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壳牌HR:核心价值观的护卫者

作者:李全伟 2018-11-01 15:03:42 0

有些自信满满的大学应届毕业生在找工作时,喜欢先试一试壳牌的SRD(Shell Recruitment Day)。一旦通过,这个证明就有望成为敲开外企大门的通行证。许多外企也认为壳牌评价中心的SRD 是很厉害的招聘程序,应聘者有了它甚至可以不用再走全部招聘流程。SRD名声赫赫的背后体现着壳牌卓越的人力资源战略它从选人开始到HR 的每个环节,都坚持最高标准,目的是捍卫壳牌的核心价值观,甄选具有领导力力的人才,实现公司业务的持续发展。

壳牌是一家全球化的能源和化工集团,总部位于荷兰海牙。2013 年营业收入达到4512 亿美元,在2014 财富世界500 强排名中名列第二。这家历史长达100 多年的企业,历程风风雨雨,依然保持全球领先地位。光环之下,它成功的关键是什么?

壳牌(中国)有限公司人力资源副总裁王晶认为,成功的原因很多,但很重要一点是壳牌一直坚守和践行核心价值观——诚实、正直和尊重他人——指导公司一切工作,这也是壳牌商业原则的基础。护卫企业核心价值观口号易喊,落实很难。壳牌的人力资源扮演的重要角色,就是核心价值观的护卫者和管控者。具体来讲,是从护卫和塑造企业文化入手,最终达到捍卫核心价值观的目的,因为企业文化是核心价值观的体现。

除核心价值观外,壳牌的企业文化还包括彼此信任、开诚布公、团队协作、专业精通并以自己从事的事业为荣。

表面看来,壳牌的核心价值观非常浅明并不深奥,也是普适价值,但要做到位却不容易。比如“诚信”,在企业发展史上,我们看到许多曾经标榜自身诚信的公司却因为诚信问题而轰然倒地。

壳牌相信,世人会根据公司的行事方式来评介壳牌。所以,当公司遵循法律和商业原则时,壳牌的声誉就会得到巩固。因此,壳牌对核心价值观的维护不是简单说说而已,也不是印在纸上令其睡大觉。王晶说,壳牌有一套完善的系统和实践来保证落实核心价值观。

公司的行事方式最终体现就是员工的行为方式,落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行。以落实“诚信”为例,壳牌的做法就包括:明确的规范。壳牌专门有《壳牌行为准则》清晰表述了公司要求员工遵循哪些标准、实践何种行为。这个准则的目的是确保公司所有员工遵守所有相关法律法则,也确保每位员工的个体行为,符合壳牌的核心价值观。对于一些企业经常出现的腐败问题,壳牌在行为准则里明确表示,直接或间接提出、给付、索求或收受任何形式的贿赂,均属于不能允许的行为。支付疏通费亦属贿赂,不应采取这种做法。

壳牌的一切交易,必须遵照既定的规章制度,准确无误地记录于公司账目内,以备审计和披露。充分的培训。在员工入职之前,壳牌HR 部门会做背景调查,看候选人是否有职业污点。由于员工的来源很杂,很多人在加入壳牌时就形成了不易改变的个人价值观。在入职时,公司要求新员工必须承诺遵守行为准则,否则不会签入职合同。在入职培训时,HR 部门还会不断讲解和强化行为准则,比如在员工收受礼品方面的规定。另外,壳牌有完备的信息技术体系,管控员工在此方面的行为。公司的各种内部例会中首项议题都是商业原则和建安环保计划实施回顾。每年除对于所有员工的网上和课堂培训, 还专门针对敏感人群做加强培训。在各种场合向员工传递信息, 宁可丢掉生意, 不可牺牲原则。

