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新希望:HR,企业创新的推动者

作者:徐明 2018-11-01 15:23:20 0

作为中国最早一批民营经济体的典型代表,新希望集团及其创始人的创业故事为人们津津乐道。2013 年,新希望集团实现销售收入779 亿元,排名“2014 中国民企500 强企业榜单”第20 位,这也是新希望集团连续12 年位列中国民营企业500 强。然而,就是这样一家农牧业巨头,却时刻警惕自己的“滑铁卢”。

2013 年1 月初,冬天的氛围还很明显。新希望集团董事长刘永好一身冬衣,站在300 多位总经理面前,首次提出了“加压、变革、创新”的主题。这是新希望集团2012 年终总经理工作会议,集团刚刚经历了2012 年养殖业周期性波动造成的主业下滑。此后,“变革与创新”一直是整个公司的关键词。

在刘永好看来,从2010 年至今,中国经济已经进入了“基本过剩时代”,除了垄断性行业,各行各业利润率已经越来越低。面对全国市场基本饱和、各项成本刚性增长、利润率不断下降,以及食品安全需求提高的局面,如果新希望集团仍然简单地沿袭陈规,就意味着“等死”。不仅如此,电商等新经济形式的冲击将更为猛烈,将进一步加剧“等死”的风险。

在新希望内部,风险同样在聚集。企业进入成熟期之后,无论组织运行,还是员工心态,都出现了不同程度的懈怠,变革意识出现下滑,而市场环境新形势对创新意识的要求却与日俱增。如何解决这一矛盾?如何消除30 多年发展的疲惫感和自满?如何满足基层员工向上发展的饥渴感、激活中层的危机感、发挥高层的使命感?如何应对管理中存在的协同难题?如何向确保“打造世界级农牧企业”目标稳步推进?……这些疑问成为超越常规人力资源管理的关键性战略问题。尽管是一家曾经成功的企业,但面对这些老问题、新局面,新希望集团仍然要踏踏实实去探索答案。

“内忧外患”之下,刘永好认为必须变革、必须创新,包括对增长模式、产业格局、用人格局的调整和变化。“人是最重要的资产。”新希望集团选择人力资源系统作为突破口之一,扭转整个公司的用人格局。

通过最近几年一系列尝试,新希望集团发现了人才和组织之间互动发展的可持续之道。新希望集团人力资源部会同各个部门,根据实际操作经验,构建了以业务合作伙伴、人力资源解决方案专家系统、商学院/ 培训中心和人事共享中心“四位一体”的人力资源管理体系。在这个系统中,处于优先位置的工作已经不再是常规的人事管理事务,而是对一线人力资源需求的挖掘和满足,所有工作将紧紧围绕业务合作伙伴而进行。(详见边栏“‘四位一体’人力资源管理体系”)

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在落实过程中,人力资源部门同时注重对存量资源和增量资源的管理。一方面激活组织内部的存量动力,优化人力资源配置,挖掘自我更新的动能;另一方面则积极培育增量发展的动能,人力资源部门通过与各部门的协作,牵头实施集团创新体系的建设、创新文化的营造,进而参与到业务改造和升级之中。

激活存量:

重新配置沉寂资源,挖掘自我更新动力长期以来,由于与一线业务的疏离,人力资源部门首要的挑战就是如何重新配置沉寂的人力资源和组织资源,使业务效率和绩效表现有明显改善,并获得持久动力。可以说,通过人力资源管理,从而调整甚至拯救现有业务,这是激活存量资源的大问题。在人力资源总监李建雄看来,顺应此类需求,人力资源不应简单停留在“选育用留”的传统职能部门管理时代,必须向业务合作伙伴、服务经营的方向转变,一方面要为提升内部经营效率提供专业支持,同时,也要为集团拓展外部业务贡献力量。人力服务经营意味着人力资源部门的客户就是公司及公司的一线业务部门,必须更好地贴近客户、理解需求。

基于“四位一体”的管理思维,新希望集团主张,人力资源管理工作应根据业务部门的具体市场情况、管理需求及其干部结构及内部管理基础,“大胆地管、积极地放”,集团层面主管战略、风控、文化与机制,分(子)公司则具有灵活运营的空间。由此,人力资源管理者能够站在集团经营战略的高度更广阔地思考、更长久地行事,特别是在集团变革、投资并购及发展新业务时,人力资源管理者能够主动提前介入,参与尽职调查,发表自己对这些行业、业务的专业看法,提供更多、更全面的风险提示,从人力资源的角度辅助决策。同时,也能从外部促进业务部门积极思考变革的可能性,深挖自身动力,由内而外自主产生创新变革的主动性。

