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中国人寿:突破体质藩篱,创新HR 管理

作者:李源 2018-11-01 16:06:06 0

对于大多数公司来说,“调整人才结构”似乎算不上一个人力资源管理的难题。尤其是对于基层员工的结构调整,简单来讲,通过清晰的招聘和灵活的用人机制就能做到。但对于国企,尤其是那些主导市场,曾经被视作“铁饭碗”的大型国企来说,业务竞争的不断升级对人才的质量提出新的要求,而历史形成的庞大员工存量又难以快速优化。面对双重压力的国企,在重构人才结构时,无异于要快速瘦身的同时还要大换血,这给人力资源管理带来极大的挑战。

中国人寿保险股份有限公司(以下简称“中国人寿”)所在的寿险行业在业务发展与人才结构上的矛盾尤其具有代表性。

“在股改上市之初,中国人寿也跟其他国有企业一样,面临着人员总量偏大、结构不优、活力不强等问题。” 中国人寿党委组织部部长、人力资源部总经理刘起彦谈及人才队伍时坦承:“同时,在2003年股改上市时,我们没能像其他金融企业那样得到国家政策上的特别支持,快速完成人才结构优化。”

这意味着中国人寿不仅面临着行业性人才短缺的普遍问题,又没能像其他国企股改时得到政策上的优惠,更难以像同业的非国企公司那样天生拥有灵活的用人制度。同时,寿险市场在过去10 年的飞速发展,也让中国人寿一度追求快速扩张,放松了人力成本的控制。10 年的攻城略地让中国人寿集团成长为世界500 强排名第98 位的企业,也成为一个拥有70 万销售团队的国内最大的商业保险集团。“保险业本来就是一个人才密集型产业。精算、财务、核保、核赔,专业性很强,对综合管理能力要求很高,尤其是销售管理。”中国人寿人力资源部系统员工管理处高级经理唐勇说:“成为国际一流综合性金融保险集团的发展目标,也给人寿的人才构成提出了更高的要求。”

2008 年中国人寿做了一次人才结构调研。结果显示:作为一家销售主导的企业,人寿的人才队伍组成结构单一,基层经营人才过于依赖转制纳入劳动用工的保险营销员,县支公司副职中营销员出身的比例接近内勤出身的3 倍。受制于营销员总体上的素质局限性,公司基层管理人才的引进、培育和储备难以适应公司发展的要求,人才供需矛盾日益突出,构建人才培养体系的战略迫在眉睫。“矛盾最突出的表现是基层销售管理岗位的人才匮乏,”刘起彦说:“一方面人才市场对保险企业有误解,大学生不愿意来;另一方面,有些基层管理者的观念有误差,觉得基层不需要大学生,造成大学生难来、难用、难留的状况。”但基层人才是整个人才队伍的蓄水池,如果基层人才结构不合理,中国人寿不但摆脱不了“矮子里拔将军越拔越矮”的状况,更无法应对中产阶层崛起,保险意识复苏的

新一轮市场竞争压力。

因此,在2011 年为了匹配公司“大市场、大个险、大营销”的理念,中国人寿在人力资源管理上做出了保障销售突出地位,加强基层建设的战略决策,并搭建起了完整的梯级人才培养体系,覆盖了新员工、青年英才、基层县支公司“一把手”、高管后备人才、专业领军后备人才等五个层级。尤其针对基层销售管理岗位,中国人寿提出了5 年内完成“万名大学生培养成才”的人才建设计划。4 年过去了,如今中国人寿的基层管理岗位上已经招聘并留存了超过8400 名新进大学生和大学生村官。

那么中国人寿在过去4 年是如何从招聘、保留、培养、考核等方面制定和执行战略的呢?又遇到何种挑战,人力资源部门又是如何应对的呢?下面我们就聚焦于销售管理岗位的万名大学生计划,详细了解中国人寿的人才战略。

服务于核心竞争力的人才结构

“中国人寿是一家销售型公司,销售是它的命脉,它的核心人才是销售管理型人才。”刘起彦在谈到向销售倾斜的人才战略时,再次强调:“我们的销售管理人员就是要凭着自己的能力、管理,组织公司70万销售人员,在市场一线服务客户。他们就是我们的核心竞争力。”

“万名大学生和大学生村官培养计划”就是针对为销售管理输送人才设计的。要在5 年内,在基层——主要集中于县一级营业单位,留住一万名大学生所面临的挑战可想而知:首先招聘难,行业性的人才短缺和基层生活环境就足以让大学生退避三舍;其次用人难,多年的经验让基层管理者认为大学生根本留不住,也就难以给予足够的重视,更不愿花费精力培养;第三留人难,基于前两个原因,大学生流失率高也就成了必然的结果。要建立人才蓄水池,增强基层人才吸引力是关键,针对这个问题,中国人寿制定了一系列的具体措施:招聘发挥集约效应,树立品牌形象。在2011年之前,中国人寿的人才招聘是由各分公司自行组织的。力量分散也难以形成品牌形象。从2011 年起,中国人寿由总公司统一进行校园招聘:总公司提出招聘需求调控区间,各省级公司在区间内上报招聘需求。总公司搭建各高校统一校园招聘平台,统一校园宣讲,统一笔试、面试试题。“我们甚至统一组织面试官培训,开展人才测评。”唐勇说。这样做的好处是,发挥了集团资源的集约效应,提高招聘效率和效果。

