哈佛商业评论

在以移动互联网为特征的信息化时代，制造型企业很难靠某种知识来长久地维持其竞争优势。企业同行之间无论在产品和服务，以及内部管理上都存在着同质化趋势。为了摆脱同质化所带来的利润下行的压力，企业必须开展全方位和系统的创新。企业创新主体之一的HR 部门，能够成为构建企业组织能力最为重要的推动者。

然而在目前的制造业企业管理实践中却存在一种悖论：HR 部门的地位并没有随着人力资源管理的重要性而提高，反而随着人力资源管理自动化和信息化水平的提高在下降。构建在信息化基础上的新型人力资源组织架构使得HR 部门与企业战略管理发生分离，HR 部门很难协助公司高层推动公司创新，从而丧失成为公司战略伙伴的机会。许多企业都在进行着扭转这个悖论的积极尝试，上海通用汽车公司（简称SGM），这家制造业的典型代表就发现，通过推进领导力发展体系，HR 完全可以成为企业真正意义上的战略伙伴。

值得注意的是，SMG 对领导力体系建设的关键不在于体系本身，而是通过一步一步地推，把它打造成了一个对公司高层具有影响力的平台。这个金字塔领导力发展体系（参见边栏：标准化领导发展体系），通过组织跨部门领导力提升项目，培养管理者发现组织中关键问题的能力，进而推动跨部门创新。

SGM 不设培训部，负责领导力培训的部门被称作学习发展部门。学习发展部门有20 余人。从2006 年开始的领导力发展项目，每个项目有1-2个人负责。在他们看来，培训是被动的，学习是主动的，领导力发展应该是基于清晰的自我认知和主动意愿，通过学习总结、积极实践、获得辅导支持来提升领导力的过程。

在人力资源管理部学习发展高级经理叶茂看来，SGM 是一个非常实际的公司，对业务有用的项目就做，对业务没用的花拳绣腿一概不做。它的领导力发展项目从一开始就不是着眼于做别人没有的东西，而是着眼于做能够解决业务问题的项目。在建立领导力发展体系上，SGM 采取了“三步走”战略。

第一步：更新领导者特质模型

首先，明确公司未来需要什么样的领导者。在回答这一挑战性问题时，叶茂和同事们回顾了公司以往的领导者特质模型。该模型于2000 年提出，对领导者提出了一些基本要求（参见边栏：SGM 领导力特质的变化2000vs2013），但是，随着汽车行业的高速发展，竞争越来越激烈，它已经无法满足公司的发展需求。如何充分发挥领导力改善组织氛围，提升组织绩效, 需要SGM 将领导力具化为各层级领导者的行为能力和价值主张。

此外，SGM 的HR 部门发现在规范未来领导者行为要求的同时，还需要进一步注重影响行为的价值观取向。相对能力而言，价值主张藏在冰山之下，难以觉察，也很难改变。所以，公司提出在招聘或晋升领导者时，需要寻找与公司的价值主张相吻合的领导者。

因此，构建一个与时俱进的领导者特质模型成了HR 部门的首要任务。于是，HR 部门在公司上下做了一轮访谈，上至高管，下至基层管理者，了解公司领导者们对自身发展和对未来各级管理人员发展的期望和要求。同时，他们放眼全球整个行业，借他山之石，与行业内全球最好企业进行对标，找出那些大家都关注的领导者特质。最后，聚焦公司战略。2013 年，SGM 正式推出2.0 版本的领导者素质模型。

新的领导者素质模型是一个“6+4”模型，包括6 个行为能力（战略思维、持续创新、聚焦客户、果断决策、全局协同和培养他人）和4 个价值主张（诚信、激情、承诺和使命）。它与2000 年版本一脉相承，但也存在很大的差异，体现了新时期组织对领导者的要求。

“比如”，叶茂解释说：“在新的领导者素质模型中，我们提出了‘果断决策’的行为能力要求。它的提出主要是因为市场变化太快，如果领导者，尤其是一线干部，没有果断决策的能力，凡事都要向上汇报，该决策的时候不能果断决策，业务机会就很容易流失。所以，果断决策的能力对于未来SGM能否以第一速度去抓住市场机会非常重要。“

第二步：公司上下达成共识

明确了公司未来需要什么样的领导者以后，接下来面临的挑战就是如何将它传播出去，在公司上下达成共识。这是第二步，需要他们在沟通策略和过程上狠下功夫。

其实，早在构建2.0 版本的领导者素质模型时，HR 部门就不是闭门造车，而是把公司领导者们覆盖了进来。在研讨模型的可行性时，研讨人群覆盖公司的核心骨干，研发、营销、制造、物流、采购等所有部门的执行总监以及公司总经理、副总经理和执委会成员等40 余人。所以，从一开始，公司最高管理层就已经形成了共识。接下来，HR 部门需要做的是跟公司各部门做全员沟通，人手一本领导者素质模型手册，帮助大家理解新的模型以及公司对每一层管理者的具体行为要求。