不容置疑的执行。一切制度有效的保证,都在于严格地执行。壳牌这套看起来并不特别新鲜的做法之所以有效,就在于人力资源严格地执行制度。

公司内部设立全球热线,专门受理员工在商业原则和员工准则执行方面的投诉,并设有专门机构进行调查跟进。除每年的内外部审计,每个国家领导都需要向上级总部进行年终述职, 确认商业原则在本国的贯彻执行以及审计缺口的弥补措施。在公司政策中对于员工操守以及调查纪律处理程序也有非常明确的规定, 并且每年年末都会要求员工重新签署商业原则和员工操守及行为准则知情承诺书, 对于可能存在的利益冲突进行申报并书面确认自己会继续遵守公司相关原则和政策。这一举措一方面起到了巩固员工承诺以及事前提醒教育的作用, 另一方面也为处理违规员工提供了公平的依据。发现员工违规时公司都会进行处理甚至辞退。之后,这些例子会拿出来跟其他员工分享,让所有员工都明白:壳牌对核心价值观的坚守是不容置疑的。

重要的是,讲明规则并严格执行是针对壳牌全员的准则。例如,尊重他人是壳牌的另一条核心价值观。但尊重是相互的,如果一位领导者喜欢训斥员工,那么尊重他人就成为空谈。因此,壳牌的HR 人员会帮助各级管理者来规范行为。

为了保证对核心价值观的守护,壳牌的HR 的地位相对于其他职能部门更加独立。例如壳牌所属公司各个部门的HR 经理不是向业务领导汇报,而是向HR 直线领导汇报,目的是保证他们可以相对独立地行使职权。壳牌HR 部门的管控力还体现在许多方面:很多内部流程由HR 制定,员工违反行为准则也要HR 参与调查。

业务发展的支持者

壳牌追求高标准的业绩,在公司选择参与竞争的市场内保持长期而不断增长的优势地位。而创造卓越业务,需要最优秀的人才。在发现和培养人才方面,壳牌特别重视领导潜力的发掘和培养,从壳牌百年经营的经验来看,员工领导力的发掘和培养才是支持公司业务的长足发展的人才战略。因此,从招聘环节开始,壳牌就非常重视应聘者的领导力潜能。选人注重发掘领导潜力。能源企业业务周期比较长,短则5、6 年,长则达到20 年,所以壳牌HR 战略制定周期也相对较长,相应的,公司人才培养计划不强调短平快,而是长远和稳健。壳牌非常重视大学毕业生的选拔和培养计划,招聘人才时非常严格,测评要求很高。经过几十年的不断探索,壳牌有一套详细的招聘规范和流程。以校园招聘为例,从确定招聘目标、制定招聘计划、校园宣讲会、收取及筛选申请表、结构化面试、评价中心到聘用确认,一般需要一年时间。

壳牌的SRD 被称为“史上最难的招聘测试之一”,在网上申请,电话面试之后,如果还能杀出重围,就要参加评估中心的SRD。它是在评价中心进行的综合领导力测试,为期一天。壳牌SRD 主要内容包括:商业案例模拟、选题陈述、结构化面试和小组讨论等。

壳牌特别注重有领导潜力的员工,在SRD 环节,壳牌侧重于“发现未来的领导者”,会通过各种能力测评,以分析力、成就力和关系力为重点,三者各占三分之一权重,以便及时发现有领导潜力的应聘者。具体来讲,潜力评估有三个维度(CAR):分析力(Capacity)、成就力(Achievement)和关系力(Relation)。

● 分析力,主要考查员工分析和解决问题的能力,智商高的人分析力不一定高。分析力高的表现是员工能够迅速分析数据,在信息不全的情况下判断主要问题,分析潜在的影响和联系,重要的是提出创造性的解决方案。

● 成就力,要求员工既要勤奋、百折不挠、勇于挑战,还要能够带领团队寻找蓝海机会。

● 关系力,要求员工能够把周围人团结在一起,影响和激励他人,与不同背景的人建立良好的工作关系,让大家共同完成目标。

很显然,从壳牌的分析力、成就力和关系力评估看,能达到“三高”的应聘者不是那种只注重在校专业成绩的人。王晶说,综合分析能力跟见识有关,学生需要开拓视野,增长见识,同时关心国内外大事;成就力注重平衡,既要有比较强的成就欲又不要过激。关键是学生要明白成功的真谛是什么、成功的目的是什么?成就力背后有情商,情商背后是价值观,中国一些学生以为考上好学校,找到好工作,就是完美人生了。当一个人不知道自己想要什么、不知道自己快乐的来源是什么、不知道自己存在的意义,那根本谈不上成就力。关系力也不是搞关系的能力,而是团结凝聚人、影响激励人,以便共同完成目标。