阻力必然存在,“刚开始有些分公司不理解,感觉我们剥夺了他们的权利。”唐勇笑谈道。但经过4年的磨合,分公司意识到前期的工作由总公司来承担事实上提升了招聘质量和工作效率,同时减轻了工作强度。分公司也发现,总部重点是负责制订招聘流程、明确招聘标准、研发招聘信息系统,具体的录用还是由基层用人单位决定。

拓宽职涯通道,拓展分类培养。成规模的人才

引进,要求成体系的人才培养和管理。为解决管理职务“独木桥”问题,拓宽职涯通道,中国人寿建立了职业经理人、管理序列和专业技术序列等三条职业发展通道。其中销售管理条线员工的职业发展目标为中、高级职业经理人;综合行政类、业务管理类等条线的职业发展可根据工作业绩和管理能力选择管理类职务序列发展通道,也可根据专业技术能力选择专业技术职务序列发展通道。三个通道之间可根据培养对象的综合素质,在相近层级之间进行转换,实现了“职业发展无障碍,通道转换多元化”。(参见边栏:新员工发展通道)“我们的发展前景看得见,够得着,做得到,这种职业生涯规划不是纸面上的。”一名入司3 年即担任地市公司中层的大学生员工如是说。

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启用专项制度,改善用人条件。既然强调基层销售人才建设,招聘录用的大学生绝大部分会前往基层营业单位。为了营造更好的用人环境,中国人寿决定,只要是分到基层营业单位的大学生,总公司要直接拨款,按每人每月500 块钱发放专项津贴。各省公司还要结合自己的实际情况,在这个基础上再进行追加;“这个专项津贴会发放两年,我们叫两年保护期。”刘起彦介绍说。除此之外,各用人单位还可以根据自身条件,给予住房、交通、伙食等方面的补助,以增强薪酬福利方面的竞争力。

在配合保留人才的专项制度上,不得不提到“专项编制”这一制度。编制一词听起来更像计划经济时代的产物,但在中国人寿,它承担着控制人员总量和调节人员结构的功能。在过去几十年快速发展的阶段,中国人寿人力成本只核算到公司,而没有核算到业务部门,这就加速了业务部门扩张。受限于国企属性,中国人寿又没有足够灵活的用人制度,造成人力成本在运营成本中的占比,已经超过同业平均水平。“如果不加控制,企业的成本会越来越重,”中国人寿人力资源部规划处经理蔡秋杰介绍说:“从2011 年起,中国人寿开始实施根据业务量和幅度,合理配置人力的编制制度。”辅以合理的退出制度,4 年以来,业务量稳步增长的同时,总体员工数量反而在减少。

“但为了配合万名大学培养计划,我们针对招聘大学生设立了‘专项编制’”,蔡秋杰说。专项编制是指即便分公司现有人员已经超编的情况下,如果需要新进大学生,总公司仍然给予编制和配套的工资总额支持。“总人数减少了,大学生增加了,编制这个工具虽然听起来土,却有效盘活了人才结构。”蔡秋杰说。

重视人文关怀,创造留人环境。当然,具有吸引力的职缺不仅仅是更高的酬劳,更在于良好的工作环境。在中国人寿看来,除了完备的硬件设施、好的生活条件,良好的工作环境更表现为人文关怀。这也是中国人寿设立“职业辅导导师制”的初衷。具体来讲,导师制是给新进的大学生在公司内找一位老师,希望通过“一对一”传帮带的方式,帮助新员工提升技能,获取职场经验。更重要的是,在他们思想出现波动时,导师能给予疏导,坚定员工扎根基层工作的信心。

除此之外,大学生入职、转正、入司实习等环节,公司要组织管理层见面会,省级、市级公司管理层必须出席,这些看起来有些僵硬的规定让大学生充分感受到了公司对他们的重视。结合90 后员工活泼、有个性的特点,一些分公司甚至提供创业基金,鼓励这些新员工自己运用公司平台创业,孵化销售团队,创新销售模式,组织公益活动。“这些大学生社团组织的很多创业项目和公益项目,让他们更具归属感和成就感。”刘起彦说。

螺旋式上升的培养体系

通过4 年的努力,中国人寿已经在基层建立了8400人的大学生员工队伍,离5 年内达到万名大学生的目标已经不远。但招来的人必须进行培养,否则无法达到向更高层级输送人才的要求。因此,中国人寿分层级、按条线建立了一整套紧密结合岗位的,涵盖培训、锻炼、交流、任用、考核等各环节“螺旋上升”式的梯级培养体系。值得一提的是,中国人寿将培训与人才保留结合起来,“我们发现,新员工的表现往往有规律可循。”唐勇说:“比如,一个月的时候不适应,一年的时候不安分,一年半的时候有点懈怠,我们会把培训安排在这几个关键时期。”

