EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

微软:重新“酷”起来

作者:王婷 2018-11-01 16:16:53 0

早几年,微软一直被人诟病“不酷”,近几年来,在CEO萨提亚·纳德拉(Satya-Nadella)的带领下,果断地转向了“移动为先”和“云为先”的新战略,微软开始从传统的许可软件业务模式向云服务平台、移动平台的转型。

对传统企业来说,转型痛楚与困难远比人们想象中的要大得多。像微软这样现代传统的大企业,其转型面临的挑战更大。一是因为转型涉及的层面之多、之广;二是因为随着时代的发展,员工的个性化需求越发突出,吸引人才、留住人才、管理好人才的困境越发突出。但微软的转型却比预期的效果更好,Surface、Azure、Office365、微软小娜、小冰……,微软不断推出的具有革命性的产品,令人应接不暇。微软重新“酷”起来了!微软2017 年7 月发布的财报显示,2017 财年获得了900 亿美元的营收,运营收入223 亿美元,净利润212 亿美元。

微软转型成功的原因是什么?微软(中国)有限公司大中华区人力资源服务总监刘凤瑜在接受《哈佛商业评论》中文版采访时道出了关键,微软的转型实际上是由企业文化主导和驱动的成功的组织变革。实际上,微软在进行企业战略、业务经营模式转变的同时,其内部也在悄悄地发生了一系列深刻的变化,其中最大的变化就是公司企业文化的巨大转变。

成长性思维

无论是在人才招聘中,还是后续的员工培养,现今的微软最为重视的就是员工的成长性思维,这是微软新的企业文化的核心。

成长性思维对应的是固定性思维,具有固定性思维模式的人,相信自己是最聪明的人,在面对挑战的时候,他们往往选择那些能明确证明自己能力的任务,而放弃那些可能会导致失败但却能开辟一片新天地的任务;而具有成长性思维模式的人却与之相反,他们具有好奇心,喜欢接受挑战,喜欢在挑战和失败中不断学习和成长,喜欢在不确定中胜出。最典型的就是,固定性思维模式的人容易将别人的成功视为威胁,而成长性思维模式的人不会将别人的成功视为威胁,而是当作一种鼓励。

很明显,在发展稳定的、传统型的大企业中人们更容易形成固定性思维模式,而在创业公司或创新性企业则更需要成长性思维。刘凤瑜以HR 为例,微软的HR 招聘了许多具有丰富人力资源管理经验的人员,过去他们可以“一年的经验用十年”,但是在成长性思维模式下,可能是“十年的经验只能用一年,或者一次”,因为成长性思维要求HR 的每一个工作人员每完成一项工作任务之后,都要求问问自己“如果有机会能够重做一遍这项工作,如何做的与现在不一样而使其能够对公司业务、团队或者其他人产生出更大的积极影响力”。这正是转型发展中微软所需要的。

据刘凤瑜透露,微软推行成长性思维企业文化已有三年多了,也有着相当多的落地行为,其中伴生的核心价值观之一就是推崇多样化与包容性文化。

以微软中国为例,公司在招聘人才时特别重视其价值观、潜能、系统性思维、团队合作等胜任力因素,而非工作经验、学历、国籍、性别等因素。如果微软中国内部出现某个空缺职位,本土和国外同时有人应聘,一定会“将这两人搁在一起比较,择优录取。”“我们不会刻意从国内或国外招人,要做的是一定要在正确的时间为正确的位置找到正确的人”。据了解,微软中国还有一支专门招聘团队设在美国,专门为微软中国招人。通过这个机制,微软中国招聘了很多优秀的外籍人才和中国留学生,为微软中国集聚了一大批优秀的人才。这样的机制保证了微软中国内部人才的多元化,使得每个事业部和职能部门(包括人力资源部门)都会有不同国籍的人在一起工作。而多元化的人才一同工作,为推动公司的业务发展奠定了良好的基础。

在包容性方面,微软向全体管理人员和广大员工提倡至少十个具有包容性的工作行为。比如说,当你对某人出现强烈反应前,问问自己为什么?在沟通中要学会仔细聆听,直到讲话人认为你已经听明白了他/ 她的意思为止;在征询意见时,包容并寻求来自不同背景的人的意见和建议;当你觉得所处的环境让你感到不舒服,那你需要问问自己,检查一下自己内心的假设等等。其目的是要确保每一个管理人员在做出任何决定时,能够准确地听到每一个人的声音。正因为如此,人们在工作中更乐于团队合作,团队的凝聚力也变得越来越强。

