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上海联通:颠覆传统分配福利体系

作者: 2018-11-01 15:58:45 0

在人力资源和薪酬福利管理上,很多国企面临共同的压力:可支配资源收紧,但增长目标不变甚至更高;企业工资总额增量走低,员工工资增长预期增强;工资+ 福利的传统薪酬构成,不仅难以形成人才竞争优势,而且无法回应员工多元需求,传统人力资源管理做法逐步失效。但中国联合网络通信有限公司上海市分公司(下文简称“上海联通”)在此方面,却表现得“不像国企的国企”。

从2009 年到2013 年,上海联通采取了一系列配套薪酬改革措施,通过独创的“四维薪酬制”,颠覆了传统国企的分配模式和福利体系,重构了企业的“效率与公平”。通过创新建立员工价值评估模型,将员工绩效、能力评价与职级和薪酬挂钩,上海联通现已基本建立起卓有成效的整体薪酬体系,确立了自身的人才竞争优势。

上海联通的四维薪酬制,是基于“整体薪酬(Total Rewards)”,也称全面薪酬模型(由美国薪酬协会在2006 年提出)结合企业自身特点建立的。作为主要推动者和执行者,前上海联通人力资源总经理江义娟(现已调任中国联合网络通信集团有限公司人力资源部副总经理)在介绍创建四维薪酬福利体系的初衷时说:“传统概念上工资+ 福利的薪酬构成,对国企而言,不仅难以形成人才竞争优势,也无法按照马斯洛的需求层次理论回应不同员工群体的多元化需求。国企薪酬改革需要拓宽薪酬涵括范围、以新理念研究有效激励难题”。在上海联通看来,引入整体薪酬这一理念、整合十大人力资源体系,用量化评估、详实数据和一对一报告,企业能让员工更清晰地了解到除了货币化薪酬之外公司还给员工做了哪些隐形投资,员工能从企业获得哪些价值,以及企业通过何种标准和资源来体现最大化的效率与公平。

整体薪酬体系的四大模块(参见图表:薪酬体系四大模块)看似寥寥数语即可概括,但每个模块都有各自独立的复杂评估体系和具体执行细则,这些都是上海联通人力资源部在过去几年围绕企业战略、结合实际情况,利用计算机技术、工作经验和最佳实践规划而成的。同时,这四个体系依然在不断完善、升级之中,下面我们就来看看这四个维度的具体实施办法。

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多元复合薪酬激励

整体薪酬的第一个部分就是企业提供给员工的货币化薪酬。货币化薪酬是最直接体现效率和公平的工具,但在传统的薪酬制度之外还有很多文章可以做,上海联通就根据岗位的特点,采取多元化的薪酬分配模式。

比如对销售类的岗位,基于业务量积分制实行量化薪酬;对支撑和职能类岗位,则采取按照部门类型、岗位价值和绩效等级的三系数连乘叠加方法计算薪酬,拉开了分配差距。上海联通依托系统全程透明管理考核和分配,系统能按照既定的规则自动生成每名员工的薪酬分配结果,系统能实时展现考核分配的规则、结果及形成过程,通过行为透明、结果显化,实现了对绩优员工的精准激励。江义娟解释说,所谓多元化,就是除了激励结果的差异化薪酬分配模式之外,上海联通也注重激励行为,对担任内训师、开发内训教材等体现公司管理导向的、对公司有价值的员工正向行为,设立了相应的薪酬奖励。另外,为了促进业务发展、推动重点工作落地,公司每年还设立综合激励基金,根据责权利统一原则,配套导向和目标明确的专项奖励政策。

在整个绩效转化到薪酬的过程,多元复合薪酬激励体系最大化减少了人为干预,强制性的拉大了分配差距。通过货币化多元化薪酬,解决了现在国企收入“能高不能低”的问题 。目前上海联通的年轻员工对薪酬满意度达到95%,整体员工达到了80%。

