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OK制、OKR、投名状——携程地上交通业务群高效创业三利器

作者: 2018-11-12 16:48:00 0

创新的组织结构-OK制、高效的运营管理-OKR、创业型激励机制-投名状,以及相应的人才培养和文化建设,这些管理实践有效地支撑携程火车票从2013年不到100人的单一业务SBU,经过连年纵向业务高速增长和横向业务孵化创新,以及高效整合相关业务,形成接近2000人并持续高速发展的地上交通业务群。携程地上交通的管理实践除了有效支撑业务连年持续高速增长外,也持续对外输出影响力。

一、创新的组织结构:OK制

创业团队通常人数较少,很敏捷,随着业务发展和团队壮大,就会出现大公司病。常见的病症有以下几种:

1.基层是螺丝钉,中层是监工,高层做决策。基层的角色只是执行,中层上传下达监控基层,高层是组织驱动力以及创新的来源和决策的中枢。

2.产品部和开发部互相博弈,沟通效率低,合作成本高。

3.业务进入成熟期后,机构臃肿,陷入简单重复劳动的困局之中 。

OK制是携程火车票部门创业过程中探索创立的组织制度,OK取自湖人队的OK组合(OK组合为NBA洛杉矶湖人队中锋沙奎尔·奥尼尔与锋卫摇摆人科比·布莱恩特的锋线二人组)。OK制能在组织发展壮大的同时保持高效,避免以上各种大公司病。

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1.什么是OK组。OK制在整个组织表现为一个个OK组,OK组在模式上和Scrum 团队(Scrum是迭代式增量软件开发过程,通常用于敏捷软件开发)有同有异。OK组一样有三个角色:O代表产品经理,K代表开发经理,加上能做独立交付的跨职能团队。

2.OK组的角色。OK组的角色是创业团队,O是小CEO,K是小CTO,O和K共同决策,不同意见以O为主,不需要上级领导或老板下达命令或审批决策。高层的角色主要是教练和投资人,做投资组合决策;高层和中层会为OK组决策提供补充信息和思路,促进OK组提升决策质量,但不会代替OK组做决策。

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3. OK组的优势。OK组内员工升职、加薪、发奖金首先看OK组的业绩,其次才是组内不同人员对业绩的贡献。所以组内不同职能都具有高度一致的利益,更易精诚合作,同时自主决策更能适应市场和行业环境变化。

在创业早期只有一个OK组,随着业务发展团队壮大,大团队裂变成多个OK组,一个OK组人数一般从几个人到十几个人(见图3),OK组并不是一成不变的,而是随着产品生命周期动态演化(见图4)。

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◦ 红色代表产品启动期(从0到1)。从资源池抽取几个人成立OK组,搭建和验证产品。

◦ 黄色代表产品建设期(从1到N)。根据产品路线图推进,越来越多资源投入OK组。

◦ 绿色代表产品运营期(从N到N+1)。释放OK资源,合并公共资源。

◦ 右边白色代表产品收尾期。及时合并/关闭低产出项目,释放公用资源。

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如果资源池内资源剩余过多,则表示需要开拓新业务或突破老业务瓶颈,驱动大家持续创新。

图5显示两个OK组随产品路线演化人员配置的。OK组的人员规模敏捷适应业务的发展变迁,避免常见的人员只进不出最后人浮于事的情况。

由于采用OK制,地上交通业务群在携程集团各业务部门中保持高效并持续领先。各OK斩获多次集团CEO贡献大奖。

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大交通OK组斩获2017年集团CEO贡献

二、高效的运营管理:OKR

缺乏目标的混乱和KPI管理的局限是常见目标管理的乱局。OKR不仅能有效管理目标,高效驱动业务增长,也是高效的沟通工具。

1. OKR具备两个最佳实践原则(图6,图7)

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1)个体级原则

O和KR要聚焦。个人一般Own一两个O,部门负责人可能Own三四个O,只有聚焦才易突破。每个O的KR一般也不超过4个,抓住实现O的关键点。

O和KR要可衡量。这点与SMART原则是一致的。“提升支付成功率”这样只算方向不算目标,是不可接受的。

O要有挑战,KR要有逻辑和创新。OKR鼓励和驱动大家突破自己的能力,突破业务的瓶颈,有挑战性的O才是合格的O。通过KR的逻辑和创新,支撑挑战性O的实现。

OKR可以演化。这个世界变化越来越快,年初制订的KPI年末很可能因为环境变化而完全不适用,所以OKR可以随着环境或信息的变化而演化。

OKR要自主评分。通过评分来促进进展盘点和沟通。

2)组织级原则

OKR要从MTP(Massive Transformative Purpose,宏大变革目标)和战略出发,主动设定,上下共识。OKR不是由上级分解指派,而是主要靠自己设定,以上级的OKR作为方向性指引,上下沟通达成共识。这样在聚焦的同时激活集体创新。

