型（Shrekmodels），意图让客户们感到不适。（“史莱克”在犹太依地语中是“恐惧”的意思。）后续的模块并不是建在前序模块基础之上，而是采用了不同的方式，这使盖里可以从客户的不适中不断探索和学习，进而使想法和创意不断成熟。

千万不要过度投资你的模型。我们的目的是测试，不是建设。一种方法是利用现有技术或人为干预去仿造一种功能产品或者服务——即所谓的绿野仙踪模式（Wizard of Ozprototype）。典型案例是机器人辅助治疗，通常会根据用户的反应来进行设计，往往会用到绿野仙踪技术（Wizard ofOz technique）：在没有患者信息的条件下，机器人由人类操作。这种实物模拟使研究人员可以在写代码前探索他们的想法。

数字工具对于模拟试验起到重要的辅助作用。一个网页或者一段视频可以描绘出一件未问世新品的形象——就像多宝箱公司（Dropbox）做的那样，他们在一款文件共享软件产品问世前制作了一段演示视频，以避免产品上市后出现无人问津的情况。数字技术也简化了A／B测试，尤其当你为测试用户倾向而打算制作两版新产品的时候。卢布林最初打算使用危机中心的付费顾问，但是通过使用数字文本分析技术对比顾问与经过最佳实践培训的志愿者的工作表现，她改变了主意。分析得来的一条重要发现是：“我”的陈述方式——传统咨询并不推荐这种说法——在推进讨论过程中，效率是其他陈述方式的三倍。有了这方面知识，志愿者们在每个环节的专业表现都胜过顾问：他们效率高、成本低、工作质量高。这些都促使卢布林快速转变商业模式，弃用付费顾问，选择接受过培训的志愿者。

数字技术进步有助于在测试中无限接近最终目标：免于在现实中犯错的测试。为了打造太阳能飞机，波特兰·皮卡德尝试联系传统飞机制造商，但后者对此兴趣不大。因此，他找了行业外合作者——总共有80家之多。通过高端的软件和方案提供商的协作，运用3D软件设计，测试局部和复合组件，他们创造了一款飞机的“数字孪生兄弟”。这使得他们摒弃了成本高且速度慢的物理模型，同时可以模拟飞机在不同条件下的性能，极大程度上降低了失误的可能。试验过程从起初单纯的技术渐渐演变成为虚拟协作。

领航：通过演练避免被淘汰

为使你的想法开花结果，你既要适应可以创造它的力量，也要适应可以破坏它的各种力量。你对自己想法的信念——以及过于熟悉的环境——容易令你低估动员支持者和克服以往障碍需要付出的努力。你必须加强自己对不利环境的认知，其中包括企业自身的免疫系统，并应对各种游说挑战。原创思维对塑造你的商业模型和产品至关重要。

一个想法形成的路径影响着人们认识到其价值的途径。发明数字照相机的柯达工程师史蒂夫·萨松（Steve Sasson）承认向一家全靠胶卷生存的公司解读他的“无胶化摄影”发明，并试图获得内部支持纯属无稽之谈。满腔热情可能会使你对给其他人和自身产品带来的威胁视而不见——（这些威胁通常发生在你的警惕范围之内，出自你信任的批评者之手）——或许与质疑者初次交手后就落败了。

相反，当乔纳森·莱贾德（Jonathan Ledgard）构思非洲交通的无人机解决方案时，为便于公众接受，他巧妙进行了铺垫：他把这款无人驾驶飞行器命名为“飞驴”（与他们能够载货运输相关），使潜在的可怕概念不再具有威胁性，而且深入人心。铺垫的方式，就是运用熟悉的事物解释不熟悉的事物并且强调其中的连续性。如果可以产生共鸣，数字渠道能够进一步激发消费者的兴趣，就像皮萨帕蒂的可食用餐具那样。

以能体现企业集体基因的方式展示颠覆性创新至关紧要。让-保罗·巴依（Jean-Paul Bailly）在2002年至2013年执掌法国邮政公司（La Poste）期间见证了其中的巨变，他说：“你必须证明变革可以帮助你忠于自己的定位。”即便原本作为国有企业的法国邮政公司在2010年开始私有化，巴依仍然强调公共服务价值观和公信力。支撑新业务的核心资产包括电子商务、银行业务和移动通信。在邮政运输业建立了公众信心后，法国邮政公司针对老年人增设了多种服务——这是对国家老龄化人口和信函邮政量下降问题的创新解答。消费者现在可以委托当地邮政运输商为高龄亲戚投递，邮递员针对投递过程中可能遇到的各种情形接受培训。基于这些举措，公司在变革过程中没有裁员，与此同时，邮政服务收入持续增长。

即使你设法确保了内部的支持和用户的兴趣，请记住，在你和想要服务的人群间，横亘着整个生态系统。利益相关方的投入、连接或合作将决定你的产出结果。奥利特公司曾设计了一款可以监测医院病人生命体征的无线腕带。研发团队认为这是一款成功的产品，因为不论是病人还是护士都不喜欢有线的产品。但这对于那些?绝支付腕带费用的医院管理者来说，并不是一个痛点。奥力特公司仅关注产品使用者，而忽视了买家。最终，奥力特公司通过一款智能袜子获得了成功，这款袜子可以记录睡眠中婴儿的脉搏和呼吸，并在需要时向护理人员的智能手机发送警报。重要的是，这一次的买家是焦虑的父母，也是产品的受益者。