育人注重培养领导力。在王晶看来,公司目前遇到的挑战是人才发展速度跟不上业务发展的需求,公司需要大量的领导人才。壳牌提拔管理者遵循二八原则,80% 从内部提拔,而内部提拔需要有更大的风险意识。壳牌愿意冒更大的风险,尽量压缩培养考察时间,把一些还有经验缺失,但潜力较强、领导力初现的员工加快提拔到管理岗位上来。

壳牌从招聘环节就注重“发现未来的领导者”,是希望在短时间内把员工培养成为各级管理者。在新人进入公司后,壳牌会对领导潜力强的人才特别关注。壳牌全球有一套统一的测评标准,根据员工的领导潜力不同,提供针对性的培养方案。

王晶说,大学毕业生进来后,壳牌对他们的培养和各级领导者的培养都有不同的体系,根据不同的阶段领导力的测评做发展计划。与许多公司按岗招人不同,壳牌在补充招聘领导梯队成员时更加重视学习能力和领导力潜能,而不是针对专业和学历为了岗位而招人,公司希望这些有发展潜力的员工能够全面发展,成为一个全能手。在这方面壳牌通过三套系统来实现:

● 寓学于做,着重在工作和实干中学习。同时配备导师和教练,提供相应培训作为辅助措施。所以每年年初业绩考评目标制定至关重要。在制定业务目标同时制定个人发展目标,壳牌在每年初会跟每位员工签订两个非常重要的文件,一是业务目标和个人发展目标,这是个人业务年度计划。二是员工个人发展计划(IDP),这是根据员工自己擅长和想发展的方向,分析自己想弥补的短板是什么,提出采取什么改进措施不断完善。员工通过每年在实际工作中的锤炼,不断发现自己的问题,不断改善自己的工作,提高各方面的能力,能够在比较短时间内提升自己的领导力。

● 评估成长路径。壳牌的评估比较多,但据科学研究考证,不管什么类型的评估工具,其最多做到60% 的准确度。所以毕业生进入壳牌后的头3 年,公司会在工作中不断进行考察。3 年时间内,公司会有两次评估。第一次是中期评估,属鼓励和督促型。

3 年结束后的评估则看员工能否胜任管理位置。针对达标的员工,壳牌会按高潜力员工来发展。3 年评估之后,壳牌还会每两年对员工的领导力发展潜力进行评估,以便预测领导班子继任计划的有效性,并对有潜力的个人制定针对性发展计划。

● 轮岗提升能力。壳牌的员工在一个岗位工作3到4 年之后,就需要轮岗。通过轮岗提升员工专业度的侧面和眼界,对于有潜力做全球型的领导人才,还可以到国外去轮岗工作。在每次轮岗时,员工可以从工作中学习,也会得到相关的培训。王晶提到,一般情况,员工的轮岗大部分跟各自的业务相关,但对一些特别有领导潜力的员工,公司会提供更有跨越度的岗位进行轮换。通过轮岗,壳牌会迅速发现能够承担全面工作的人才。例如在壳牌里面有时会有做财务出身的被派去做新业务拓展工作。纵观在全球性领导岗位上的领导,其职业发展路径上这种跨专业的经历比比皆是。王晶说:“作为领导,需要具备很多成功要素。越是高阶领导者越不强调个人的专业技能,而是综合领导能力。像一些跨国公司的全球领导人下面都有非常专业的人才在给与他们专业支持,而他们则需要给公司指引正确的长期方向,充分调动员工的积极性,管理协调好跟股东、政府和社会的关系,这是他们工作之重。”

壳牌的人力资源战略紧紧契合公司核心价值观和业务战略,它既有一套严格有效的方案落实核心价值观,又有全面细致的HR 方案选拔和培养员工。这么做,壳牌HR 真正成为业务部门的战略合作伙伴。从实践效果看,壳牌通过卓越的人才战略塑造了一支卓越的人才队伍,这正是壳牌屹立百年不倒的秘密武器。(李源丨编辑)

(李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编)

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