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海尔:平台化HR 助力企业变革

作者:牛文静 2018-11-01 10:08:00 0

进入互联网时代,企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及,将商业带入到数字化时代,企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下,曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求,容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是:如何针对新的生产方式和市场环境,将战略转向以用户为中心,重新配置企业资源。

中国传统家电制造业海尔集团首席执行官张瑞敏认为,互联网时代带来3 大颠覆:1、企业大规模制造变成大规模定制,生产线需要随之改变。2、去中心化,互联网时代人人是中心,也就没了中心,没有了领导,层级制度要改变。3、分布式管理,全球都是企业的人力资源部。

2005 年起,张瑞敏开始对海尔进行颠覆式的组织结构改革,大胆提出“人单合一”的创新构想,并从2010 年正式进入实质性变革。对于海尔的这场大手术,张瑞敏曾这样形容:这是一次堂吉诃德式的冒险,但我们要努力保持不让冒险成为牺牲。(详见《哈佛商业评论》中文版2013 年10 月刊《海尔,中国式堂吉诃德——张瑞敏对话詹姆斯·马奇》)用堂吉诃德来比喻海尔,足见这次变革之巨之难,而要保证创新的成功,首先要做好“人”的管理。

事实上,为了配合转型,海尔人力资源部也在进行着一场深刻的变革——不仅要从架构上响应海尔组织扁平化的变革进行重构,还要在职能上服务于组织转型的成功。这对人力资源来说是一个巨大的挑战。配合“人单合一”的变革,海尔的人力资源管理最终拆分为“按单聚散”和“按单预酬”两个职能平台,对于海尔的HR 部门来说,这是个无先例可循的创新。

始于“人单合一”的变革

早在2005 年,海尔就在集团内提出了“人单合一”的概念。“ 单”指的是市场和用户需求:比如某地区需要1000 万台空调,或者某型号冰箱需要模块化技术——只要是市场和用户所需的价值,就是海尔的“单”。“人”是指员工,包括海尔在线或在册的员工,在线员工指和海尔合作的非海尔员工;在册员工则是海尔集团内部的雇员。简单来说,“人单合一”要求海尔员工发现市场上用户需要的价值(“单”),并通过实现这种价值赢利,长期没有“单”的员工,将失去自己的岗位。通过“人单合一”,企业所有资源都和市场需求直接对接,这对以前挡在资源和市场之间的中层管理者冲击巨大。

2013 年海尔裁员1.6 万人,张瑞敏在谈话中称2014 年将继续减员1 万人。对这场闹得沸沸扬扬的事件,张瑞敏在演讲中提到,“(减掉的)主要是中间的管理层,而且一些业务变成智能化之后就不需要那么多人了。”

“人单合一”重塑了海尔的组织结构,打破了职能和层级,去掉了中层这道“隔热层”。员工围绕“单”重新组合,形成自主经营的小团队。然而,变革之路并非一蹴而就,从2010 年至今,海尔的组织结构改革历经了“自主经营体”、“利共体”和“小微”(即小型或者微小型企业)三个阶段。(参见边栏:海尔改革历经的三个阶段)

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对于人力资源等职能部门来说,这三个阶段的一个重大变化就是从职能化到平台化的转变。王筱楠说,“职能型HR 聚焦于内部员工,所以相对比较封闭,是金字塔形的。转成人力平台后,相对比较开放,选用预留的都是在册员工,按单聚散后,我们就不是那个流程了,而是按照单来聚,过去‘预’和‘留’的可能是一个人或是一个团队、一个组织,这样它就不光是在这个平台上,它们可以有在册的,也有在线的。”

因此,海尔在进入小微阶段之后只剩下三类人:平台主、小微主及小微成员。小微独立运营,只对用户负责,充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是“市场结算”关系,平台的报酬源自“小微”,通过“对赌机制”两者“事先协同”,决定最终的报酬分配。

所谓对赌,就是事前的价值承诺,比如事先一方承诺可实现的销量或者绩效,如能实现目标则得到多少薪酬,如不能实现则得到多少薪酬。“小微”是配置资源的主体,不但不需要“倒逼”平台,平台反而要主动为小微提供支持,如果平台满足不了小微的需求,这个平台就相当于“单”,也就无“酬”,会面临解聘危险。这种情况一旦出现,小微可以在海尔外部寻求资源,这种“无疆界”的方式在某种程度上拓宽了企业的能力。

另一方面,优秀平台也可以“小微化”,比如海尔的日日顺物流平台,是一个目前拥有9 万辆车的“车小微”。这些车辆都不是海尔的车,但在海尔的物流平台上进行调配,并对其他厂商开放,日日顺物流平台已经成为一个效益很不错的小微。不久前日日顺与阿里巴巴达成了战略合作,为其提供服务。

