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中国长安:运营监控管理体系的构建与应用

作者: 2018-11-12 17:51:00 0

作为我国四大汽车集团之一,中国长安创新管理工作机制,全面提升了管理能力,优化绩效考评与运营监控指标体系,建立了效益和效率导向差异化的动态运营监控管理模式。该管理模式帮助中国长安建设了标准化监控流程,构建了全面的指标体系,提升了集团整体经营效率。

汽车工业具有供应链联系较为密切、涉及企业众多、产业链长等特点。中国长安汽车集团股份有限公司(以下简称“中国长安”)是我国四大汽车集团之一,长期以来积极进行自主创新,将动力总成、零部件、服务业与整车统筹发展,形成了比较完善的产业链。

中国长安以“改革、品牌、质量、体系”为核心,创新管理工作机制,全面提升了管理能力,优化绩效考评与运营监控指标体系,建立了效益和效率导向差异化的动态运营监控管理模式。

建设有效的运营监控管理组织架构,搭建运营监控管理责任网络,是运营监控管理工作顺利开展的组织保证。中国长安运营监控管理体系组织架构由财务会计部、其他职能部门作为配合部门、下属成员为企业组成,如图1.1所示。

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图1.1运营监控管理体系组织架构图

一.体系的构建与实施

体系构建的目标是落实公司经营发展目标,围绕这个目标,公司着力构筑以价值创造为导向构建分层分级的运营指标评价体系,以提升公司内部风险把控能力。如下图所示:

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图1.2 运营监控管理体系图

1.指标设计与选取

运营监控指标的设计是建立运营监控体系的第一步和关键环节。在进行指标设计和选取时,应将结果指标与动因指标相结合。结果指标反映了战略目标实现的财务成果,同时也是监控、考察下属成员企业的主要依据。动因指标揭示导致结果的原因,对于下属成员顺利达到结果指标起着重要作用。 

中国长安按照以下原则选取具体监控指标:

(1)科学性原则。由于企业集团下属成员企业数量多、级次长、业务广和差异大,运营监控管理指标的选取要综合考虑各单位具体情况,以及企业集团内部外部环境和管理需求的变化。

(2)可操作性原则。指标的选取应充分考虑指标数据的可获得性,简单、易行,可操作性。对于关键性运营监控指标的设立需要配套以完善的信息收集制度。除此之外,可操作性原则也体现在企业指标的设立不应突破集团的可控范围。

(3)定量性原则。运营监控管理指标的设置应能够通过某一中方式进行量化并表达出来。 

(4)动态性原则。企业集团的经营发展是个动态的过程,监控指标应能根据内外部环境和经营战略的变化不断修正。

(5)全面性原则。监控指标设计要贯穿于企业集团财务运行的全过程,一方面要尽可能做到准确监控企业集团运营过程中面临的各种财务风险;另一方面在坚持全面性原则的基础上,对经济运行过程中的关键风险点实施重点监控。

最终,中国长安从运行效益、运行质量和运行风险三个维度展开并构建了运营监控管理指标体系,具体见表(表1-1)

表1-1 中国长安运营监控管理指标体系

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2.计划编制与落实

计划的编制与落实是运营监控管理的基础环节,主要是为了将主要监控指标的年度目标分解到月并落实到具体部门,并以此为依据对企业的实际运营情况进行监控。为此,中国长安采取滚动预算的思想,通过“T+N”月度滚动经营计划对下属成员单位年度经营目标进行分解。

“T+N”月度滚动经营计划是在确保年度目标达标的前提下,基于过去实际发生(T)的情况,编制当年后期(N)未实际发生月份的经营计划,是对年度经营目标的分解和逐月滚动落实。

表1-2 T+N月度滚动经营计划表

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基于上文对T+N月度滚动经营计划的介绍,可以将中国长安汽车集团滚动经营计划编制工作的流程归纳为四大步骤(流程图如图1.3所示):

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图1.3“T+N”月度滚动经营计划流程图

3.过程监控与分析

过程监控与分析是运营监控管理工作的中心环节,主要是通过日跟踪、周监控、月度预警以及经济运行分析机制等流程设计,在准确收集要素信息的基础上,对企业运营活动的各个方面展开全面分析,识别运营活动中存在的问题。

(1)日跟踪机制。“日跟踪”以“天”为单位进行实时监控,是对生产制造企业的“产销存”环节进行统计分析。

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图1.4日跟踪机制流程图

(2)周监控机制。周监控机制主要是对各下属成员企业每周的“收入、现金流、存货、应收账款”等经济指标进行监控,以便及时考察一周内企业的运行质量。

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图1.5 周监控机制流程图

(3)月度预警监控机制。月度预警机制是在当月实际完成值与计划值的偏差度超过一定值或者一定范围时,找出偏差产生的原因并进行改进的一种纠偏手段。

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图1.6月度预警机制流程

(4)月度经济运行分析机制。月度经济运行分析机制是根据运营管理的需要指导下属成员企业、反映集团运行状况和行业发展趋势而建立的一种内部经济分析机制。

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图1.7 月度经济运行分析机制流程图

4.结果检查与整改

结果检查与整改的流程是运营监控管理工作的最后一环。中国长安以PDCA闭环管理为手段,针对在“日跟踪、周监控、月度预警、月度经济运行分析”中发现的指标向坏趋势及经济运行过程中其他亟待解决的突出问题,及时对成员企业下发《月度运营管理建议书》。