盘活新希望乳业,人力资源推动变革新希望集团乳业业务的盘活,恰恰说明了激活存量动力的重要性。2002 年,新希望集团通过并购四川新阳平乳业有限公司和四川新阳平奶牛有限公司,正式进军乳业市场。但自公司成立以来,乳业业务经营情况一直难有大起色,后来甚至出现连年亏损。新希望集团一度按照传统的普遍做法,为企业设定了发展计划和目标、激励措施,但经营情况稍有好转后,随即又陷入困境。而后,集团又从一线乳业企业高薪聘请资深管理者,然而,业绩依然起伏不定、不尽如人意。

为什么会反复出现这种波动情况?应该如何摆脱困境?新希望集团人力资源部门深入一线业务部门,从人力资源的角度对人力结构、业务运行进行细化评估。结果显示,业务上战略不够清晰,机制不够灵活、管理谨小慎微和求稳僵化问题较为突出;从人力资源本身来看,越来越多80 后、90 后新生代到岗入职,使得“老人退不了、新人上不来”的人才结构问题更加明显。

新希望集团开始意识到,仅仅依靠单一元素的力量,很难持久保持发展动力,必须形成立体式、多方位协同的人力资源系统,更为关键的是,人力资源系统必须满足一线业务的需求,挖掘乳业公司的既有动能,才能调动其自我更新和完善。

第一步,与业务合作伙伴一道,合理确定战略及滚动发展目标。新希望集团首先听取乳业部门业务合作伙伴的一线意见,对预算考核体系进行完善,制定了更为合理的发展战略和滚动目标(包括保底目标、管理目标和挑战目标)。由于这些战略和发展目标是根据一线反馈意见形成的,避免了过去那种脱离实际、执行不彻底的情况,人力资源专家系统所提出的解决方案,也更为合理、更具操作性。

第二步,培养好、选拔好带头人。将人力资源放在业务调整的重要位置,给予新团队足够的支持和信任,这是新希望乳业重整旗鼓的关键性举措。新希望集团认为,扶植、培养和引进新型专业人才和管理人才,是变革创新的序幕,也是创新和变革的重要一环。因此,新希望集团重新调整了乳业公司管理层,分别在高层、中层、基层形成优秀人才带队发展、全员积极响应调动。人力资源管理者不仅要实时满足乳业公司的人才需求,还要通过专家系统、商学院/ 培训中心,培养好带头人,通过人事共享中心服务好具体员工。

第三步,充分授权(还权)。新希望集团特别实施的“负面清单管理”,明确了除乳业投资发展、利润分配红线、职业操守等事项之外,分(子)公司都可以拥有灵活的经营自主权、人事决定权和绩效奖惩权。同时,为了避免“一管就死、一放就乱”,保证集团总部决策能够进入到乳业公司董事会,新希望乳业组织架构体系设立了管理董事会和领导小组决策机制,重大事项集体决策,完善了风险制衡机制。

第四步,集团层面给予激励措施及帮扶。新希望集团主张关注中长期发展,考核不鞭打快牛,设立定性、定量及雷区指标,防止拔苗助长、欲速不达的负面现象。新希望乳业公司形成的滚动目标,实际上对应了三层激励措施,一般经理人能够得到销售提成或者生产计件的奖励,中层经理人有利润分享,高级经理人有股权或者期权激励计划。经过分权管理后,新希望集团形成了以事业部为主积极探索、集团公司总部为辅帮扶推进的格局。基层管理者需要的资源,集团层面积极帮助,不轻易干涉,这样就能更积极地发挥其自主更新的动力。

通过“四位一体”的管理思维,新希望乳业业务已经取得了明显成效,团队充满了激情与活力,成为行业“小而美”的事业体,得到行业普遍赞誉。目前,新希望集团已将这一模式复制应用到房地产业务板块,未来待继续完善后,会进一步推向集团其他业务线,进而在集团内打造出数十个“百亿动力源”。

显然,对人力资源管理部门而言,要激活存量资源和优势,就意味着要积极转变自身职能,更加贴近一线业务,强化业务合作伙伴的角色定位和服务,以此帮助业务单位梳理出发展思路,优化其资源配置。

