哈佛商业评论

诺埃尔应当主张保留员工，不要抛下他们。富兰克林需要一种“同舟共济”的精神，让每个人都理解公司处在困境中，人人都要出一把力。唯其如此方能应对公司目前面临的财务和文化挑战。

首先，组织领导者要设立目标。公司在一年内、五年内要走到哪一步？员工如何做才能为实现这个目标而努力？随后富兰克林管理者应当让员工清楚地了解公司目前的财务状况，让他们关注新目标。这样可以让人们围绕共同的目标团结起来。

第二步，管理者要让员工感到，自己是富兰克林不可或缺的一部分。小石城没几个人觉得自己的工作有价值，这个现状必须改变。当然，要说服无心工作的员工把握工作自主权不是件容易的事。我首先会收集更多有关潜在问题的信息（比如可以利用员工问卷调查），或者去听听员工们希望和担心的事情。

之后富兰克林应当找出迫切希望改变现状的员工（可以利用网络分析），将他们作为典范，或者让他们充当非正式的领导者，推动改变。这一系列措施一定要有母公司的支持。

这个案例原型是2013年我在WebastoRoof Systems的经历。Webasto RoofSystems是汽车行业领先供应商WebastoGroup下属公司。为了寻找转型推进者，我们让愿意积极参与文化转型的同事自行申请，18个地点收到了约180份申请，这是个好现象。我们选出了转型推进者，组成团队，商议文化转型目标和有助于实现目标的员工行为规范，随后开展促进交流互动的项目，鼓励人们主动为公司表现承担责任。这一系列活动虽然短暂地背离了整个集团的规范，但都获得了母公司支持。

我们全程没有外部顾问，这也是成功的关键。根据我的经验，让外面的人来重塑公司文化，可能适得其反。文化重塑一定要有诚意，要由了解公司的人来做。

我们现在的文化说不上是百分百积极，但我们的所有指标都有所提升，包括财务指标。

CFO总有过度关注绩效数字的倾向，但我已经懂得，一切行业都是与人有关的行业。富兰克林现在必须着手处理文化上的问题，不要再进一步损害文化了。

弗朗西丝卡·吉诺是行为科学家，哈佛商学院工商管理学Tandon Family教授。《哈佛商业评论》改编的案例研究，呈现现实中公司领导者面临的问题，并提供专家意见。本文改编自哈佛商学院案例研究Webasto Roof SystemsAmericas:LeadershipThrough Change（案例编号917015-PDF-ENG），作者是弗朗西丝卡·吉诺和保罗·格林（Paul Green），可访问hbr.org查看原文。