大量的研究表明,一个多样化的团队是最具有创造力的,生产效率也是最高的。微软对此深信不疑,微软今年交出的成绩单也证明确实如此。狼性文化转向磁性文化在成长性思维的要求下,微软也变得“温柔”起来。用刘凤瑜的话来说就是,微软由过去相互挑战的、甚至带有“攻击性”的狼性文化转为现在更为相互合作、“成就他人”的“一个微软”的磁性文化。这也是微软近几年来企业文化转变的一个核心,即从竞争性变成合作性。他回忆,这场变革三四年前就已经推行了,微软美国总部还曾专门组织了一场组织变革大会,推动企业文化由竞争性转向合作性。

微软企业文化变革贯穿着微软组织变革的全过程,贯穿于企业业务整合的全过程,从业务重组、组织调整、人才筛选、人才培养,再到公司绩效管理、内部的管理沟通。

首先在人才招聘环节,微软在招聘时,除了看应聘者的经验、能力之外,最主要的一点就是看对方是否具有团队合作能力。如果没有这一能力,即使其他方面再强,也可能不会予以录取,在选拔环节就去除掉那些没有合作精神的“刺头们”。微软的HR 在招聘时会花大量时间用于理解所要招聘的职位资格条件上,“他们要非常准确地理解和把握所要招聘的职位,弄懂职位的真正需求,而不是简单的需要什么样的专业、拥有多少年的经验等等”。准确的职位理解让他们在面试过程中轻松很多。据了解,准确的职位理解、精准的候选人筛选和推荐,使得进入面试环节的候选人能够大概率地进入微软工作,这也大大减少了招聘环节的时间。

其次是在绩效评估环节,据了解,微软在绩效评估时,评价的重点不是员工的工作业绩而是其产生的影响力。微软主要从三个方面对员工的绩效进行评估:一是对公司业务的影响力;二是对团队成功的影响力;三是对别人成功的影响力。在刘凤瑜看来,这三个标准中独独没有一个“评价一下自己成功”的标准,所有的关注点都集中在员工对业务和他人所产生的影响力上,指向团队合作,从而增加了整个公司的凝聚力。

过去,微软多年来一贯实行末位淘汰制,这种制度是非常残酷的。譬如某一工作团队,年终考核按比例会淘汰最差的一员,即使这名最差的员工在年中主动离职了,但年末在团队中还是需要淘汰一员。这一机制备受诟病,微软员工倍感压力,在这一背景下,人才流失越来越严重。如今,新的绩效评估标准则会更多根据员工所产生的积极影响力的大小来排定绩效座次,并据此给予员工相应的激励。

这些变革让微软显得更为温情脉脉,更重要的是,在微软新的企业文化的推动下,微软在员工管理方面也变得更加灵活。据了解,正常情况下,微软员工上班不需要打卡,每个员工根据其工作性质,在与其主管充分沟通后可以每周选择一天或多天在家办公。在微软管理层看来,员工的每项工作都有着自己的衡量指标,只要实现目标即可,没必要天天坐在办公室。目标结果导向而非出勤导向也正是微软管理层在日常管理中的成长性思维的一个体现。

这样的管理文化也让微软中国的员工整体上更容易建立起客户至上思维,更能设身处地从顾客的角度去考虑问题,去设计工作流程。这样的顾客至上思维不仅体现在业务部门,连HR 类的行政部门也都如此。比如,在员工入职流程设计上,微软人力资源管理部门在重新梳理流程的时候,是从客户的角度而非操作人员的角度来进行重新设计,考虑的是如何使得新员工而非工作人员更加的方便,考虑如何设计才能使顾客能够产生更愉悦的体验。譬如使用公司SharePoint 等办公智能化工具,使员工能够通过自助服务将其诸如请假的支持性文件、报销等工作皆可以通过网络自动实现;再如,目前人力资源部正在与保安部等相关部门一起,通过流程再造和相关工具,争取使新员工入职当天就能够获得识别证,为新员工提供温馨的入职“欢迎小礼品”等,从而提高新员工的入职体验。