创新增量:

创造人力新资源,获取竞争新优势在互联网时代,现存的组织不可能仅在行业内竞争,更多时候还需要考虑跨界竞争,后者如今已经变成竞争的常态。创新作为互联网时代下各个业务线必

须具备的管理思维,必然要求人力资源部门也进行探索和配合。

但目前而言,企业贯彻创新战略时,通常的做法是通过高管会议、中层干部会议等场合集中宣讲、层层学习,进而集中力量在业务部门推进实施。这一方式的优势是快速及时,但难以深入人心、难以诱发出基层变革的主动性。创新战略推进主体单纯集中在业务部门,降低了职能部门对创新的协同效应,人力资源等职能部门往往沦为“陪衬”,没有真正发挥人力资源的专业价值。

要实现组织的变革和创新,最为关键的是创新人才的培养。这种培养不是流于形式的简单培训,而是对员工工作思维的改造和重塑。这些变革需求反映在人力资源工作上,就是要求人力资源管理的转型,不仅要应对现实的存量需求,更要面向未来的增量挑战。HR 不再仅仅是HR,同样是企业创新战略实施的重要主体,必须更为主动地挖掘员工的价值、组织的价值,以创新为导向,向业务线倾斜,培育全新的工作思维和创新文化基因,甚至介入到创新体系的建设和业务调整中去。

这种要求看似与传统的人力资源工作内容和性质有偏差,但实则是组织自我更新和完善过程中的必然要求。人力资源职能的转变,意味着,这个“以研究如何用人为核心工作”的部门不仅仅要成为业务合作伙伴、专业咨询团队,还必须是企业变革的推动者和参与者,以便促成组织保持其灵活性、可变性,在适当的时间获得所需要的竞争优势。

创建电商业务,人力资源驱动创新由新希望集团人力资源部门牵头组成的“创新与电商事业部”,可谓由人力资源驱动创新的大胆尝试,这在其他企业的人力资源的管理中尚难见到。它的探索性在于人力资源管理向业务线倾斜,以创新为导向,使人力资源管理体系为企业的创新营造先导性的文化氛围。这个尝试具有重要价值,将为中国企业人力资源管理转型提供生动的借鉴和参考意义。

与其他一些公司一样,新希望集团起初推进创新文化建设时,仅仅是人力资源系统通过内部年度性的创新人物评选、创新项目大赛来实现。不可否认,这种运动式的做法,在很大程度上普及了创新思维和变革意识,但它仍是按照企业文化建设的传统方式来进行的,难以沉淀下来形成机制化、常态化和持久性的创新文化基因。新希望集团人力资源部门很快意识到了这一点,他们开始转变思路。

以人为创新之本,组织结构调整先行。在前期举办创新大赛、评选创新人物的基础上,人力资源部门牵头联合经营管理系统、办公室系统和集团团委,组建了“创新推进委员会”,人力资源总监李建雄同时担任创新推进组长。委员会每月定期举行磋商,成员包括各业务板块的负责人。得益于此,集团整体创新文化氛围更为浓烈,旗下各分(子)公司涉入范围更广、程度更深,积极性更主动强烈。

但由于这个委员会是虚拟性松散组织、成员都是兼职挂帅,对创新工作的推进难免力不能及。当业务发展、绩效考核及创新探索发生冲突时,委员会往往顾此失彼。因此,亟需一个实体性、专职化的机构负责创新事宜。2014 年1 月,由集团人力资源部主导负责,包括10 名成员的“创新及电商事业部”由此成立,专门负责培育及传播创新文化及创新机制、为传统产业全面拥抱互联网提供人力及信息化支持等解决方案、分享互联网经济带来的红利等。各事业部及分(子)公司则积极应对,设立创新推进小组,动员员工投身参与,培养和挖掘高潜力人才和项目。

创新项目的推进情况被纳入到每一个业务单位和管理者的绩效考核中,对于不配合、不积极支持的将予以问责。集团在战略层面给予充分支持保障,确保创新作为一种常态化的管理理念和制度,融合到职能管理和业务发展之中。

以激发创意为手段,着力打造创新平台。目前,创新及电商事业部进一步设立了1 亿元的创新基金,为8 万名员工搭建平台、建立渠道、释放潜能。这个名为“新创E”的创新平台,将围绕着“发现问题、创意孵化、立项实施和迭代创新”四个维度来激活创新热情,试图通过挖掘创新人才、创新团队、创新项目为集团未来业务获取新的竞争优势。