除了沟通过程管理以外，沟通的语言也很有特色。HR 部门采用公司员工熟悉的内部语言体系进行各级沟通。领导者素质模型的每一项行为能力都有清晰的行为要求定义，并针对不同层级的管理人员细化成不同的行为层级要求。

然而，领导者素质模型的落地实施还是遇到了一些组织障碍。比如，“果断决策”实际上对授权要求很高。在以前，SGM 每个区域的销售、售后和市场分别有三个经理负责，没有足够的授权，果断决策很难真正实现。从2010 年开始，SGM 建立了区域营销中心，每个区域由一名区域经理全权负责，统抓销售、售后和市场事务。在这样的组织变革的推动之下，领导者才能真正在一线果断做出决策。

当然，体系的更新有一个过程，很难一蹴而就。所以，SGM 每年都在不断地修正组织架构，以适应新的需求。这对SGM 来说也是个意想不到结果：领导者特质模型推动了公司内部管理体系的持续更新。

第三步：搭建领导力发展平台

领导者素质模型产出并在公司形成共识后，HR 着手开展第三步工作：制定领导力差异化发展目标，开设不同的领导力发展项目。

开展领导力培训项目的目的是为了真正实现基于领导者素质模型的领导行为能力的提升。公司根据内部组织层级设计了不同层级的领导者梯队，对应领导者特质模型不同层面的要求。这就需要HR对不同层次领导者的需求和挑战做出精确解读。学习发展总监张蓉说，“工作了10 多年的高管群体特征和年轻大学生的群体特征肯定不同，他们面临的业务要求是不相同的，所以需要根据每一层级不同的定位而植入不同的内容。”

在开展项目时，是同时开展所有层次的领导者素质培训项目，还是遵循一定的逻辑？在经过一番激烈的内部讨论后，SGM 决定从最可能出成果的项目着手开始，做到首先取得开门红。这样，通过初期的成果以赢得高层更多的关注以及争取更多的资源，从而推动下一个项目的开始，最终完成所有层级的领导者素质培训。

2006 年，SGM 首先启动了高层领导力发展项目（LDP），对应的是部门总监层。这是金字塔培训体系的核心，因为每期该层次跨部门合作课题和成果最多，也是最引起高层关注的培训项目。培训课题一般都是针对当前所面临的业务挑战设计的，比如跨基地运营模式、风险管控、团队管理、提升效率等。而在每期培训项目结束时这些产出都会向最高管理层直接做出汇报，其中很多优秀项目的成果已经转化为公司现有的管理流程和制度。所以高层领导力发展项目是公司目前历时最长、最为经典培的训项目。截至目前已有200 多位领导者参加，其中一大半的人已经得到公司的晋升，还有很多干部获得轮岗的机会。

在此基础之上，2007 年，SGM 启动了位于金字塔第二级的“新任经理领导力发展项目”（NLDP）。由于新任主管一般都是专业人员中提拔而来，没有实际团队管理经验以及缺乏与他人沟通以及合作的技能，该项目旨在培养他们领导团队并达成团队业绩的能力。通过领导认知培训、跨部门项目合作、背对背打分评估等各种方法，促进新任经理熟悉他人以及了解自己，从而使得培训效果即刻展现出来。紧接着，2010 年，公司开始启动资深经理领导力发展（ALDP）。这是一个针对职能部门的培训项目。职能部门虽然不是价值链主要活动部门，但是作为辅助价值链，职能部门与营运部门的有效匹配，能够起到对营运效能提升的放大作用。因此对职能部门采取与高层管理者同等力度的培训项目，不仅有利于职能部门本身的创新和团队效率，而且促进职能部门对跨部门业务的理解，有利于公司高层管理团队系统能力。

两年后，他们才启动了金字塔培训体系的最高一级“高管领导力发展之旅”（ELJ）。该项目旨在发展公司战略领导力，统一高层团队愿景以及提升领导者的战略思考能力，从而有效地参与决策。它面向公司最高层领导者，目前共36 人。项目第一年的任务是提高自我认知，第二年的任务是让管理者们思考整个公司领导层未来的要求是什么。