2014 年海尔热销的“雷神”游戏笔记本,就是“人单合一”机制下一个笔记本小微的产品。最初游戏本的机会是由三个20 多岁左右的海尔员工发现的。

在日常的工作中,他们发现很多使用笔记本的网友都是游戏发烧友,并对游戏有很多专业意见,这三位员工搜集了3 万多条用户意见,并把它们汇总分类为13 类问题。在此基础上打造了一个全新的游戏本。其中设计、研发和制造等资源大多来自社会。之后,三个年轻人注册了自己的商标:“雷神”。这一过程中,海尔充分赋予了决策权、用人权和薪酬权。

后来也有风投想要投资该团队,海尔帮助它进一步完成了市场化。支持这种结构运作的理念是:小微时代人人是创客,每个人都在给自己创业,只是借助海尔的平台来完成。截至2014 年6 月底,海尔共有类似“雷神”这样的小微公司169 家。

拆分人力资源部

在这场巨大的组织结构转型中,人力资源部门也面临着成为“平台”以及“小微”的挑战,同时他们还要服务好海尔几万人向平台和小微的转型。可以说,在这场变革中,人力资源部的挑战和压力是最大的。

人力资源部门的传统职能是“选、用、育、留”,但在整个集团按照“人单合一”的机制运行,企业职能打散并以小微形态重组后,人力部门的传统流程已不再适用。

根据“人单合一”的要求,海尔人力资源平台需要具备“按单聚散”和“按单预酬”两个职能。“按单聚散”是指当某个“单”出现后,员工可以通过竞聘接下这个“单”,成为这个小微企业的一员,完成“单”之后可以“散”掉,再去寻找下一个“单”;“按单预酬”是指在承接一个“单”的时候,根据员工对此“单”的价值贡献,进行预先定酬。按照这两个职能,人力资源管理被拆分为为了两个部分:一部分进入小微,参与小微的招聘等工作,与其进行利益共享,叫做“融入HR”;另一部分则负责创建和维护资源共享平台,叫做“平台HR”。

融入HR 在小微负责帮助小微进行人才选拔、培养等工作。参与薪酬等内容的对赌、融入小微,成为其中一部分。平台HR 的主要任务是打造一个全流程信息化平台,为小微提供服务,这个平台是由按单聚散平台、按单预酬平台和员工创业孵化平台三大子平台交互形成。人力资源部门负责打造并完善这三个平台,在平台上为小微提供运营所需的HR 产品。海尔人力资源总监现在头衔改为平台主。

海尔的改革在某种程度上实践了拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中文版2014 年7 月刊提出的“分拆人力资源部”的观点,拉姆·查兰认为,“是时候该将人力资源部门一分为二了。一部分成为行政人力资源,管理薪酬福利,向CFO 汇报。一部分成为领导力与组织人力资源,主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO 汇报。”

从人力资源部到人力资源平台

在实践中,人力资源平台也在不断小微化,通过平台上的产品体现自己对其他小微的价值,最理想的状况是成为像日日顺那样的平台小微,为更多小微提供人力资源服务。为此,海尔的人力资源平台正在着力打造一系列产品。

大数据库。首先,在按单聚散平台上,人力要在小微发现单后,快速帮助小微调配资源,虽然用人权最终在小微手上,但人力需要为其服务,匹配合适的人才。海尔人力资源平台主王筱楠说,“海尔平台HR 目前正在开发一个叫做‘人才雷达’的大数据工具,即将上线,也就是一个员工数据库:通过搜集创客背景资料、项目完成情况、技能分析等大数据,结合行业情报,创客资源等信息,为组织锁定新型人才,为不同的单匹配合适的人才,并将信息实时反映在平台上,帮助各小微创造更大价值。”

薪酬机制。小微通过数据库选定人才之后,要和海尔签订一系列对赌契约。HR 就要为不同类型的合作提供不同的契约类型,比如针对在册员工或在线员工,和个人的契约,和组织的契约等等。薪酬分配是在按单预酬平台上进行量价对赌,按单预酬——按照单的价值去看对标市场的价值,再进行对赌。举例来说,研发部门的对赌契约是根据产品的技术迭代和质量保证期进行对赌,做到什么样的标准,就可以拿到相应的对赌酬劳。小微完成“单”后,如何进行业绩考核呢?过去是由上级领导和人力资源部门说了算,现在一切交给用户。

考核工具。量化的考核工具叫做二维点阵,体现了海尔的激励机制。二维点阵的关键原则是由人力资源制定的,分为横纵两轴。横轴衡量的主要是行业竞争力,也就是传统的销售收入、利润和市场份额等。王筱楠的解释是,“超过行业平均利润水平1.2 倍的称为超值,超过行业平均水平的不同倍数分别可以看做不同拐点,每个拐点都可以获得不同的超值分享酬。小微每个节点和成员的酬,都来源于小微的对赌价值和拐点价值。”(参见边栏:“单”的模型二维点阵)