成功的领航不仅在于预判反对者，还在于获得非传统盟友的支持。在墨西哥诞生的趣志家（KidZania）主题公园是一个室内“城市”，孩子们可以在这里扮演成年人的角色。当创始人耗尽了开发经费时，他们找到了企业赞助商，不仅是为了获得资金支持，也是为了获得专业知识，从而可以在道具、活动、建筑和室内设计方面提供更加现实的体验。趣志家（KidZania）的行业合作伙伴创建了迷你版商店、银行和办公室，为角色扮演增加了真实性：孩子们可以打扮成敦豪（DHL）快递公司的司机送包裹，或者在英国航空公司的飞行模拟器上训练成为飞行员。这一概念迅速发展，趣志家（KidZania）通过在五大洲开展业务，成为了全球儿童体验学习领域发展最快的集团。

数字技术为新合作提供了更多的机会。例如，总部位于瑞士的疾病控制公司弗兰德森公司（VF）设计了一款精巧的滤水器，但对于最需要这些滤水器的非洲和印度农村来说太贵了。由于滤水器减少了用明火净化水带来的碳排放，弗兰德森公司提出了可以用碳补偿资金来免费发放这些设备。为了打开这一新的资金来源，必须要让独立的审计机构相信，数十万个滤水器确实被使用了。该平台的开发人员利用华盛顿大学开发的开源数据收集平台，开发了一款智能手机应用程序，可以让现场代表给收到滤水器的人拍照，并与他们家里的GPS坐标连接起来。因此，他们可以跟踪和审计每个接收者，从而使解决方案既可扩展又可持续。

顺序灵活

为了方便起见，我们将自己的框架视为一种过程。然而在实践中，过程中的五个元素并没有固定的顺序，甚至不是一个循环，而是一种各种活动频繁交叉的混合体。这就解释了传统创新方法经常忽略的两个现实：

多个切入点。虽然关注是创新的逻辑起点，但其他元素也是有效的。想象是一扇通用的大门。奥登并不打算改进现有的分娩设备，直到这个想法突然出现在他的睡梦中。想象力也是贝特朗·皮卡德太阳能飞机的切入点。他的故事表明，要想通过创新获得突破，你不必知他人所不知，只需信他人所不信。设计思维很难适应这种大跃进式的创新，这很大程度上是基于对可能性自上而下的信念，而不是基于当前的需求或技术。作为人类的一员，我们的天才正在想象目前无法企及的东西。尚不成熟的技术或许几年后能实现，却并不是设计思维的直接焦点。

另一个切入点是试验，一个偶然的发现不仅可能引导你转向，还可能让你重新出发。数年前，IBM研发部门的化学家珍妮特·加西亚（Jeannette Garcia）试图合成一种特殊的聚合物，她开始做化学反应实验，然后走开去取一种原料。等她回到烧瓶前，她发现了一种非常坚硬的物质：几十年来第一种新型聚合物。这种新型材料超级结实、重量轻，而且与同类材料不同，可以轻松地无限回收利用。这种独特的组合使其成为在航空航天、汽车、电子和3D打印领域拥有广泛应用前景的突破性发现，就算放在现在，它仍用于解决很多有实际意义的问题。

多种途径。正如你可以在任何地方开始创新过程一样，你可以向任何方向前进，并根据需要切换焦点。现有的创新模式并没有明确地承认这种自由，因此它们常常被过度字面化，沦为死板且不切实际的方案。

从加西亚发现聚合物的例子来看。展望未来，IBM公司有两个优先事项需要处理：它必须定义相关客户的需求（关注），同时决定与谁合作（领航）以落实解决方案。这可能会涉及多次反复的试验（为了产品原型）和偶尔的后退（为了保持全局视角和避免过度开发）。

创新过程充满了死胡同，可能需要你重新审视最初的问题、回应的选项或者对合作伙伴的选择（就像CTL弃用现成的危机专家）。在建立伙伴关系之后可能会获得深刻的见解。通过试验获得的知识可能会加深你对用户以及他们所面临问题的了解。有时你在创新的后期才会向对的人提出对的问题，就像奥力特公司意识到无线健康监控器对于医院的管理者来说并不是一项迫切的需求，而对于新生儿父母才是。遵循适合你的顺序。创新过程固化本身就是突破性创新的障碍之一。

最后要注意的是：尽管顺序灵活，但每种元素需要至少接触一次，因为每种元素都可以中和不同的偏见。忽视任意一个都会导致你关注错误的问题、想法或解决方案。创意过程是一段有意义的旅程。通过关注五大元素，你将最大限度地提高在旅程终点实现颠覆性创新的成功概率。

西里尔·布凯是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授，主要研究战略和创新。让-路易斯·巴索克斯是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）短期研究教授。迈克尔·韦德是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授，主要研究战略和创新，并担任思科数字化商业转型的主席。