弹性福利制度

据江义娟介绍,从薪酬水平对标来看,目前国企跟外企、民企薪酬存在一定差距;从管理实践来看,弹性福利被视为保留员工的有效举措。上海联通引入弹性福利模式,就是希望通过优福利来传递企业对员工的长期承诺、文化价值观及对人才的基本理念。弹性福利管理模式20 世纪80 年代诞生于美国,但在中国自2006 年登陆至今仅有少数外企试行。上海联通进行了有益的尝试:员工可以在企业核定的福利额度内,从企业提供的不同类型和水平的福利项目中,根据自身需求和偏好自由选择,从而建立个人专属福利组合。创新建立弹性福利体系是上海联通实施差异化人力资源战略的具体举措。该项目于2010 年9 月启动,在2011 年6 月正式实施,分4 阶段推进:1.调研阶段,在管理层访谈、原有福利市场竞争力评估、员工福利需求调查等基础上确定福利改革方向;2.计划设计阶段,把握弹性福利框架设计、弹性福利额度授予、弹性福利账户和项目配置三个重要环节,建立基于实现企业、员工双赢项目目标的符合国际标准的弹性福利体系;3. 系统开发阶段,基于OA门户开发了便捷的一站式在线自助服务的弹性福利管理系统;4. 落地实施阶段,强化员工沟通,确保弹性福利实施的效果。在福利项目配置方面,上海联通主要考虑了5点:一是完整保留合并前上海联通和上海网通两家公司的福利项目;二是充分考虑本企业员工福利需求调研结果和地方市场流行的福利项目设计方案;三是系统规划构建完善的员工医疗保障体系,尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫;四是兼顾员工家庭责任,体现企业的社会责任感;五是设置弹性消费账户,增加方案的灵活性。实施以来,弹性福利体系效益显著:1. 问卷调研结果显示, 员工对福利的满意度有效提升;2. 形成了兼顾企业战略和员工需求的福利体系,提升了福利给员工和企业带来真正的幸福和利益的契合度;3. 员工离职率下降0.65 个百分点,提升了员工的敬业度和忠诚度。目前,上海联通的员工年流动率在1.8%左右。

能力提升和职业发展

上海联通员工全员的平均年龄是35.6 岁,相对较低,其中本科以上学历的员工比例达到87%,是典型的知识型新生代结构。“一些年轻人刚进了公司两三年,就提出在薪酬上、职位上不切实际的希望,认为这些是企业理所应当提供的。” 江义娟说:“但他们没有认识到:个人是发展的第一责任人!没有去对照公司关于能力、绩效的要求,做到自己应该做的那一步,公司又怎么可能满足他们的需求呢?”上海联通就为员工做出了清晰的晋升指引:在达到了何种条件和标准后,公司会给予何种相应待遇。要想享受这些待遇,员工可以沿着何种的路径来实现。而且上海联通提供的晋升和发展路径不只一条,上海联通同时还提供相应的培训来帮助员工提升能力和绩效、帮助员工实现未来价值增值。

中国联通的职位体系框架纵向分21 级,横向分7 档。上海联通给员工提供的晋升发展路径清晰、完整且灵活、多元,采取“双通道”模式:基于职位管理体系,员工可以逐级逐岗地晋升;基于人才管理体系,员工也可以通过入选骨干专家,走按专业序列的高职级晋升之路。

上海联通创新建立了“员工价值评估模型”,为员工逐级逐岗的晋升提供了现实依据和操作工具,进而引导和激励员工能力和绩效水平的持续提升。通过复合应用员工年度绩效考核等级、员工价值评估得分,每年员工的岗位、职级、薪档都会进行有升有降的动态调整。