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纵轴代表网络价值,即产品或技术有没有迭代能力,有没有达到一定的用户交互量,即在市场的网络中,每个员工都是一个节点,每个节点都要接到市场上的用户,谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。此外,用户交互量也是消费者洞察的主要来源,准确的消费者洞察有利于产品的升级迭代,所以海尔十分看重小微的用户交互量。比如日日顺物流,海尔的规定是“按约送达,超时免单”,规定准时送到,如果迟到送的货就不要钱了,损失由造成延误的人来支付。2013 年日日顺78 万笔订单,索赔不到万分之一,只有58 笔,收效显著。海尔的售后服务也通过数字“抢单”来完成,服务人员要“抢单”,用户则可以根据已有的用户评价来选择服务人员。( 摘自《哈佛商业评论》中文版2014.8《 动态组合之道》一文) 绩效考核都是用户说了算。这些都是网络价值的体现。

人力资源现在正在努力将这些产品固化在平台上,让小微按照实际绩效每月在平台上自主申报,自主兑现。按单聚散和按单预酬这两个平台一起支持小微的迅速聚散。如果没有“单”小微可以解散,之后也可以再去抢其他单。如果解散了,只要有单,员工还可以组成新的小微。

淘汰机制。海尔相信在按单聚散的模式下,人才能够更自由地找到自我实现价值的方法,提高个人竞争力。而没有完成单或者长期无单的人,则要面临“解约驱动”,也就是和海尔结束合作关系。海尔采用末位淘汰制,从后10 名开始转化,根据个人二维点阵,连续不达标的视为绩效不达标。企业给每个人3 个月的缓冲培训期,3 个月后还不能达标就自动解约。另外还有一些常态化的考核机制,比如违反了员工行为规范或者旷工时间累计达到某个点,都会解约。而且这种解约是双向的,小微和成员之间可以互相选择。

海尔HR 能力新要求

小微时代,海尔在理论上推行“人人是创客”,所以平台HR 最大的一个职能变化就是要为所有员工打造一个创业孵化平台。

海尔会定期举办“创客孵化大赛”,让在线和在册的员工都来展示想法和商业计划书等,HR 帮助小微吸引外部风投,之后大家集体讨论某个项目是不是值得投资,要不要孵化。任何方案都可以拿出来探讨,海尔会为小微创业提供包括开放的人力、财务和信息等资源支持。海尔希望把这样的平台建成“生态圈”,吸引世界各地研发者加入,比如“海立方”,它是海尔的全球创业生态圈,为创业者提供全流程的生态支持。在创业平台上,海尔也吸引了

很多外部的创业者加入,成为小微主。“雷神”游戏本,“焙多芬”智慧烤箱,空气盒子等都是创业小微的产品。

新的职能和挑战,对海尔的HR 提出了新的技能需求:首先仍然需要最基本的人力资源专业方面的知识。也就是传统的人员福利、薪酬和劳工关系等。除此之外还要具备:数据处理能力。能够读懂数据,并知道如何翻译成业务语言,让大家能够理解应用,这是人力部门一个很重要的角色转变。目前人力团队正在这些方面做整体提升和培训,包括招聘这方面的新型人才。这部分人才应该具备拉姆·查兰提出的分辨和培养人才的能力,可以评估企业内部工作,将社交网络和财务表现相结合。

平台服务能力。包括构架师、程序员和平台运营人员等。人力团队曾到腾讯、小米、阿里巴巴和领英等企业,学习互联网企业的人力组织能力,并进行了一系列对标,寻找合适的组织能力和个人能力。在拆解了这些企业的组织结构后,海尔发现它们从形态上都非常开放,搭建数据平台需要的一些具体能力也逐步明晰。通过业务对标,能力对标,海尔再倒过来完成人力的对标,随后调整海尔大学的课程,帮助员工构建新型业务能力。按单聚散的战略价值改革后的海尔集团解构了企业构架,成为一个完全开放的平台式企业。按单聚散的方式确保了价值来自市场,资源向所有员工全面开放。这样做的优势是:海尔不再养闲人,员工都因用户价值而存在。同时,因为每个小微企业为了完成“单”,都可以向外界寻求资源互补和合作,即海尔所说的“世界都是我的研发中心” ,所以企业能力也得到了拓展。这种“众包”的方式,扩充了企业实力和触角,体现了互联网精神的核心。

2013 年,海尔的全球营业额同比增长了20%,效益和人均劳动生产率都有大幅增长。但总的来说,海尔的改革略显激进,很符合张瑞敏一贯秉承的“自杀重生,他杀淘汰”的决绝。 面对改革和“裁员”风波,来自各方质疑不断,比如:在抢单时,如何保证信息的公平透明?如何让员工不急功近利,确保企业能实现长期利益?在压力之下,如何保证员工的人心稳定和企业凝聚力?这些都是海尔管理层要深入思考和解决的问题。

作为先行者,这条路能否成功犹未可知。正如张瑞敏在演讲中提到的“虽然我非常有信心,但这个时代非常难以让人把握。”(李源丨编辑)

(牛文静是《哈佛商业评论》中文版的高级编辑)

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