细节化的行为更能显现出思维的转变。对此,刘凤瑜深有感触,管理层和员工这些行为的变化,微软新的企业文化功不可没。而公司目前之所以能够成功地实现其战略转型,在很大程度上应当归于公司企业文化的重新的塑造和坚持不懈。在刘凤瑜看来,公司目前所取得的成绩都是企业文化驱动组织变革的具体体现。他解释,员工所有的工作行为都是跟公司所倡导的企业文化一脉相承的。人才培训开发计划如果说微软企业文化变革是其转型的主导力量,那么员工的稳定性则为转型奠定了坚实的基础,这离不开微软对于人才的重视。

一直以来,微软都有着一整套人才培训开发计划,以“职业模式+ 技能差距+ 业务需要”为中心,通过对员工职业发展需求的调查分析,为员工制定相应的职业生涯规划和学习培训计划。职业模式包括职业阶梯、职业能力与职业经验。员工首先根据自己的实际情况和职业目标选择出适合自己职业阶梯,比如,管理路径或者专业路径,然后公司会根据员工不同的职业路径,参考他们所需要积累的职业能力和职业经验来决定培训的具体内容、时间和方式。

在明确职业模式之后,微软会根据员工的技能差距与业务需求提供针对性的人才培训计划。微软的人才培训开发计划遵循“70-20-10”的原则:通过授课、讲座的方式让员工获得10% 的基础专业技能;导师的一对一辅导帮助员工实现20% 的能力提升;其余70% 的知识和技能则需要员工通过直接工作经验和在职培训获得。

转型中,针对老员工们,HR 则会协同管理层,按照具体能力进行匹配。分三类情况分析:一是基本上能够满足转型后新业务需求的,自然过渡;二是有潜能的,就会加强相关知识培训,通过学习与培养,去适应转型;三是,不能满足需求的,也无法适应的,就会考虑进行业务调整。“这一两年其实也没闲着,基本上就人员调整幅度还是比较大的”。

换工作不换公司

尽管如此,但微软依旧面临着人员流失的挑战。如今招聘市场上,企业多样化、人才选择多样化,加上越来越多的职场人士会更为注重自身的感受,在意工作所带来的成就感,以及近两年中国创业风潮兴起,导致大企业的人才流失率越来越高。微软也不例外,张亚勤、陆奇等业内知名专家都是从微软出去的。

面对这样的问题,微软鼓励员工内部创业,支持他们抽出一定的工作时间和精力去从事一些有助于公司发展的创新活动。比如,在微软车库中,任何微软员工,无论位于哪国、何种岗位、层级高低、正式或实习,均可以在微软车库寻求一个“工位”,着手打造自己感兴趣的创新项目。只要员工的创意足够好,微软中国会像支持外部孵化器一样,对员工进行投资。

从2014 年开始,每年7 月微软都会举办一场骇客马拉松(Hackathon)活动,5 月,微软就会向内部员工公布骇客马拉松活动的在线报名入口,所有员工哪怕是实习生,都可以在网站上注册信息后创建项目招募团队成员。“回家”应用程序就是在微软举办的“骇客马拉松”中诞生, 它通过微软人脸识别应用程序编程接口寻找走失儿童。2015 年12月, 微软开始与“宝贝回家”志愿者协会合作,通过人脸识别技术帮助寻找走失儿童。

另一方面,微软中国内部员工流动也更为通畅,“换工作不换公司”。员工可以根据自身发展的需求,转向不同的部门和岗位。实际上,微软此前早已有这样的制度,但碍于各方面的原因,这项制度一开始推行时遭到各个部门的反对,毕竟内部人才流动涉及到的利益方有些多,“理论来讲,内部流动最好能争得内部领导的同意,但总会有人不同意,不同意员工就会离开公司”,导致这项制度一直未能取得应有的效果。

近些年来随着市场对人才的竞争越来越激烈,微软开始大力主推这项制度,即使会遭遇反对,但微软原首席人才官Lisa 和现任首席人力官Kathleen Hogan 却坚持,“当竞争对手挖你的人时会征求你的同意吗?”。如今只要员工有这方面的需求,可以不用征得本部门负责人的同意就可以通过正常的面试流程调职到其他部门。“只要有人要,内部就可以走,不需要你(部门负责人)同意,你放也得放,不放也得放。”

“允许试错,鼓励创新”,刘凤瑜感慨,微软不断努力为员工提供良好的发展平台,给每个员工自由发挥的空间。如今的微软不仅更为人性化,也更具有吸引力,这也许就是它转型成功的关键。(李源丨编辑)

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论