培训的内容是结合业务的技能提升和企业文化培育,但更让中国人寿乐道的是丰富的培训形式:平行轮岗,上下交流。与更常见的管理层轮岗不同,中国人寿的新员工在入职后的前几个月,必须经历几个条线轮岗。这是一项强制制度,目的是让新员工迅速了解公司业务,也对自己的职业发展有所思考。

除了平行岗位上的轮岗之外,公司还设计了上下交流的渠道。也就是将那些有潜力的人才,放到上一级公司去见习,让他们开扩视野、拓展能力。同时,那些进入省一级公司的大学生,也会交流到基层单位,通过一线工作理解公司业务,锻炼管理能力。

发展青年英才,搭建管理梯队。青年英才计划,是基于万名大学生人才培养建立的,为管理层输送人才的培训计划。具体来讲:大学生在3-5 年的成长之后,表现优秀的会通过选拔、集中培训、实践锻炼、择优任用等举措,按照每年360 人的规模,列入“青年英才”进行培养,力争到计划期末,为基层公司培养输送1000 名左右的优秀职业经理人。到2018 年,新聘的基层支公司管理层成员从青年英才选拔产生的比例要达到30% 左右。

可以说,进入青年英才计划的员工,有更大的几率进入快速职业上升通道。但这并不意味着没有进入计划的员工就丧失了晋升机会。目前在中国人寿,基层空缺出来的管理岗位,优先向有两年以上工作经验的优秀大学生开放。为公平起见,公司同时要求地市公司的管理岗位,没有基层经历的,原则上不能提拔。“我们力争做到多种管理措施、多管齐下,这样有利于在基层工作的大学得到更多的晋升机会。”唐勇说。

到目前为止,青年英才的培养计划已经进行了7 期,培养了400 多名优秀骨干,他们是未来中层的后备役,他们中的优秀者将进入基层“一把手”基地培养体系,进而是高管后备人才的培养体系,以及最终成为专业领军人才的后备军。

用激励和考核保证实施

从招聘、到保留、到培养,中国人寿为了基层人才结构的打造,设计了一个环环相扣,层层递进的体系。但要切实保证“人才培养向基层、向销售倾斜”的战略的实施效果,有效的激励和考核措施必不可少。在此方面,中国人寿也做出了相应的举措:利用薪酬倾斜,引导人才流动。在薪酬方面,中国人寿的设计原则是:横向激励注重效率——销售部门岗位级别、目标薪酬整体高于非销售部门10 - 20%;纵向倾斜突出公平,下级公司员工收入高于上级公司同职级员工。

显而易见的是,这样的薪酬倾斜是为了引导优秀人才向销售和基层流动。同时,在纵向条线上,采取同岗同酬、最低工资保障、共用一张薪点值表(即通过规范薪点数的差距来规范不同任职资格层级的岗位价值)等举措调整省、地、县三级机构分配秩序,控制管理层与基层员工的薪酬差距。这些做法,都切实提高了基层员工的收入水平,起到了利用薪酬引导员工的作用。

严格考核制度,保证用人机制。不得不承认的是,对于很多基层的管理者来说,多年的市场压力让他们形成更注重短期效益的管理风格。对于人才培养这种服务于长期利益的工作,很多管理者执行动力并不高。特别是有任期制的岗位,更把任内的营业数字而不是人才培养当做首要完成的目标。“讲道理谁都懂,但落实起来,难免遇到栽树和乘凉的矛盾。”中国人寿人力资源部薪资处高级经理郭照敏坦承。为此,中国人寿将大学生人才占比,纳入到了管理层的绩效考核中。“比如全日制本科以上学历的员工在你的团队中有多少名?”郭照敏说:“我们力争将考核指标偏向于企业的长远发展,避免只重视短期利益的行为。”

结语:中国人寿为适应市场发展,驱动企业战略,自2011 年以来实施了人才结构调整计划。从设计层面上来讲,可谓环环相扣、层层递进,看似简单的体系逻辑背后,实则有一系列繁琐、复杂的管理工具在做支撑。这对人力资源管理本身也提出了挑战,他们不仅要适应人才战略而更新业务能力,还要保障人才战略中的各项配套环节顺利实施。“中国人寿在人才战略上的投入可谓不遗余力。”刘起彦说:“对于我们人力资源部来说,这是个百年树人的长久战略,也是我们向现代人力资源管理转型的过程。”

任何一种光环都是双刃剑,就像国企体制之于中国人寿,很多曾经令它称霸市场的利器,在竞争日益市场化的今天,却成了束缚手脚的绳索。这是很多国企面临的窘境,如何利用有限的资源,盘活现有的管理工具,令其服务于发展战略,发挥最大效率,并由此建立新的竞争优势,通过人才结构战略的实施,中国人寿提供了范例。

(李源是《哈佛商业评论》中文版编辑总监,李武是《哈佛商业评论》中文版前助理主编)

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