二. 保障机制

运营监控管理工作需要良好的组织环境、规范的数据来源、有效的信息化系统以及合理的考评制度作为保障基础;成功推行运营监控管理工作需要企业集团从长时间、多方面进行调整、完善。

1.良好的组织环境

良好的组织环境为运营监控管理体系的有效实施创造有利的客观条件。组织环境按照不同标准可划分为不同类型:根据组织的范围可分为内部环境和外部环境;按照环境的变化速度可分为动态环境和静态环境;按照环境的复杂程度可分为简单和复杂环境。

2.规范的数据来源

高质量数据是运营监控管理工作顺利开展的重要前提,而高质量的数据首先得益于规范的数据来源。为确保统计数据的精确性和及时性,中国长安制定了《综合统计管理办法》,作为组织、协调集团内组织成员企业的高质量统计工作的行动指南。此外中国长安还招募了具备专业知识与能力的专门统计人员进驻集团统计机构。

3.有效的信息化系统

有效的信息化系统是运营监控体系的必要支柱。中国长安现已搭建了BI信息化系统,中国长安还将继续加强建设以信息化平台技术为基础的决策支持系统。

4.合理的考评制度

科学、合理的考评制度是实现运营监控管理工作的有力保证。中国长安制定并印发了《运营监控资料质量评比办法》与《运营监控资料质量评比细则》。同时,中国长安要求各下属成员企业发现问题应立即纠正并将纠正结果报中国长安财务会计部。具体评分细则如下:

表1-3 中国长安运营监控管理指标体系

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三.亮点分析

1.目标牵引,确保管控质量

经营目标是运营监控管理的核心,中国长安根据集团战略发展要求,结合运营监控管理指标体系,通过数量、金额、进度等方式转换,将集团战略目标转化为具体的指标与参数。通过计划的编制与落实从上至下逐层分解到单位、部门甚至个人。

2.一厂一策,提高管控精度

不同行业的企业经营存在较大的差异,即使同一行业内,由于每个企业所处发展阶段以及面临的内外环境不同,导致其运营监控管理的侧重点不同。中国长安充分考虑了不同分子公司的特点,设计并下发了各分子公司运营监控管理一厂一策的个性化业务操作模板。同时,推进业务分类纵向、横向统一。要求各子公司按新的一厂一策的个性化模板,在年度预算安排、“T+N”月度滚动计划、过程跟踪中产品业务分类必须保持纵向统一,要求各分子公司量、价、效益分析中业务结构也必须保持横向统一。 

3.科学分析,明确存在问题

对运营活动的全面分析是中国长安运营监控管理工作的重要着力点。中国长安在运营分析过程中结合企业自身实际情况,从实际与预算、与过去、与行业的比较来分析企业当期的经营效益,找出差距,并通过进一步挖掘造成差距的原因,提出改进的措施和方案,以发现进一步促进企业经济效益提高的途径。

4.闭环管控,实现循环改进

中国长安通过综合采用“日跟踪、周监控、月度预警、月度经济运行分析”等监督机制,及时发现重点监控指标实际值与计划值、同比以及环比之间的差距,进而侦测出企业运营活动中存在的问题。针对这些问题,中国长安财务会计部对其下发整改要求,下属问题企业对其进行专题整改。

四.取得的成绩

目前,中国长安基于事实和数据分析,运用管理会计工具、统计分析等方法,形成了以经济运行分析报告为主要载体,日跟踪、周监控、月度预警、月度经济运行分析等机制为主要监控手段的完整体系,并取得了可喜的成绩:

(1)建设了标准化监控流程。中国长安运营监控管理体系从整体出发,将运营监控管理工作进一步分为指标的设计与选取、计划编制与落实、过程监控与分析以及结果检查与整改,在对重点指标进行监控的过程中,通过明确的监控标准与处置流程,实现了对运营活动中出现的异常性、突发性以及趋势性问题的流程化处理。

(2)构建了全面的指标体系。中国长安以战略意图为指导,将结果类指标与过程类指标相结合,从运营效益维度、运营质量维度以及运营风险维度三个方面对监控指标进行提炼细分,搭建了分层分级的指标结构树。

(3)提升了集团整体经营效率。中国长安运营监控管理工作的监控点涉及到收入、成本、产品质量等各个方面,尤其关注亏损企业这类问题企业的绩效改进工作。通过运营分析,发现这些问题企业的亏损点,通过合理有效的改进措施以及严格的监督考评,切实解决所存在的问题。

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