在线上,平台为“人人微创新”提供一个全天24 小时不打烊的基地,一线员工可以将业务工作中存在的问题和瓶颈反映出来,由全集团员工提供各种解决办法和创新提案,新希望集团会筛选出具有前瞻性战略的创新项目,配合1 亿元创新资金的支持,成立专人专项的孵化组织,直至形成独立的公司。由点及面,从量变到聚变,直至探索全新的商业模式,完成传统业务的变革和转型。

在线下,新希望集团人力资源部门倡导各事业板块及各分(子)公司成立创新小组,构建覆盖各板块、各层级的创新网络,根据各业务的差异化制定适合的创新机制,让人人有机会参与创新,有渠道贡献创新智慧。

得益于创新平台的建设,新希望集团2013 年仅创新大赛即收到1738 个创新项目。这些创新方案来自新希望集团旗下农牧、乳业、房产和化工等各个板块,涉及技术、工艺和设备等生产流程,以及管理、营销、服务、金融和互联网信息技术等方面。

以业务发展为根本,创造增量发展优势。在整个创新平台的建设中,出发点始终紧密围绕业务创新(增量发展)进行,集团人力资源部门重点考虑如何在组织、机制和流程上形成业务创新的可能,将挖掘创新人才、发挥其创新潜能、形成创新文化和基因和调动组织的体制性力量作为突破口。在业务创新方面,新希望集团鼓励现有业务全面拥抱互联网,分享新经济红利。创新及电商事业部紧紧围绕养殖端、消费端需求,融合电商特色,推出了“希望宝”货币基金,探索产业链金融发展。“希望宝”不仅可以满足农户、养殖场、屠宰厂、冷藏厂和农产品加工商等合作伙伴的融资需求,也可以满足他们的投资理财需求,而成立运作专业化的电子商务公司也已进入议事日程。针对传统业务优势,新希望集团将原有的农牧养殖优势延伸到肉食加工业、奶业和餐饮业,使产业链上中下游形成纵向串联及横向跨界联通。2014年6 月底,由新希望集团、复星集团等企业联合发起的亚洲餐饮联盟正式成立,意味着新希望集团开创性地挖掘出了食品安全的广阔市场。

对于传统的员工福利问题,新希望集团开创性地实施了“关怀计划”。其中,正在孵化的“员工福利商城”平台将汇集新希望集团相关产品,不仅将人力资源部门的工作业务化、电商化,而且也会面向其他人力资源联盟企业开放,使其平台化、外部化,方便其他企业更便捷、优惠地集中采购员工福利。

这个项目的实施,一方面可以拓展新希望产品的销售渠道,更为重要的是,它能打破长期以来横亘在职能部门和业务部门之间的壁垒,让人力资源的工作也实现业务化发展。从最简单的创新大赛,到虚拟化机构,再到落地组建事业部,进而形成业务创新探索,新希望集团人力资源部门态度积极,不仅主动向一线业务靠近,更作为一支重要力量推动业务之间的融合,调动了存量资源,并推进了创新发展的可能。总体而言,新希望集团人力资源部门之所以如此大力气推进看似并不在职责范围的创新工作,其出发点仍是“四位一体”管理结构中,对业务合作伙伴及自身职能转型的深刻认识。

结语

如今,人力资源管理已不再是简简单单的招聘、培训事宜,而是具有全局性和战略性的问题。相对于垂直的传统产业组织,未来产业组织中的各个主体将形成更有机的结合,通过协同式的发展脉络实现整体利益最大化。这就要求未来组织拥有开放的产业心态和合作精神、强大的信息挖掘能力、强大的运营协同和贸易能力、强大的投资能力和产业布局能力以及低成本的资金供给能力。而这些能力当中,人的能力、潜能、创新思维,将是最核心的因素。人力资源管理的转型势在必行。

作为中国改革开放的样本性民营企业,新希望集团所面临的问题,并不为其所独有。相反,这些问题反映的是中国企业经过阶段性高速发展后,日益积累的管理困境。因此,新希望集团的实践具有

典型性和借鉴意义。(李源丨编辑)

(徐明是《哈佛商业评论》中文版前新媒体主管编辑)

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