OKR要透明。每个人的OKR在组织内是公开的,这样会避免冲突。

OKR与绩效考核不挂钩。OKR基于自我驱动和自我实现,鼓励挑战,挂钩绩效考核会扼杀内在动力,但是OKR可以作为沟通工具高效阐述业绩成果和逻辑创新。

2. OKR的运营机制

以OKR为核心的运营管理机制包括:MTR,战略会,产品会和OKR Review(见图8),每个圆圈都是迭代循环。

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外层MTP迭代。一般是CEO塑造的使命。

往下是年度战略会。一般是总监级阐述年度战略OKR。

产品会是每两个月一次(根据业务节奏也可能调整到一个月或三个月一次),主题为OK经理的短期OKR设定和阶段性运营盘点。

内层迭代是两周一次的OKR Review会议(根据业务节奏也可能一周一次),主题为Review OKR的中途进展。

中高层教练工作主要在OKR Review会议和产品会,高层投资组合决策主要在产品会。

三、创业型激励机制:投名状

为了激发团队的创业激情,在OK组引入投名状创业型激励。

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图10为投名状示例,OK组成员与管理层谈定一个周期内的业绩基线N,同时OK组成员投资M元,如果周期末:

业绩没到N,OK组员亏掉M元。 业绩到N,OK组员拿回自己投资的M元(不赚不亏)。 业绩做到N的1.1倍,OK组员拿回2M元(投资3万元就是拿回6万元)。 业绩每超基线10%,投资回报加一倍。 业绩做到N的2倍,拿回10M元(投资3万元就是拿回30万元)。

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虽然投名状激励机制获得了很大的成功和回报,但只有高收益、高挑战的项目才适合该机制。

因为有些团队适合投名状,有些不适合,容易造成大团队的利益不平衡,为了避免贫富差距过大而出现问题,为此我们设计了一些平衡规则。包括投资额设上限,回报率设上限;实施投名状的团队不占用A等绩效奖金名额,传统项目奖金也留给非投名状团队;同时支持能力强、有创业精神、愿意承担风险、争取更多回报的人流向创业型项目。

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四、相应的人才培养和文化建设

OK制和OKR作为携程地上交通业务群运营管理的核心和特色,与投名状一起驱动着各业务单元高速增长。随着业务增长,团队也不断壮大,黄埔训练营就是为了将优秀的管理理念和实践经验批量复制给团队新人而产生的。

1.黄埔训练营的成立。黄埔训练营主要面向产品经理和开发经理(OK组的O和K)。当前课程以OKR训练为主,同时涵盖了创业和创新、MTP和OK制的讲授,期望学员掌握目标驱动和业务推进的知识和技能,拥有共同的沟通语言和管理方法,以便高效地协同推动各业务线,开拓创新,实现业务高速增长。

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黄埔训练营根据学习发展心理学和培训管理规律独创“多元进阶”训练法,通过有效利用线上视频/微信/PPT课件/测评、线下受教/观摩/模拟/实战等将学员轻松带入真实训练场景,让学员在入营前后的创新知识、能力和意愿都有显著提升。

2.组织文化的重塑。创业型人才的培养和管理,是以招募自驱者为前提,文化和方法论培训为重点,形成选、育、用、留整个环。

管理转型最容易的是流程导入,最难的是文化改造。携程地上交通业务群的文化是基于创新、效率、自驱和信任的价值观。这也是OK制和OKR的存活土壤。

组织文化塑造和改造取决于管理层,尤其是CEO。火车票团队是地上交通业务群中最早的创业团队,文化塑造相对容易。后期不断发展不断招人,不断孵化新业务裂变新团队,不断整合新业务团队,文化的传承和改造需要新团队管理层的锐意创新和变革决心。

创新、效率和自驱的价值很容易得到认可,而管理层能否信任前线团队让其自主决策敏捷应变却不容易。

从传统复杂的层级职能组织结构转型为扁平化的OK制组织结构,需要中层的意识角色转变,从管理者变成教练,更需要高层的魄力:这个过程会有优秀的人离开,也会有优秀的人留下来,还有更多优秀的人被吸引进来。

导入OKR为核心的运营迭代流程是改变最容易的环节,人才管理革新则是周期最长、最需要耐心的环节,尤其是资源紧缺时坚持招募标准。而激励机制的革新则需要管理层乐于分享利益的胸怀和格局。

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未来,携程地上交通业务群将在管理实践上持续进化,为用户提供更好的产品与服务、更实惠的价格,并实现业务的高速增长。同时,快速培养用户习惯,将更多用户从线下转到线上,加速整个互联网进程,让全球用户的旅行更幸福。

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