上海联通根据员工职级与岗位带宽的相对位置采取差异化薪酬和晋升策略:一、对高能力低职级、职级低于岗位带宽的员工,实行“快晋级快晋档、高变薪低固薪”的策略。比如一个本科应届毕业生,入职上海联通时职位等级初始定为6 级,快速成长为业务骨干并被聘任至9 岗工作。若按照其他传统企业按个人职级拿工资的规则, 6 级员工即使能胜任九岗工作,也无法享受九岗工资;但上海联通不同:员工干九岗的活儿,就能拿九岗的变动薪酬和6 级的固定薪酬,而变动薪酬和固定薪酬比例基本是3:1,保证了他75% 的薪酬都是九岗的标准,很大程度上打破了所谓的“大锅饭”。 而且若该员工在9岗工作年度绩效考核等级为“优秀”,一年就可以从6 升到7级;再获得一年“优秀”又可以从7 升到8 级;当他进入到8 - 10 级岗位带宽范围以后,他从8 到9 级就需要连续两年获得“优秀”绩效。二、对低能力高职级、职级高于岗位带宽的员工,实行“缓降级慢晋档、低变薪高固薪”的策略。比如一个职位等级为12 级、但聘任在6 岗工作的老员工,只要他岗位工作的绩效合格,12 职级将暂时保留、不一次性降至7 职级,25% 的固定工资就不变,但75% 的绩效工资须按六岗标准来拿,同时也有差异化补偿年资长的员工。在上海联通就弹性福利积点授予规则构成要素的全员问卷调查中,超过50% 的员工都认为:福利对国企是普惠制概念,所以不应该再根据绩效和岗位决定,而是应该以年资为要素。如此一来,整个薪酬和职业发展体系是联动的,差异化的,尽量做到客观完备。

现在很多企业和单位都在搞员工培训,但如果目的不清,盲目培训就会降低员工和企业运转效率。培训项目如果跟岗位胜任要求关联不够紧密,或是员工没有内生动力,培训效果自然不佳。所以上海联通会把组织的要求,通过能力素质模型、课程体系和学习路径,变成专业能力管理地图,给员工明确的学习指引。在这个地图之下,又通过岗位任职认证的评估结果,用于员工晋升发展,激励和倒逼员工提高自身能力,把组织层面的能力开发和员工个人的晋升发展有机结合。

工作生活平衡

作为国企,上海联通以人为本,很关注员工的工作和生活平衡,也有不少人性化的员工关怀举措。 除了按工龄计算的带薪年假之外,公司为员工提供午餐补贴、交通补贴以及防暑降温费。员工还可享受优惠通信套餐,并每月获得公司提供的话费充值。在员工结婚和生育时,公司还会发送礼金;对因个人和家庭原因出现生活困难的员工,公司提供帮扶和物质补助;公司为员工营建了温暖的职工之家,组建摄影、瑜伽、乒乓球等多个活动小组,定期组织团员青年联谊活动,丰富员工业余生活。

由于心理健康是越来越困扰当代人的一大问题,除了关注员工身体健康之外,上海联通还推出了EAP(Employee Assistance Program) 项目, 即员工心理帮扶计划。EAP 是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工提供专业指导、培训和咨询,旨在帮助员工解决各种心理、行为问题和个人困扰,提升公司中员工的心理资本,和企业中的工作绩效。

根据中国联通集团工会关于开展EAP 员工帮扶工作的要求,上海联通与国内成立最早、规模最大的EAP 专业服务机构——易普斯咨询公司合作,于2012 年下半年全面组织开展了EAP 试点工作,取得了成效。在此基础上,2013 年6 月7 日,上海联通正式启动了“七彩心晴,乐在联通”EAP 项目大会,并向33 名经过认证的员工颁发了上海市分公司EAP 专员的聘书。现在,这33 名员工在EAP项目实施中承担宣传、服务员工和落实项目的任务,使该项目在全公司范围内得到了推广和应用。无论从政策环境,还是市场竞争格局来看,国企都面临着人工成本增量受限,人才市场竞争加剧的新形势。在这种形势之下,如何适应变化,做到有效激励员工的同时驱动业绩增长,上海联通在重构效率和公平体系上的尝试,不失为可供参考的案例。(李源丨编辑)

(刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版高级编译)

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