最后，在上面几个项目成功的基础之上，SGM全面启动了领导力基础项目（GAP）。该项目位于领导层级金字塔最底层，专门针对优秀的后备干部。这些后备干部一般是才进入公司两三年的大学毕业生，该项目旨在帮助他们选择未来的方向，即协助他们确定自己是走专家路线还是管理路线。为了争取领导者对项目的广泛支持和大力推广，HR 部门别出心裁地在每一年的年度项目汇报时，把上几届的学友邀请回来，以便他们了解项目的进展情况和学员的状态。所以，虽然项目没有在内部做品牌宣传，但是学友们的口碑是最好的宣传。他们对项目本身非常认可，会鼓动下属参加项目。无论业务多繁忙，人员多紧缺，领导都会支持下属参加领导力发展项目。 因此，项目每年顺利开展，受益人群也越来越多。

近几年来，SGM 在行业内长久持续的领先地位遇到挑战，创新能力和全球化能力成为组织未来制胜的关键，组织亟需一批优秀的创新领导者来承接组织未来的核心能力。常规的领导力发展体系按部就班，人才梯队培养缓慢，已经无法满足这种需求。组织必须从年轻人才中找出一批极具潜质的人才，加速培养他们成为未来业务成长的核心领导者。

只有设计一个跨层级的人才培养通道，提前布局年轻领导者的全球领导力和创新能力，才能满足SGM未来业务的要求。

张蓉解释说，这条通道必须是一个快速通道，允许跨层级晋升，能够为公司选拔出组织内部的“黑马”。于是在2013 年，SGM 创造性地开设了一个跨层级的领导力发展体系（GLDP）。它独立于常规模型之外。该平台上聚集了一批跨经理层面、高级经理层面和总监层面的优秀人才，他们成了公司人才梯队里的核心。

在学习过程中，GLDP 的学员会走访公司所有的高管，了解公司目前遇到的挑战，然后拿来做课题研究。他们自己调研，为公司把脉。一个项目花半年左右的时间。项目结束的时候，已经有人晋升，有人轮岗，速度非常快。这是一个互相促进的过程。

这个项目为公司有潜力的人才提供了一个舞台，帮助他们跨越业务边界了解公司，同时，也是一个观察和考察人才的平台。对于组织而言，也是一个统一思想、形成共识的平台。

成效和挑战

通过“三步走”战略，SGM 将领导者素质培训体系逐步从一个单纯的各级领导者管理技能学习提升平台，逐步拓展为一个公司内部跨部门沟通网络的构建和协调的平台、组织内部潜力人才的观察和评价平台，以及一个非正式的晋升考核的平台。对于高层管理团队而言，这些项目也为他们提供了一个接触不同层级领导人才的机会，从而获得了解基层业务链现状和挑战的机会以及观察后备人才的机会。

通过搭建领导力发展平台，HR 部门已经成了公司不可或缺的战略伙伴。它不仅推动公司跨部门创新，而且使HR 部门在领导者选拔方面也拥有了权威性支持作用。以往的干部选拔常常是看看人才库里的人选，比较相关信息，最后的选拔很有可能是领导拍脑门决定。现在有了这个平台，后备领导者的资料就更为丰富，领导者特质得到了更立体的呈现。

张蓉说，目前公司虽然已经换了三任总经理，但每一任总经理都非常珍惜这个平台的价值，不论是解决业务问题，还是统一思想，还是发掘后备管理者。这种珍惜进而转变成一种期望，希望这个平台能够创造更大的价值。

虽然通过8 年项目运行，SGM 公司在领导力培训项目上取得丰富的成果以及项目管理经验，但是项目的未来依然遭遇二个方面的严峻挑战：第一是如何推动已培训管理者个人行为的持续改变；第二是如何对培训中所提出的有价值的课题进行及时跟进并保证其切实落地和实施。

如果解决不了这两个挑战，这个平台很容易在效力上由于不能形成管理上的闭合而变得浮于表面甚至流于形式。为了解决第一个挑战，目前公司在项目中加入了很多评估维度，既有自我评估，又走访客户，了解别人的反馈。在不同层级的项目中，还会增加一些自我认知工具和测评工具。学员通过项目团队背对背打分，了解自己的积极主动程度、客户导向程度、协同精神以及对团队的贡献度。测评结束后，通过持续性的一对一的沟通反馈，进而推动个人行为发生改变。但是，在推动有价值的成果落地实施上，目前还主要靠HR 部门嫁接内外部资源来推进，公司职能部门如何在业务部门推进业务项目落地，尤其是跨部门业务项目的实施，还是勉为其难。目前公司在高层尚未建立起一个体系化的解决方案，这是SGM 在未来必须面对的难题。（李源丨编辑）

李茂是《哈佛商业评论》中文版前撰稿；陶向南是南京大学商学院MBA、EDP 项目“组织行为、企业战略管理”主讲教授、中国人民大学商学院EMBA 项目“组织行为”主讲教授；冯云霞是中国人民大学商学院MBA、EE 项目

“HR、组织行为学、管理沟通”课程主讲教授。）